来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/刘春雄

校审/何雯

先说几个结论性的观点吧。如果认同就继续往下看。    

第一、内卷出巨头。内卷是多数行业演进过程中的必然现象，也是对抗性竞争必然要经历的过程。

第二、内卷有前台内卷和后台内卷。做规模时内卷在前台，做附加值时内卷在后台。前台内卷看得见，招式清晰。后台内卷看不见，拼内功。

第三、内卷进化分四个阶段。卷价格、卷渠道、卷供应链、卷品牌。

第四、如果你认为别人不内卷，那是因为曾经内卷过了，特别是已经过了前台内卷阶段，到了内卷的最高阶段，即恐怖平衡。

第五、只有不对维度的竞争才能逃离内卷，即高维打低维。

内卷是竞争性领域必然现象。体育、战争、营销、政治、经济，哪个领域不内卷？也无法逃离内卷。有时候看似没有内卷，其实只是更高水平的内卷。

有人定义内卷为，努力收益比下降的现象。其实现在内卷更多地意指，为竞争设置更高壁垒的现象，从而更快地实现淘汰和集中。

内卷有一个前提，就是在同维度条件下的PK。进入高维打低维时，内卷就没那么激烈了。

巨头从内卷中来

巨头从何而来？当一个行业的成千上万家小企业分散市场份额时，是没有行业巨头的。

行业分析中有一个指标，即行业集中度，通常用CR4和CR8，即行业头部4家或8家企业所占市场份额表示。

市场集中度也是行业成熟度的指标。巨头出现，表明行业成熟度高。本该集中的行业，没有行业集中度，说明行业不成熟。

行业集中度从何而来？从内卷中来。

在讲内卷这个话题时，要特别强调一个概念，即行业的终局格局的集中度。一个行业大概有3种终局状态：

第一、寡头垄断（高度集中）

工业革命以后形成的行业以及外来输入行业，多半是寡头垄断行业。汽车、家电、手机、电脑、饮料、方便食品工业革命产生的行业，都是少数几家（通常是3家-5家）居于垄断地位。外部输入行业，如啤酒、乳制品等，同样是高度集中。

越是寡头垄断的行业，内卷越严重。

只有内卷，才能让绝大多数企业死亡，然后市场份额向少数几家集中。死亡的企业占比，有的是90%以上，有的是99%以上，更有的高达99.9%以上。

啤酒行业原来每个县几乎都有啤酒厂，现在国内只有“三大五小”。方便面行业曾经有数百家品牌，现在只有少数人知道第五名是谁。矿泉水的行业集中，诞生了中国首富钟睒睒。华强北曾经有大量手机企业，红米一出，内卷成功，清理门户。

一将功成万骨枯。只有极其惨烈的内卷，企业的批量死亡，才能完成行业集中。

第二、高度分散

有些行业，企业大小都能活，因而内卷程度不那么激烈。比如，中式餐饮、（地方特色）调味品、（地方特色）休闲食品等。这些行业，多半是农业文明时代的行业，数千年来都是高度分散的。

