来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/刘春雄

硬折扣背后，是供应链革命

休闲零食硬折扣打响了供应链革命的第一枪，硬折扣和自有品牌将会从休闲零食赛道向其它垂直品类和综合品类渗透。

硬折扣的背后，其实是供应链革命。

正是供应链革命，为硬折扣的低价提供了可能。

这是欧美日已经经历的商业过程，中国不可回避。经历过互联网商业“插队”后，中国商业要补上这一课。

面对供应链革命，各类厂商心态各异。

很多经销商认为，硬折扣天然对经销商不友好，供应链革命就是革自己的命。

有些小厂家认为，机会来了。以后不用花人力做渠道，更不用深度分销了，直接参与零售商竞标就行了。

有些大品牌认为，反正我有超级大单品，经历过多轮乱价冲突后，大牌已经有了免疫能力。而且每一轮商业革命，恰恰提供了提高行业集中度的机会。

因为硬折扣刚刚打响供应链革命的第一枪，以后还会有第二枪、第三枪。有人看到了第一枪，就以为硬折扣不过如此。不知道第二枪、第三枪后的真正状态是什么，更不了解供应链革命的实质是什么。

我认为，供应链革命实际上是通过渠道的重新梳理，进而重新划分工厂、品牌商、经销商、零售商的势力范围，特别是划分了价格带势力范围。

未来会有三个典型价格带：

一是硬折扣价格带，硬折扣是零售商自有品牌的自留地，品牌商难染指；

二是大众名牌价格带，主要是国际国内的知名品牌的超级大单品占据，成为品牌商的护城河，也是未来销量最大的一个价格带；

三是高端和奢侈品价格带，规模不大，附加值极高，品牌极具个性，这个价格带是未来品牌商最活跃的舞台。

硬折扣是零售商的自留地

传统渠道是：厂家（代工）→品牌商→经销商→零售商。

供应链革命，就是把传统深度分销的所有环节，一步一步砍掉，直到砍不动为止。从渠道层级看，供应链革命要打三枪，才算真正完成。

第一枪：由经销商向零售商供货变为品牌商向零售商直接供货。

供应链变为：厂家（代工）←品牌商←零售商。

敲黑板，此处供应链与前面的渠道有两处差别：一是供应链少了一个环节，即减掉了经销商；二是箭头方向是反着的，表明供应链的主导方与渠道的主导方不同。渠道的主导方是品牌商，供应链的主导方是零售商。

目前的休闲零食硬折扣只是走到了这一步，这更是让很多小厂家，特别是休闲食品的小厂家看到了机会。

供应链革命的第一枪为什么从休闲零食开始？

因为休闲零食渠道最长，渠道毛利最高，并且缺乏全国性知名大品牌。从休闲零食开始，第一枪就能产生足够大的折扣空间。快消品其它品类渠道毛利就没有这么高。一般来说，厂家直供比经销商供应能够带来10%~20%的折扣空间，但休闲零食显然高得多。

休闲零食硬折扣起来后，与很多朋友聊过一个话题：还有哪些品类有像休闲零食这么大的渠道毛利空间？我回答，只要是长尾品类都有可能，但寡头状态的品类不可能。

第二枪：零售商找代工厂代工做自有品牌。这才是真正进入了硬折扣的节奏。没有自有品牌的硬折扣，一定不足够硬。但目前休闲零食品类显然做不到，主要是休闲零食的细分品类、SKU太多，而且变化太快。

此时，供应链变为：厂家（代工厂）←零售商。

供应链革命的第二枪，能产生多大的折扣空间呢？有的行业可能达到70%-85%。当然不是所有的品类都有这么高的折扣空间，但肯定远远超过第一枪后的折扣空间。

供应链革命的第二枪，实际上是干掉了品牌商，自己当品牌商（自有品牌），但也是有代价的，就是要承担品牌商过去承担的职能，比如产品研发、市场推广。

所以，供应链革命的第二枪，难度远超第一枪。可以说，目前绝大多数零售商没有这个能力。但是，时代进步肯定会迅速催生这个能力。

目前，像盒马、蚂蚁商联已经具备这种能力，其参考指标是自有品牌。

由自有品牌带来的硬折扣，才是硬折扣的常态。

没有自有品牌的硬折扣，是供应链革命不彻底的硬折扣，一定会成为继续革命的对象。

第三枪：零售商自建工厂。欧洲最大的硬扣店品牌舒尔茨就有自己的食品工厂。中国的很多便利店，包括7-11、全家等，也有自己的食品工厂。

当然，自建工厂有一定前提条件，有足够大的规模（销量足够大），销量比较稳定，从而能够做到生产利润、流通利润和零售利润通吃，重度垂直。

真正的硬折扣一定是在保证品质的情况下，成本做到极致，供应链做到最短。只要供应链还有中间环节，就有继续革命的空间。因此自有品牌直接代工甚至自建工厂，才是真正的自有供应链革命的正常状态。

