来源/零售威观察（ID：onRetailing）

作者/王子威

近年来，我们见证了实体零售的强势回归：当它和中产阶级的消费升级结合时，出现了类似于Costco的付费会员店，而当它和消费降级结合时，我们又见证了各类临期、折扣店的快速扩张。

一个是消费升级，一个是消费降级，结果它们的特点都是价格低，这就非常有趣了。那么除了价格低以外，会员店、折扣店到底有什么异同，我们不妨来做个简要分析。

首先我们要把本文提到的会员店、折扣店进行一个简要的定义：

会员店一般指的是专门为会员所打造的门店，其特点是面积巨大，必须付费成为会员后才可以进店购买，其案例包括Costco、山姆会员店、盒马X会员店等；

折扣店，一般可以分为两大类，软折扣和硬折扣。

按照启承资本的观点，软折扣指的是通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格，获得第一批客流，软折扣的案例包括美元店Dollar General、以服装为核心产品的TJX、日本的唐吉诃德（母公司PPIH）、国内的名创优品，这些都是在美国、日本、中国的上市公司，以及近年来在国内大火的HotMaxx、嗨特购等。

而硬折扣指的是，通过减少SKU和运营成本，搭建垂直供应链，推出自有品牌，从而降低渠道的零售价，主要案例就是德国的Aldi和土耳其的BIM等。

定义说完了，我们先来说说相同点：

商品价格相对较低，这是消费者从会员店、折扣店看到的表象，它们的本质其实都是商品的快速流转，现金的回笼速度快于向供应商支付货款的速度。

从财务角度看，其实就是现金循环天数（Cash Conversion Cycle，CCC）较低甚至小于0，自由现金流（FCF）和经营产生的现金流净额为正，所以这类零售商即使净利润为负，但是依然可以良好周转。

与此同时，供应链管理也是他们的根本，在后台如何以更低的价格、更好的账期（或其他条款）获得更好的商品（甚至“买断”特定商品、品类）也是他们必须考虑清楚的，而且他们必须比传统零售商在某些细节上做得更极致才可以。

所以，无论价格多低，会员店、折扣店都是遵循了零售产业的本质，只是方法不同而已。

这里我们就要讨论不同点了，本文主要从商品形态和店内的独特设计思路出发，尝试回答他们如何用不同的商品组合、门店设计最后都产生了相同的结果——“低价”？

你会发现会员店、硬折扣店、软折扣店的打法完全是不同的。

会员店，我们以Costco为例，这也是“零售威观察”在近些年中核心研究的案例。

Costco是将门店开在郊区，消费者必须驾车前往，适合家庭购物，单次购买金额大（在美国超过100美元），但是到店频率是2-3周/次，满足消费者的囤积需求。

与传统零售商不同的是，Costco在平均1.4万平米的门店中只有约4,000SKU，所以Costco的逻辑是精选冠军商品，通过海量进货从供应商获得更低的价格和更好的条款，而在销售过程中，加价不超过13%，让消费者获得捡便宜的感受。

在传统品牌（NB）中精选冠军产品的同时，Costco还通过自有品牌Kirkland Signature以更优的质量赚取更高毛利，同时对传统品牌产生压力（包括价格压力、宣传压力等），目前其自有品牌销售额占总销售额的~30%，单独拎出来就已经是全球销售额最高的品牌之一了。

对于Costco的打法和商业模式，本文不再进行过多阐述，可以参考《零售威观察》的历史文章、分析。

硬折扣店：自有品牌打天下，以一切手段降低无意义成本

硬折扣店，我们以德国Aldi为例，其实土耳其的BIM也是非常近似的，近期墨西哥硬折扣商BBB Foods（$TBBB）也在寻求美股上市，有兴趣的读者可以和《零售威观察》进行交流。

