来源/于冬琪商业笔记（ID：gh_f399e10c3a3c）

前两天，海底捞在创立30周年之际，宣布开放加盟。

在此前的30年里面，海底捞一直坚持只做直营。

这倒是不难理解。

曾经让不少消费者决定走进海底捞的，是海底捞的服务，这样的服务需要直营的强管控才能保障。

但是，直营也意味着更高的风险。

海底捞此前也曾有过失败的扩张，每次关店，装修、设备等前期投入都是巨大的损失。

选择加盟，这些风险就可以分摊给加盟商。

同时，

在海底捞的公告里，提到将在所有自营餐厅和加盟餐厅实行统一的营运及品质标准。

加盟餐厅将获得统一提供的人员培训、供应链系统、管理经验、食安管控、品牌营销服务、绩效考核等中后台服务，从而确保食品安全以及顾客体验。

看得出来，哪怕是放开加盟的海底捞，也希望能确保服务的稳定。

只不过，这次和以往不一样的是，

比起自己培养起来的员工，加盟商不一定有海底捞自己做的那份耐心，

他们更加渴望快速回本，挣到更多钱。

那么，在这种情况下，海底捞如何才能继续保障服务的品质呢？

恰好，我曾和几位在海底捞工作过的朋友聊过服务标准化的问题，

在这篇文章里，

我们会总结海底捞过去是怎么实现服务标准化的，

以及为什么其他餐饮企业做不到。

而其他餐饮企业做不到的原因，也正是海底捞放开加盟的难题。

本文将会以这样的结构展开：

• 海底捞如何让创新服务动作被发现和快速落地？

• 其他餐饮企业做服务标准化的难题是什么？

• 海底捞如何解决这些服务标准化难题？

• 海底捞的这套体系是如何发展出来的？

提示：本文共计6600字，阅读需要26分钟。

海底捞如何让创新服务动作被发现和快速落地？

如果回顾一下去海底捞的过程，你一定对他们员工服务的热情印象深刻。

他们为了提升顾客体验，设计了非常多的服务动作，比如带围裙、热毛巾、赠送小礼品、唱生日歌、变脸。

这么多动作，放在其他餐饮店，能想到一两个，把它实际落下去就算不错了。

但每一家海底捞店，都能很容易的把这些动作全面落地。

它们是怎么做到的呢？

在海底捞，有一个最惯用的管理套路，就是评比。

做什么事都要评比。

只要知道事情应该谁干、怎么度量干得好不好，就开始评比。

比如：

发现桌子擦得亮会提升顾客满意度，擦桌子就可以评比。

上菜快会让顾客更满意，上菜时间也可以评比。

所有的评比都会分成ABC三级：

A级是做得最好的人，有奖励。

C级最差，就会有惩罚。

所以，只要是海底捞意识到的能提升消费者体验的动作，通过评比，总能快速的在海底捞全面落地。

那么，这些提升顾客体验的动作，又是如何被发现的呢？

海底捞为发现有效动作的创新，设置了奖金。

门店任何一个店员，发现某个动作可以提升服务体验，就能得到几千块钱的奖金。

如果这个创新被认定为有价值在全国推广，发给创新者的奖励至少十几万元。

像此刻海底捞的“川剧变脸”就是这么来的。

一个门店先干了出来，才全国推广。

在海底捞，有一个朴素的的管理原则：

“任何一件希望员工做的事、希望在员工身上发生的行为，一定给钱。”