第三、有限集中

介于寡头垄断和高度分散之间，比如化妆品、服装、白酒等行业，通过差异化占据一定市场份额。有巨头，也有小微企业。

上述三种行业终局格局中，越是集中度高的行业，内卷越严重。内卷是这些行业天然的生存状态。

价格战是最原始的内卷

价格战的本质是提高行业盈亏平衡点，前提是规模经济，结局是让低于盈亏平衡点的企业“批量死亡”，从而实现行业集中度提高。

比如，价格战之前，行业的盈亏平衡点是10亿，价格战之后盈亏平衡点提高到30亿，那么，低于30亿规模的企业将会面临消亡，而且是集中消亡。

当我们谈论价格战时，实际上有两种完全不同的价格战：

第一、中小企业的低价骚扰

当中小企业生存困难时，第一想法往往是降价。但这种降价不会对行业盈亏平衡点发生影响，对大型企业也只具有骚扰作用，无实质性影响，因而降价方往往还有点收获。

第二、行业龙头改变盈亏平衡点的价格战

这种价格战一打，龙头企业集体应战，市场份额快速向龙头企业集中，中小企业应战也无用。

这种价格战，打赢了就是行业龙头，打输了就消失或被收购。因为会改变行业盈亏平衡点，所以不能无视，不参战就是认输。

最早打价格战的是家电行业，原来每个家电品类都有几百家企业，价格战之后品牌数量迅速减少，现在已经呈现寡头状态。

啤酒行业、方便面行业、火腿肠行业，目前呈现寡头状态的行业，基本上都打过价格战。

记得20多年前的价格战，行业专家几乎都反对。谈共赢的比较多，或者说先做强再做大。我参与过那时的价格战，价格战一定要打，而且一定要打胜，你死我活的时候，哪有共赢？合谋共赢是违背市场经济规律的。

价格战是那个时期生存的最高战略之一。我甚至称为价格战战略。这种价格战的目的就是“清理门户”，卷死对手。

跨国公司进入中国市场时，本身就是巨头，早就卷过了，在竞争中有高维优势。让中国没有卷过的中小企业与跨国公司直接高维竞争，那是不现实的。

中国企业之间，内部先卷起来，卷出巨头。然后才获得与跨国巨头对抗的资格，在高维度竞争。

有人问，现在的促销战是不是内卷，是不是变相价格战？

我的观点是：促销是中国独特的生意方式之一，目的是让消费者“占便宜”，是一种软折扣。

即使目前进入硬折扣阶段，软折扣模式恐怕也会长期存在。因此，只要是价格可复原的促销，不应该视为价格战。

渠道战是前台内卷

公众有感知的内卷，都在前台。价格战在前台，渠道内卷在前台。只不过渠道内卷只有专家和行家才有感觉，公众没什么感觉。

只要在前台，就有对抗性PK。对抗性PK，一定是内卷。

你做省代，我就做市代；你做市代，我就做县代；你做县代，我就做深度分销；你做深度分销，我就做终端拦截；你做终端拦截，我就做用户运营（bC一体化运营）。

渠道门槛越来越高，不是内卷是什么？

把门槛抬高到让对手放弃，就是内卷。

这么做的代价是什么？表面上看是渠道扁平化，离终端和消费者越来越近了。实质上是内部管理层级越来越多。

产品要覆盖中国600多万家终端店，销售部内部管理层+渠道层级，必然达到6级。

那么，渠道内卷到底是卷什么呢？

在经销商小型化的前提下，一卷厂家能否招聘、训练出上万营销人员；二卷能不能有效管理高达6级的渠道层级。

数万人的渠道队伍，能不能形成有战斗力的组织，其实也是一种内卷。面对深度分销看似简单，实则是难度极大的内卷行为，多数企业知难而退了。

对抗性竞争状态下的内卷，就是设下内卷的新门槛，你能过门槛就一起前进，不能过就放弃、服输，放弃做行业寡头的愿望。

所以，我们看到在深度分销的前期，业务员有为抢店大打出手的，导购员竞争有人受伤的。

很多人不认为渠道是内卷，其实渠道内卷不是像价格战让对手“批量猝死”，而是让对手“慢性死亡”。

中国曾经有很多行业，人们认为是高度分散的，但是，由于某些企业率先在深度分销上发力，出现了行业巨头。比如文具行业的晨光、得力，电线板行业的公牛，冷冻行业的安井。近几年我服务一个分散的小行业，深度分销稍微用力，立即有大量小企业消失。