硬折扣和会员店有很多近似之处，不同点在于硬折扣商一般把门店开在社区，更偏向于日常采购：虽然用户单次购买量普通，但是到店次数高，进而产生较高的ARPU；

从商品角度，与会员店最大的不同在于，Aldi、BIM们主打自有品牌，其销售占比通常超过60%（BIM在2022年为65%，而Aldi常年在90%附近）。

Aldi的做法是从浩如烟海的二三线品牌中挑选出高性价比的商品，同名牌商品的贴牌供应商合作，同时建立起完整的验厂验货体系，实时确保产品的品质。

在自有品牌的打造方面，Aldi会明确一系列高于一般法律法规要求的品质基准，同Aldi合作的供应商除了自身需要保证遵守外，还需要保证其上游供应商遵守整个供应链所有的标准和要求。

当产品运抵分配中心时，Aldi会利用一系列检测手段来测试所有商品，包括任何可见的缺陷、包装情况、具体填装量、最低保质期，甚至是温度等。

当商品运抵门店后到上架前，员工会对商品进行进一步的检测，包括商品可见的损毁程度。即使是已经陈列在货架上的商品，也会定期对其真菌感染情况、 包装损坏情况、保质期等进行检测。

在售后角度，只要消费者对商品品质存在疑虑，Aldi都会无条件退货。一旦发现商品可能存在质量问题或者某些成分可能会对健康产生不利影响，ALDI都会立即召回，并要求供应商提供解释报告和进一步的行动计划。

虽然要求严苛，但是Aldi是善待供应商的，供应商也非常愿意合作Aldi：

第一，Aldi有超高的的单品采购量。

第二，Aldi会和供应商建立长期平等的合作关系，一旦找到合适的合作伙伴，大多数订单一般10年起。辅以Aldi稳定且巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产， 且基本不需要销售部门或者做广告，节省了大量的营销费用。

第三，Aldi会主动帮助供应链进行升级改造，推出了“阿尔迪工厂升级”计划，包括主动免费地帮助当地员工进行业务技能、沟通交流技能、应对突发事件如何保护自己等的培训。

第四，最为重要的是，Aldi不拖欠供应商的款项，回款极快。一般来说，商品出厂后一周内，Aldi就会付款。

这里还有一个隐藏的细节，就是和会员店一样，硬折扣商也善待员工，员工有极高的终身雇佣比例，于是，在降低员工离职率的同时，通过严格的训练，员工可以一专多能（500 平米到 800 平米的门店往往只有 4-5 名员工，且每个员工都能身兼数职，包括进货、盘货、 收银、清洁等），这样就减少了门店员工数量，节省的成本就可以回报给消费者。

从店铺设计角度，Aldi更加偏向于极简，从一切角度降低成本，这部分的案例非常多，我列举几个：

第一，Aldi是没有客服电话的，对此，Aldi的解释是，我们将所有节省下来的钱返还给消费者，所以没有人在门店接电话，如果你有问题，门店有3-5个员工可以随时提供帮助，这一段话你可以在Aldi的官网Q&A中找到；

第二，早期Aldi是不使用POS机的，因为经过严格有效的培训，店员能够对商品价格倒背如流，超强的心算和录入速度让顾客在收付款环节变得异常快捷，而且价格尾数为 0.05~0.09 的商品，按 0.05 收款；价格尾数为 0~0.04 的商品，按 0 收费（一个非常有趣的案例是，很多店员曾经表示，自己在休假后有时候会跟不上节奏，因为要背商品价格）；

第三，一个商品包装上有多个条形码，这样在扫描的时候可以直接扫到，而无需拿起包装“翻找”二维码，同时，Aldi的条形码是自己研发的，因为那些“传统条形码”要收费；

第四，结账时，没有人帮助消费者给商品装包；

第五，购物车需要用一个硬币来解锁使用，使用后归还到特定位置后，可以拿回硬币，这就让门店减少了员工的数量。

软折扣店的商品是最有趣的，在自有品牌之外，通常可以分为两大类，第一类是知名品牌的尾货、临期，第二类是非知名品牌的”杂烩“。

我们以TJX、Dollar General和日本的唐吉诃德为例：

服装零售商TJX，在服装产业被存货、库存折磨的时代，其存货周转天数仅为50-60天，是传统百货店的50%。

TJX的核心在于，我虽然是做服装尾货的，但是我的1,000多名买手只采购知名百货店的尾货，完成选品后，直接买断（不保留退货权，也不要求供应商提供传统零售的销售补贴、交货优惠等），付款速度快，与供应商形成紧密的联系，并通过配送网络对折扣商品采购和全球业务的支持，实现Right Product, Right Stores, Right Time。