而且，钱不能是小钱，至少要给到让员工有动力、值得奔一奔的钱。

在海底捞，店长的激励和回报一直很可观。

早在十年前，海底捞的店长，就能拿到30万的年薪。

对于一个海底捞员工来说，要想提升收益，会有几个关键的台阶。

（1）从店员到店长，收益会有跳跃式的提升。

（2）从单独一家店的店长，到多家店的店长，俗称“拓店”，就能分享到多家店的经营收益。

而决定一个店长能不能拓店的，还是看评比。

ABC三个等级的店长，C级的要换人，A级的可以拓店。

可想而知，店长对成为A级、可以拓店的渴望。

而成为A级的标准，既包括动作完成的质量和经营结果，

也包括创新。

在重点抓服务创新的那几年，一个B级店长，只要能做出一个关键创新，就很可能成为A级。

乍一看，这个店长管理能力未必强。

给他多个店，一定能管好吗？

管不好难免会造成资源浪费。

但是，如果仔细想想海底捞的逻辑，也就理解了：如果这个店长有能力带团队创新，那么给ta更多资源、更多门店，ta也有可能为海底捞找到更多关键的服务创新。

这些创新，也是海底捞在那个阶段需要的。

过段时间，

创新为海底捞带来的提升不大了。

如果下一个瓶颈是人才，海底捞需要更多的店长。

那么，每个店长培养出来多少人才，又会变成这个阶段的主要评比指标。

在《海底捞你学不会》这本书里就写到，

在海底捞，谁培养的人就由谁管理，如果ta能源源不断培养人才，同时自己负责的分店情况都很好，就证明ta的管理能力强。

但是，像前面说的“服务创新”这样的动作，和其他的评比还不太一样。

服务评比，可以体现在顾客满意度里，还好用数据指标来度量。

但服务创新说起来就有点虚，如果激励又够大，很容易引发动作变形。

在海底捞，门店为了获得创新上的好评价，也的确干了不少实际意义不大的事。

对此，海底捞的做法是：凡是激励、凡是评比，必定有裁判员。

对于“创新”，在总部设立了一个评审委员会，评委都是海底捞的老员工，ta们决定了哪些创新值得奖励、值得全国推广。

这样，就保障了评比的公平。

这样看来，海底捞的服务标准化，主要是这么个套路——

（1）一切都评比。

（2）是评比就有裁判。

（3）只要是公司希望员工做的，一定给到利益。

（4）还要是足以让员工心动、行动的利益。

其他餐饮企业做服务标准化的难题是什么？

海底捞这套标准化的套路说起来简单，为什么在海底捞之前，其他餐饮企业都没做到呢？

最容易想到的原因是，如果像海底捞那么激励，肯定得花很多钱。

海底捞更舍得。

但其实，餐饮行业还有一个独有的难题。

在餐饮行业，实现服务的标准化，远比实现味道的标准化更难。

味道可以拆解成食材、配料、火候等几个因素，每个因素都可以在中央厨房定量管理。

甚至于，可以通过炒菜机等，降低管理难度。

所以，早在几百年前，菜谱就实现了味道的标准化。

但相比之下，服务的标准化就难太多了。

首先，环节拆不出来，每个服务员都是独立面对顾客的，很难像做菜一样，通过拆出环节、精细化的分工降低管理难度。

其次，要做到海底捞那样的服务，需要服务员完成的动作远比流水线上的工人复杂。需要服务员们理解、记住，才有可能完成，特别是还要处理顾客不同的要求。可是服务员学历大多不高，并不那么善于学习。

最后，还不能找人实时盯着服务员们、实时监督。海底捞的服务员要做出的诸多动作，有人监督时，也还容易做好；可是大多数时候是没人监督的，服务员们还要做好，就更不容易了，毕竟人还是会有惰性的。