品牌是高门槛的后台内卷

品牌意识或许不需要钱，但品牌传播是相当花钱的营销行为。

大众媒体时代，媒体资源稀缺，注意力资源稀缺。抬高广告传播门槛，把大量参与者排斥在门槛之外，变成超级有钱者的游戏，当然是内卷。

什么是好广告？叶茂中说，花钱多的是好广告。这个世界上压根不存在“低成本广告”。

一家行业龙头的老总说，现在央视广告效果这么差，为什么还投巨资持续做传播？就是为竞争设置更高的门槛，别人玩不起，我来独家玩。这就是内卷。

世界知名品牌，已经有这么高的品牌知名度了，为什么还在持续投入传播呢？就是为了通过高投入，把竞品排斥在竞争门槛之外。

品牌也是内卷，只不过是后台内卷。看似没有硝烟，实则内卷更严重。

越是资源稀缺，内卷越严重。

内卷终局，恐怖平衡

20年前，参访一个发达国家的行业老大，发现他们连续3年销量下滑。就问他们有多少业务员，为什么不去抢市场？

对方回答：我们没有业务员，只有客户服务人员。服务人员也不去抢市场。因为抢来的市场，对手还会抢回去。

那么，他们靠什么竞争呢？他们回答，做好产品和服务，降低成本。通过资本市场竞争，可以收购对方。

我明白了。当行业竞争呈现寡头现象时，双方已经具备“相互摧毁”的能力。这种能力就是“恐怖平衡”。

在恐怖平衡状态下，价格战、渠道战等前台内卷模式已经基本定型，或者第三方化，后台竞争仍然存在。后台是改变消费者认知的竞争，是没有硝烟的内卷。

逃离内卷靠高维

内卷是竞争性领域同维度竞争的必然现象。

要想超越内卷，只有走高维打低维的路线。

当竞争进入创新时，内卷就进入了不同维度的竞争。这个时候，竞争就不能用内卷这个同维度竞争的概念了。

人们不认为高维打低维是内卷。

改革开放之初，跨国公司在营销上是高维度，中国本土企业处于低维度。所以，本土企业之间内卷严重，很正常。本土仰望跨国公司的高维度竞争方式，但苦于没有这个实力。

随着中国崛起，中国企业崛起，品牌出海了。中国企业也有了高维度竞争的资格，特别是在互联网商业领域，中国有先发优势。先发优势也是高维度。

为内卷辩护

内卷这个词，近几年超级流行，而且持续流行。

不仅流行，而且很负面。

仰望高维度的竞争方式，没有错。但超越时代进程，小孩子做了成人该做事，就错了。

中国改革开放之初，中外企业同台竞争，差距太大，在不同维度竞争。羡慕别人，贬低自己，成为常态。

按照时代的进程，做该做的事。这一点，中国企业做得不错。一路被否定，一路在成功。

我一直在为中国企业辩护，15年前的《中国式营销》的序言就是“为中国营销辩护“。

在中国过去40年中，中国企业通过内卷，在国内卷出世界级规模的企业，终于有资格与跨国公司在同维度竞争了，甚至在更高维度上竞争了。

内卷不仅出巨头，内卷完还进化到高维度，有了高维打低维的资格。

供应链革命是新型内卷

供应链革命是刚刚开启的新型内卷模式。后台是看不见销烟的内卷，拼的是内功。

看看小米和华为的供应链就知道，供应链的内卷更惨烈，无以复加，甚至牵扯到国际政治经济、国际关系和大国兴衰。

过去讲快消品供应链，是从品牌商往前端讲，完成产品制造前的供应链。乳制品的供应链竞争，已经进入奶源的竞争。所以，真正有竞争能力的头部企业，基本是纵向一体化的供应链。

新的供应链革命，供应链的概念又发生了变化。

过去的渠道，被零售商发起的供应链革命打乱了。原来的品牌商、经销商、零售商结构，现在形成了新型结构，有的零售商自建工厂，有的零售商直接找厂家代工，有的零售商找品牌商直供。

供应链革命的结果，低价硬折扣领域成为零售商的自有品牌的自留地，大量不具备规模效应的中小企业死亡，品牌商集中于大众价格带，没有超级大单品的企业很危险。

而且在新供应链体系中，零售商将大量缩减SKU。于是，品牌商的海量SKU策略失效，销量向超级大单品集中。因此，将迎来新一轮超级大单品的内卷。

供应链革命是效率革命，效率革命说穿了就一句话：干掉某些环节，优化流程，为参与者设置更高门槛。

来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/刘春雄

校审/何雯