TJX 将自己的采购称为“机会主义”：一方面，通过相对“滞后”的采购周期，对当季趋势作出更好的判断；另一方面，采购团队通过买断供应商积压库存、退单尾单实现超低采购成本。

买手团队始终活跃在供应商市场上进行应季商品的选购，门店每周固定上新，商品更新速度快，滞销风险小，购销周期一般短于3个月。本质上，买手选择两类商品：你需要的，和你不知道你需要但是在高折扣下你会很乐意发现的。

在前台，这些商品直接放在门店里，卖完就结束，所以对于消费者来说，每次进店都是在低价寻宝，今天不买明天可能就没了，这极大提升了商品周转能力。所以这也解释了为什么TJX在全球零售商中，市值排名前10，目前超过1,000亿美元。

Dollar General是美国最大的美元店，被视为”经济越下行，生意越好“的典范，曾经实现了连续30余年的同店销售增长——跨越了2000年初互联网泡沫、2008年的次贷危机、2019年的新冠疫情，直到目前依然有超过2,000种商品价格在1美元及以下。

Dollar General的逻辑是在大型零售商（例如沃尔玛、Costco）覆盖不到的小镇上开设门店，目前全美超过1.9万家门店，单店678平米，10,000SKU，其财报中写道，”核心消费者来自低收入、固定收入的家庭，且通常没有得到其他零售商服务“，所以是满足美国小镇低收入群体的日常所需，本质是一种便宜吃穷人的逻辑、小批量大毛利的逻辑。

从商品角度看，商品是各类非知名品牌，这就使得Dollar General在供应商面前有极强的话语权。值得注意的是，这些商品是在满足各类即时需求，虽然看起来便宜，但是性价比其实很一般。

日本的唐吉诃德也是如此，它以售卖尾货、微瑕品起家，内部称之为Spot Products（包括季节性商品和特殊商品，如二手奢侈品）。

2002-2008年，日本经济下行，很多企业倒闭，唐吉诃德抓住机会，收购了大量便宜尾货。

2010年前后，唐吉诃德对库存的要求是40%尾货+60%普通商品。如今，尾货占比已有所下降。随着门店增加，为了找到可持续的低价商品，也为了满足过往采购中不能覆盖的潜在顾客需求，唐吉诃德于2009年起推出“热情价格”系列自有品牌，2023财年其销售占比18.2%

在前台门店端，因为空间狭小，于是采用“压缩式陈列”的方式，并沿用至今：1,000-3,000平米的空间可塞进4-6万个SKU，冲上屋顶，占满过道，同时以大量手绘广告海报，配合循环播放的欢快音乐，营造冲动购物氛围，制造寻宝乐趣。

在商品的选择上，唐吉诃德通过丰富的商品种类来尽可能满足不同消费者的各种需求，既有单价较低的食品、日用品，也有单价较高的电器、进口品牌商品。在其官网上，唐吉诃德自我定义为“一家从日用品到高级品牌一应俱全，为顾客带来新鲜刺激购物体验的综合折扣店”。

总结一下，会员店的低价是从后台海量采购最好销售的冠军产品，前台让消费者进行囤货的方法实现低价，硬折扣店是通过把控自有品牌实现低价，同时他们善待员工、善待供应商，并在门店中降低各类无谓成本和费用，最终实现极低毛利+极高周转。

而软折扣店的商品其实更加百花齐放，本质是在打造寻宝体验，要不然通过知名品牌的尾货、临期来吸引消费者，要不然通过无名品牌的“杂烩”来吸引消费者，最终实现的是高毛利和相对高的周转。

来源/零售威观察（ID：onRetailing）

作者/王子威