来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）

作者/吴琳琳

今年10月，盒马鲜生创始人兼CEO侯毅的朋友圈发了这样一段话：“盒马首创线上线下不同价，因为线上有很高的配送成本，线下成本低，所以线下的价格比线上低才是合理的，所以盒马所有的标品线下价都直降20%以上，欢迎到门店选购。”

这样表面看起来的一次全面降价活动，其实意味着盒马开启了“硬折扣”店的战略转型。

此次活动中，盒马鲜生线下门店的不少商品降价，赢得了许多消费者的欢呼，但同时，也有一些人开始对盒马不满，他们就是过去选择花钱成为盒马会员的消费者。不满主要聚焦于两点：一是线上价格高于线下，二是线下门店的降价产品无法与会员的88折同时享用，而一些商品几乎打到7折左右，远低于盒马会员享受的88折。这意味着，消费者花258元办理会员，并不能帮自己买到更便宜的产品。

面对会员的不满，盒马的回应是消费者可以综合考虑自己的购买习惯来选择，如果选择不再继续使用会员权益，可通过App或者到门店操作退会员。

而且，活动之前就有盒马工作人员发现，原本一直推广宣传的盒马会员，公司好像很少再推了，说明盒马确实在有意减少会员的宣传力度。

另一方面，“会员制仓储式超市”的鼻祖Costco在严打共享会员卡，因为其影响了Costco的会员收入。而且，其首席财务官Richard Galanti也曾在财报电话会议上表示，“在某个时候我们会提高会员费。”因为Costco正在进入一个低个位数的可比销售增长时期。

一边是弱化会员制，走向“硬折扣”的盒马，一边是可能提高会员费，但坚守会员制的Costco，两个走向不同方向的商超领导品牌，共同说明了一个道理，商超付费会员模式在面临困境。

在这些领导品牌面临困境的同时，另外一番景象却是，在Costco、山姆会员店和盒马X会员店的引领下，麦德龙、永辉、人人乐、家家悦、华联等国内消费者熟悉的商超品牌，都先后开启了付费会员模式，将付费会员视为救命稻草。

那么，付费会员制是否真如期望的那么美好，能成为商超转型的有效路径？盒马和Costco遇到困境的原因是什么？我们今天来探讨一下。

为什么“付费会员制”受追捧？

近年来，付费会员制之所以备受追捧，反映了消费市场的深刻变革。

需求端，随着中国经济发展，中产人群的不断壮大，他们追求更优质、差异化商品和服务的需求需要被满足。同时，在数字化趋势下，利用先进的数字化工具和大数据技术，深入洞察消费者需求，进行消费人群细分，并为不同消费人群带来个性化的产品和服务成为可能。

供给端，随着存量时代的到来，商超企业间的竞争进入白热化。

在电子商务盛行之前，传统超市和大卖场通过高昂的货架费和商品毛利赚取利润。这些商店因其便利的地理位置，成为供应商和消费者之间必不可少的中间商。然而，随着电商的兴起，这个模式受到了挑战，因为供应商可以直接在线上销售产品，减少了对超市的依赖。社区团购和生鲜电商的兴起进一步加剧了这种紧张，消费者逐渐发现，超市提供的产品不再吸引人。传统商超开始节节败退。

与此同时，以Costco、山姆会员店付费会员制商超，通过提供优质商品，重新激发了消费者的购物热情，不断逆势增长。这种模式下，企业不仅可以通过预收会员费获利，还能改善企业资金流状况，并增强会员的品牌忠诚度，保障复购，对企业来说是很有吸引力的选择。

付费会员制模式成功的要素是什么？

付费会员制的模式并不复杂，其主要盈利来自会员年费和消费，其中会员年费占收入的绝大部份。会员制商超希望的，是给会员带来价值感，稳固消费者对品牌的粘性。因此，如何吸引和留住会员，是其核心课题。

要做到这点，首先，会员制商超采取了一种精准的市场定位策略：明确目标客户群，然后提供专门为他们定制的商品和服务。这种策略不仅能降低尝试满足所有人需求时所带来的高昂成本，还能满足特定人群的深层需求，从而提升客户满意度，带来高效且可持续的商业发展。如Costco和山姆，就把目标客户明确定位在中产家庭人群，并把会员卡的付费作为筛选和吸引目标客户的工具。