硬折扣是零售商的自留地。就是说以自有品牌为基础的硬折扣完成的时候，是没有品牌商和经销商参与空间的。

现在供应链革命已经打响了第一枪，会不会只有第一枪呢？

不可能。

供应链革命一旦启动，所有的商业体系都身不由己，被供应链革命的洪流裹挟。所以短期内一些品牌商可能有机会，长期看，在硬折扣自有品牌领域品牌商没有机会。代工厂可能有，品牌商没有。

当然，一定要注意，自有品牌（硬折扣）不会涵盖所有价格带，只要是低价格带空间，就是零售商的一块自留地。

超级大单品是品牌商的护城河

硬折扣会不会蔓延到所有的价格带？当然不会。

用户黏性超强的大众品牌就比较安全。比如，乳制品头部两强的超级大单品，方便面头部两强的超级大单品，啤酒头部三强的超级大单品。至于可口可乐、宝洁的超级大单品更不在话下。

真正品牌的价值，就是能够抗衡低价，让消费者对价格不敏感。所以，硬折扣的出现，才是检验谁是真正品牌的时候。

即使是硬折扣时代，零售商仍然要靠知名品牌引流，自有品牌盈利。通过不同品牌的组合引流与赚钱，这是零售商屡试不爽的法则。

头部品牌，特别是头部品牌的大单品，不仅是引流产品，而且不怕乱价。

可口可乐和宝洁经历了互联网这么多轮赛道的乱价冲击，何曾影响过他们？

2023年东方树叶这么火爆，几乎休闲食品硬折扣店都在用东方树叶引流，东方树叶害怕乱价吗？零售商如果做一款XX树叶的自有品牌，哪怕比东方树叶便宜也难敌东方树叶。

知名大众品牌的超级大单品，对于零售店是刚需，是引流的刚需，也是自有品牌无法替代的产品，是对硬折扣敏感度不高的商品。

更重要的是，大众名牌价格带才是销量最大的价格带。在价格带的正态分布曲线中，处于中间位置。比如，伊利1200多亿的销售，5个百亿大单品，2个200亿大单品。

拥有超级大单品的品牌商，才不会主动找零售商竞标。

对于头部品牌商来说。如果零售商想要直供，肯定需要有足够的规模，否则只能去找经销商。

一旦直供，那么从产品出厂开始的一系列服务，就要靠零售商内部的物流体系了。经销商是不会提供在地化服务的。如果需要，那也是有代价的。

为什么特别强调头部品牌的超级大单品呢？伴随着硬折扣的推进，零售商必然会有一个同步动作：压缩品牌商的SKU，让销量向少数超级大单品集中。

只有销量向少数超级大单品集中，才能够更好地形成规模，进一步解决供应链问题。

没有规模，就没有供应链革命。

头部品牌的经销商，肯定有生存空间。毕竟全国600多万家零售终端，多数不具备供应链直供能力，仍然需要经销商提供深度分销。

最难的有可能要数二三线品牌，他们的用户黏性不够大，夹在自有品牌与知名品牌中间左右为难。因此，供应链革命天然也会对各行业再次整合，相当多的二三线品牌会消失。

在休闲零食硬折扣中，不得不降价的品牌，问题在两方面：一是品牌黏性不够；二是缺乏超级大单品。超级大单品是品牌商抗衡硬折扣的底气。

高端才是未来最活跃的价格带

上帝关上一扇门，会打开一扇窗。供应链革命，品牌商逐步退出低端领域，那么，他们的生存空间在哪里？

很多人想象不到的答案是：在高端。

近几年，弥漫着消费降级的喧嚣。其实，在经历了消费数量的增量、过量、再缩量（减量）的三阶段后，无论经济大环境好坏，中国快消品都进入了结构调整时代。3年疫情，高端和奢侈品是增长最快的板块。

过去，我们认为高端是大品牌的天下，但你看，可口可乐公司、宝洁公司，他们做高端吗？

他们是典型的大众知名品牌。20多年前，或许有中国消费者视其为高端，现在看，他们是典型的大众名牌。

低端和大众靠规模，高端靠差异化和附加值。

过去很多人说小企业可以做差异化，其实在低端里面是很难差异化的，高端才是差异化最合适的舞台。

过去有人说，低端好做，高端难做。现在恰恰相反，低端最难，高端反而相对容易。

当然有人会说，低端都做不好，怎么做高端呢？有的企业做低端是因为在市场竞争中被挤到了低端价格带，有的企业做低端是因为错过了大众品牌价格带发展的最佳时机。

最近几年，我见过相当多的企业转型高端成功的案例。

未来低端难，主要难在规模门槛太高。高端难，难在方法不当。

突破方法门槛比突破规模门槛，相对容易。

小企业做高端成功了，然后大企业收购。这是资本市场的常规动作。

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作者/刘春雄