正是因为这些问题，所以在海底捞之前，哪怕有餐厅舍得花钱激励，也没有人能做到海底捞这样的服务标准化。

海底捞如何解决这些服务标准化难题？

上面说的这几个难题，海底捞是这么解决的。

第一，尽可能降低服务员的学习难度，找到管理要求的“翻译者”。

对于海底捞来说，要想推广一个动作，最基础的是要求是：“不要光写文字、发邮件，先做成视频”。

视频的理解门槛，远比文字低。

哪怕如此，大多数管理语言，对海底捞的员工们来说，都还是太抽象了。

要想要让ta们理解，得翻译成他们能理解的语言。

怎么翻译呢？

比如，

有一段时间，海底捞打算引入香港的5S后厨管理。

这套管理方法基本的原则，就是：整理、收纳、消除死角。

还会有很多具体的要求：

比如，眼睛能看得见的地方，一周内都必须打扫一遍。

比如，所有工具，使用完必须放回原位。每天下班、交班的时候，都要收拾好工具，保证下一个人找得到。

这些要求，海底捞会把它翻译成“工具不回家，我也不回家”，这样的口诀式的语言。

后来，帮海底捞做5S落地的咨询公司也很惊讶。

没想到海底捞能把他们的语言，翻译成这样的海底捞式的语言。

后来，翻译完成后，海底捞会把5S先在几个门店试点。

试点看到效果后，再全国推广。

推广期，5S的落地，就会变成评比店长ABC等级的关键指标。

推广完，海底捞后厨整体的异味，就比同行又小了好多。

正是因为有了这样的翻译能力，海底捞才有条件不断学习更先进的管理工具。

第二，负责翻译的翻译者们从何而来呢？

这些翻译者，既需要理解员工的语言、又需要理解先进的管理语言，很难找到。

海底捞的翻译者们，有两个来源：

一种是出身自一线，通过MBA掌握了先进的管理语言。

像主要翻译5S的那位管理者，是海底捞的副总裁。她本来是海底捞店里的做饭阿姨，一路从后厨被提拔到了副总裁。

也是海底捞第一批被送去读MBA的人。

另一种是外招高管，ta们学历更高，有更多其他成熟企业工作经验。

海底捞对ta们的要求是，长时间轮岗，通过轮岗理解员工的语言、理解员工们每天的工作和困难。

先去门店，干几个月服务员，再干几个月店长。

如果不够，明年再去干几个月后厨、或者管几个月区域。

这些轮岗的时间加起来，不知道有多长。

总之就是一个标准：如果不能理解员工，就还不够，接着轮岗。

这样轮岗下来，很多外招管理者熬不住，自然会流失。

但留下来的高管，也就保证融入了员工的语言体系，能够理解员工，成为真正的海底捞人。

张勇自己也特别注意对员工的传达。

据说每次全员讲话，他都会改很多遍自己的讲话稿、和身边的服务人员试讲，保证讲话时每个员工都能听懂。

第三，服务动作复杂，员工学起来难免会烦。没人监督时，员工如果动作质量下降、开始偷懒怎么办呢？

这个时候，海底捞的解决方案就是“价值观”。

这套价值观，使得海底捞可以信任员工——没人监督时大多数员工也会主动做出对海底捞最好的动作，于是很多管理动作就可以被简化。

海底捞的价值观是“亲情”和“家人”。

在融入了海底捞的员工眼中，海底捞是家，同事也都是家人。

那么，肯定不能对不起家人。

别人来我家做客，也得好好招待。

于是，在这个价值观下，很多独特的现象就在海底捞发生了，比如：

• 员工在吃饭时，会愿意吃那些有一点损伤的蔬菜。把坏的部分切掉、剩下的部分接着吃，这样才能把最好的菜留给客人。

• 有人欺负一个海底捞员工，周围的其他员工们会团结起来一致对外。

• 员工相处时，也会彼此感觉舒适而简单。

• 大家会真的相信，我们工作不只是为了钱，也同时为了海底捞这个家。

这样的价值观，对于大多数企业来说，看起来简直匪夷所思。

那么，海底捞是如何让这个价值观成为现实、让员工认可海底捞为“家”的呢？

首先，家是没有边界的。

在海底捞，大量的员工不只工作在一起、也会生活在一起，也认识彼此的家人。

家人之间也是更加包容的。

所以，海底捞远比其他企业更照顾自己的员工。

比如：一个海底捞的新员工，生了病，海底捞会帮他垫付医药费、同事们也会照顾他。

一个员工的家人欠了高利贷，海底捞帮他还了债。

这些企业为员工做的事儿，不会发生在大多数企业，但是会发生在家人之间。

当海底捞主动做出这些动作、这样的故事在海底捞不断流传时，员工就会更把海底捞看作“家”。

在中国的文化里，有着“士为知己者死”这一句话。

在员工们看来，自然会想：海底捞如此对我，我又应该如何回报海底捞呢？

其次，家人是不会坑家人的。

海底捞的评比机制，保证了激励公平。

舍得给钱，让一切对公司好的动作都有奖励，保证了厚道。

而且，海底捞绝不让员工吃亏。

有一个让我印象深刻的小故事：

海底捞的后厨，远比就餐区域更冷，和其他区域常常是两个季节。

温度更低，才能让食材更长时间保持新鲜。

这就会出现一个问题，员工进出后厨时，温度差异特别大。

正常情况下，衣服穿没穿够，应该是员工自己的问题。

但海底捞会特意为员工准备保暖的衣物。

最后，家庭最怕选错家长。

海底捞的第一批管理者，是老板张勇在西安时，亲自带出来的店员。

ta们认可海底捞、也理解海底捞。

后续，再晋升管理者，特别是门店的管理者时，海底捞会要求，管理者的晋升，不仅仅看业绩和技能，还必须得到一半相关员工的投票支持。

既然员工都是家人，先不管你能力如何，家人们认可的，才能成为家长。

最终，

价值观帮助海底捞简化了管理制度，成为了标准化的保障。

而价值观之所以能成立，又源于它那厚道的制度。

对于能融入海底捞的人来说，海底捞的价值观是有强大的影响力和传承的。

有一位海底捞人说：

“一个人是不是海底捞人，看他走路就能看出来。”