在明确了目标客群之后，要成功吸引他们成为付费会员，则需要满足他们的独特需求，这些需求可能来自以下几个方面：

• 价格优势：会员专享折扣。

• 品质保证：高标准的商品和服务。

• 个性化体验：根据偏好提供定制化服务。

• 便利性：提供更便捷的购物体验，如优先配送。

• 情感联系：建立品牌与会员之间的信任和情感纽带。

对商超来说，满足会员的这些需求，需要落地到品牌理念、会员权益、商品、渠道上，而背后，则体现的是企业在会员大数据支撑下的，供应链的快速决策和反应能力。

1. 品牌和经营理念是支柱

在品牌理念上，以Costco为例，其长期坚持“极致性价比”。多年来，企业内部一直有两条硬性规定：一是所有商品毛利率不超过14%，一旦高过则需要回报CEO并经董事会批准；二是如果外部供应商在别的地方的价格比Costco低，它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。这两条规定都围绕品牌理念展开，从而建立了消费者对品牌的信任。

在经营理念上，Costco围绕中产消费人群，把零售看做一个综合服务业态，而不只是商品售卖。从其会员权益中可以看出，除了最核心的超市购买权，Costco还提供餐饮、听力服务、眼镜、轮胎修护等各项服务。

2. 商品和供应链是核心竞争力

对付费会员制商超来说，最重要的还是在商品上下功夫，提供差异化、有品质、极致性价比产品。

这就需要企业：一是以品类为核心、以消费者洞察为驱动打造差异化产品；二是供应链一体化，取消所有中间环节，打造极致性价比产品和网红爆品；三是具备全球化采购能力，提供全球优质产品。

以山姆会员店为例，通过数十年积累的超过400万会员的数据库，为其精准选品和满足消费者需求提供了坚实的数据支持。

通过分析数据，山姆精准提高生鲜商品垂度，推出迎合消费者喜好的一千多款购买频次高的生鲜产品，从鸡蛋、水果、肉菜等日常必需品，到帝王蟹、prime牛肉等高端商品。确保店内产品（SKU）既符合会员的需求，又保持独特性和多样性，从而极大的提高了会员的复购率和产品渗透率。

同时，通过数据分析，山姆可以把SKU精简到4000个，远低于传统大卖场的20000-30000SKU，由于这些SKU都是精选出的有客群针对性的产品，提高客户满意度和复购率的同时，又可以极大降低运营成本。

山姆首席采购官张青曾明确表示，山姆为会员提供的核心价值有两点：一是通过差异化商品为会员提供惊喜；二是借助供应链优势帮助会员省钱。

与很多商超简单地引入商品不同，山姆主要利用会员洞察、自身的经验和与供应商合作推出新品。山姆的很多爆品，都是这么产生的。

如果现有市场商品无法满足会员需求，山姆会设立新的商品标准，与有研发能力的供应商，共同开发 “山姆标准”的新商品。这一“共同开发”商品模式是通过对会员需求的洞察和积累的会员数据，判断和定义出新商品的方向、口味、规格等，再由供应商投入原材料、设备、技术制造出符合山姆标准的产品。山姆会通过内部团队和第三方公司进行整个供应链的全程管理，以提升产品性价比，并在最终价格中体现出节省下来的成本。

假设山姆在中国的400万付费会员都是支付的260元会员费，就能为山姆带来10亿元以上的进账，这400万会员和10亿元进账，就是山姆在供应链议价权上的保证。

以自有品牌Member’s Mark的洗衣凝珠为例，山姆坚持要把价格降至1元/颗以下，远低于市面主流的1.5元，很大程度上反应出对其供应链的管理及议价能力。 随着销量攀升带来的规模效应加持，加上对供应链的不断优化，凝珠售价由最开始一盒168颗149元，最后降到了69.9元，洗衣凝珠被做成了一款爆品。

还有山姆创新开发了有食补功效的燕窝粥这个品类。通过在材料、口味、功能性、包装上精益求精，推动供应链的全面改革，特别是对印尼燕窝供应链进行深度整合和优化，使原先售价168元的6碗装燕窝粥降至119元，Member’s Mark燕窝粥成为养生滋补产品中的热销品。

除了差异化商品供应，全球化采购能力，也为山姆建立了产品优势保障。

利用沃尔玛的全球供应链基础，山姆能够从全球各地精选商品，直接与制造商和成熟的物流商合作，从而有效地将全球优质商品带到中国市场。这种策略不仅降低了运营成本，而且由于高效的集中采购，山姆在价格谈判中占有优势，能够为会员提供性价比极高的产品，比如价格远低于市场的高端品牌商品。