一个典型的海底捞人会怎么走路呢？

步伐一定是略快一点的，身体是前倾的，远远的就看着客人的眼睛，人没到、声音先到，用全身的语言传递着欢迎、和渴望为你服务。

哪怕是外招的管理者，只要是与服务相关的，经过门店的轮岗，也会很快变成这样的步伐。

如果轮岗了一段时间，还没变成这样的步伐，大概率也在海底捞留不下来。

海底捞的这套体系是如何发展出来的呢？

海底捞的这套体系也不是第一天就设计出来的，而是来自于日积月累的持续迭代。

一开始时，远不像此刻这么完备。

它是怎么发展出来的呢？

一方面，张勇一直在学习，不断引入外部先进的管理工具。

不管是香港的后厨5S管理方法，还是后来的数字化。

在海底捞的员工看来，海底捞的IT做得也很好，找到了优秀的人、并舍得在IT上投入和推进。

另一方面，海底捞的老板张勇还会自己日常观察，一旦发现不应该发生的行为，一定会追查原因，建立规则、解决问题。

有一个他分享过的故事是这样的：

有一次张勇去海底捞的运动场打篮球。

去了发现发现篮球是瘪的，他就和场馆的人员说了一下：我明天还要来打篮球，请充上气。

场馆的人员就和主管说了一下。

估计主管事也多，就没及时处理。

结果第二天，张勇又去打篮球，发现篮球还是瘪的。

就让人顺着场馆人员、到主管一层层复盘，这个问题为什么没解决。

最终意识到，篮球瘪了是小问题，真正的问题是“指令传递”问题。

每个人都有自己的日常工作。

每个新指令，都是对日常工作的插入和打断。

如果指令不重要，那还好。

但是，万一是重要的指令呢？

仅仅靠管理权威传达，不靠谱。

因为自己作为老板，下达的指令都传递不下去。

那其他人的指令，肯定更难传下去。

于是，他就成立了一个催办部门。

什么是催办呢？就是催着办事的部门。

很多重要的指令，会给到催办部门，由催办部门来催。

任何人收到催办部门的指令，如果长时间没有响应，催办部门记录下来，到年底肯定影响绩效，评比中拿A就不要想了。

其实，这也是很多优秀管理者建设组织的路径：

第一，管理是让正确的行为多发生、错误的行为少发生。

所以，管理者要先对什么是应该发生的、什么是不该发生的行为有清晰的认知。

第二，在工作中观察行为，发现问题。

第三，如果看到一个错误的行为、一个不应该发生的现象，绝不应该仅仅靠指令解决当下的问题。那只会掩盖问题。

而是要意识到：常常一个问题的背后是一串问题，只有找到原因、用制度解决问题，才会解决这一串问题。

第四，建立制度，观察行为是否变化。

就这样一点点迭代下来，造就了今天的海底捞。

最后

每个行业都有时代红利。

在海底捞崛起的时代，整个餐饮行业服务质量低下，

而海底捞通过对服务质量的提升、和实现服务的标准化，吃到了那个时代的红利。

在这期间，很多餐饮企业都在学海底捞的管理，也挖了不少海底捞的人。

但是，真正能学成海底捞的却少之又少。

因为，要想学海底捞，不仅需要复制海底捞的制度。

还需要舍得激励、厚道的对待员工、建成家人的文化，

更需要一层层管理者贴近一线，日积月累的观察问题、解决问题的勤奋。

哪怕都做到了，价值观的建立也依然需要等待漫长的时间。

一位海底捞前员工，在被挖到另一家餐饮企业后，发现：

在海底捞，员工会主动吃有损坏的菜，把最好的留给顾客。

但是，在那个餐饮企业，员工会自己吃最好的菜。

因为这家企业对员工并不厚道，于是员工的心态就变成了“顾客都不吃的，凭啥要给我吃？”

当员工和企业进入到对抗关系，和顾客成为了比较对象时，好的服务也就不可能在这家企业发生。

毫不意外，那家企业并没能在服务上学成海底捞。

而这，恰恰也是海底捞在招商加盟时会面临的难题。

怎么保证加盟商理解、认可海底捞的价值观呢？

又怎么能保证加盟商舍得厚道的对待员工，与员工分享利益呢？毕竟，加盟商更想挣钱。

哪怕加盟商乐意，又如何能保证加盟商有能力、有时间完成对服务员和店长的训练呢？

只有保证新门店，全部都是海底捞自己的员工和管理者，完全复制海底捞的管理体系，才能最大程度上保障加盟店的服务质量，让顾客们仍然乐意因为好的服务走进海底捞。

而实际上，现在摆在海底捞面前的，也不仅仅是这一个挑战——

• 新一代的年轻员工，还能接受、适应海底捞的文化和管理吗？

• 品味上升的中产们，还会选择海底捞可能“过于热情”的服务吗？

• 顾客们的口味，越来越细分了，坚持保持口味统一、品质稳定的海底捞，又能如何对抗消费者的口味细分呢？

希望海底捞能找到办法，战胜这些难题。

参考资料：

《海底捞开放加盟，资金门槛千万级》

《海底捞你学不会》

来源/于冬琪商业笔记（ID：gh_f399e10c3a3c）