例如飞利浦便携烧水杯进入山姆会员店后，出货量迅速增长，达成了规模化，合作厂商增开了5条生产线配合，大批量的采购进一步达成更低的采购价格。

3. 营销和渠道是放大器

虽然优质的产品本身就会产生自传播效应，但对于有多SKU、高复购、强竞争特点的商超来说，营销推广和渠道覆盖对于获取和粘住会员仍然十分重要，特别是在消费者对新颖、有趣、便利要求更高的今天。

以山姆为例，通过整合线上线下资源，成功扩大了其市场影响力。

在线上，山姆利用新媒体平台，通过网红打卡、小红书推介、自有账号运营等与消费者互动，打造爆款、提升品牌形象、拉动复购。

另外，面对如今会员对于购买便利性、送达效率的高要求，山姆也与京东达成战略合作，进行两个平台的流量融合。如“山姆京东到家”、“山姆极速达”服务，为山姆带来了极大的市场增长。此外，通过设置前置仓并采用先进的冷链物流技术，山姆在确保品类齐全和商品质量同时，极大提高了交付效率，保障了会员的满意度。

盒马和Costco遇到困境的原因是什么？

从上面的分析可以看出，付费会员制模式对企业要求极高的模式，从品牌和经营理念，到商品和供应链，再到营销和渠道，其考验的是企业应对激烈竞争的综合素质和能力。

对Costco、盒马和山姆这些领先企业来说，因为仍然存在短板，也会在竞争中面临困境。

盒马鲜生创始人兼CEO侯毅曾说：“目前国内自有品牌的开发能力、上新速度，整个体系是不完美的，包括我们的供应链体系。我们要培育好供应链能力，极具价格竞争力的采购体系。目前这些在国内也是缺乏的，这些都是短板。我们在鲜食等品类研发上，具备很大优势。但是光有这些优势是远远不够的。因为在会员店品类结构中，生鲜产品占比并不高。如果想要全面的竞争，标品、日用品等品类必须要得到全方位的能力提升，我们需要很长时间去补上这个短板。”

因此，面对竞争的短板、经济周期下行与上市的压力，盒马决定弱化付费会员制，走向更大的人群市场，把硬折扣作为破局之路。

另外一边，Costco的困境主要来源于综合服务业态经营理念遇到瓶颈，以及渠道建设的不足。

在国外，跨业态复合服务贴合消费者需求，受到广泛追捧，构成Costco的核心竞争力，但在中国落地并不那么顺利。如国外店铺内提供的药品销售服务，在国内法规的限制下难以实施；国内外的餐饮管理政策差异导致了运营管理的复杂性；在国内如何合规地提供验光等健康服务仍需探索等，这些都影响了国内会员权益的设计。

此外，开市客的在线销售渠道是急需加强的一块短板。Costco在国内市场的数字化业务开展比较晚。今年开始，Costco才通过第三方服务商合作在国内试水到家配送业务，但目前业务市场反馈一般，其开展范围较小，仅限于长三角城市，但却并不包含上海，且由第三方来开展该业务，很明显和山姆的“极速达”业务无法相提并论。

面对中国市场续卡率只有60%，远低于美国、加拿大超90%的续卡率，在坚守付费会员制的初心下，如何快速弥补短板、应对市场变化，仍然是Costco要面对的问题。

付费会员制是否商超转型的有效路径？

有报告显示，中国仓储会员超市行业市场规模持续增长，预计2024年市场规模达387.8亿元。

如今，这个赛道已经迎来了各大商超品牌百花齐放，成为了火热的赛道。

但从目前发展来看，许多商超仍处于探索阶段，付费会员制的运作模式尚未被广泛理解和接受。不少商超仍面临着初期供应链高成本、需求洞察难等问题，还需优化产品组合、销售策略以求盈利。同时，新兴的零售模式不断对付费会员制商超构成冲击，行业的竞争格局仍未稳固。

所以，付费会员制是否商超转型的有效路径仍未可知。

只是，无论如何，消费者希望获得高性价比产品、独特价值、优质体验的需求不会变，企业只要“以消费者为中心”，提高自身洞察消费者需求、快速决策和反应的能力，通过不断探索，一定能在竞争中脱颖而出。