来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/任文青Andy

2024年，快消从业者心里想的就是两个字：卖货！

不止一位品牌高管跟我讲：只要有渠道，能达到一定的销量，工厂能提供定制产品，规格、包装，甚至价格，都可以很灵活。

短期的消费复苏没有迎来，长期来看，需求进入缩量阶段似乎看不到逆转的迹象。

现在的情况是，零售商在卷，经销商在卷，厂家之间在卷，甚至厂家内部不同部门之间也在卷。

2024年第一季度过去了，很多厂家感叹，真的是已经没有任何增量渠道了，但是增长的目标还在！

都在为把货卖出去焦虑。

“这两年销售一直在增长，但是利润率和利润额却都在下滑。”当问及生意状况时，一位经销商这样跟我讲。

销售增长，主要是抢同行的生意，这算是做得非常不错的经销商。

然而，增收不增利，主要是运营成本不断提高，厂家给的利润空间在压缩。

厂家为了销量，一边压货给经销商，一边会寻求跟各种零售渠道直接供货，线上或者线下，这进一步加剧了价格的混乱，经销商面临着窜货的问题，也面临着各种线上平台低价竞争的问题。

卷死自己，淘汰同行，都在关注同行之间的竞争。

但背后有一个趋势，大家未必意识到，就是零售商正在疯狂抢经销商的生意——这才是行业变化的真相。

2023年以零食店为代表的折扣店对市场形成了冲击，很多经销商的生意严重下滑，甚至腰斩！因为供货的商超、小店生意被折扣店抢走了。

但经销商要知道，折扣店抢走你客户的生意倒是其次，真正的问题是，它会变身经销商直接跟你抢生意。

首先，硬折扣连锁店，它本质上还是一个B2B平台，不仅给自己的连锁店供货，也可以给系统外的终端供货，实际上这是一些硬折扣连锁正在干，或者准备干的事情。

其次，有实力的传统商超，在经过折扣店的重重一击后，已经觉醒了，他们在加速去经销商化，而且做了一个动作，就是向外地的商超输出自己的运营、管理，以及商品！

也就是说，零售商在向上延伸，在商品层面以B2B的角色，抢本地经销商的生意。

传统经销商会死掉，B2B平台商是一条出路，但要知道，B2B平台商的竞争对手是谁？绝不是传统经销商，甚至不是你的本地同行，很可能是零售商。

他们有零售层面关于商品管理、门店运营的经验，加上商品供应链，如果他们去做经销商的事情，不管是传统经销商，还是转型B2B的平台商，都将面临生死存亡的考验。

很多人认为，这都是折扣店引起的，他们是破坏者，是用低价打破市场秩序的人，是快消上下游应该共同声讨的对象。

其实不是。

市场如同一片湖，增量阶段，水面不断扩大，不断有大船、小船、舢板进来，都可以比较有序的航行。

过去虽然有竞争，但总的来讲，厂家、经销商、零售商，大家各司其职，各做各的生意，秩序还可以维持。

但当市场进入存量甚至缩量阶段，水位下降，市场的水面容不下这么多船只了，大家一定会彼此碰撞，原有的秩序就难以为继。

彼此碰撞主要是两方面，同行相互撞，和上下游之间撞。

硬折扣是现象，是供给过剩，需求变化导致的结果，本质是商品流通的秩序难以为继。

所谓秩序难以为继，简单来讲，就是过去经销商负责商品的流通，零售商负责卖货，大家各司其职。但现在，零售商要把经销商的活给干了。

零售商干经销商的活，并不是折扣店开的头，是电商开的头。

“低价”、“上游直采”、一直以来都是伴随互联网商业的标签，这背后就是以去经销商化为支撑的。

电商平台们，以零售商的角色示人，但同时也承担了经销商的角色。

快消品由于低价、即时需求等特点，电商虽然抢走了一部分实体的生意，但大盘子还在线下，无数次声称要“被革掉命”的传统经销商群体，依然活得好好的。

但折扣店一来，行业真正感到了阵痛。

伴随它而来的标签，与电商几乎一模一样，“低价”、“上游直采”，还有“去经销商化”。

有人批评说低价不好，低价不对，低价会导致大家都没得赚。

说得当然没错！

但谁不想多赚钱？问题是价格高了卖不掉，卖的人多，买的人少，结果就是低价。

低价带来的问题是什么？利润不够分，所以我们会看到两个现象。

第一，商品流通环节被压缩，长链变短链，这表现在各种零售形式出现后的去经销商化。

第二，用规模去对冲高企的交付成本，这表现在经销商的大商化，零售的连锁化。

这两个趋势一直存在，只是硬折扣形成一定的市场力量后，我们看得更加清楚了。

某种意义上来说，硬折扣是让我们意识到行业正在发生变革的信号！所谓的变革，用另外的话来讲，就是旧秩序的瓦解，新秩序的形成。

当下有三股力量在线下推动新秩序的建立，推动商贸流通体系的变革。

第一股，硬折扣连锁零售。

以零食硬折扣为代表，这是前锋，头部系统自成封闭的独立体系。

多品类的折扣店，总体来讲，在门店规模上短期难以有大的突破，但是他们自己看得也比较清楚，只要形成一定的供应链能力，就可以向系统外零售终端供货，做经销商的生意。

第二股，全国性连锁商超。

1月17日，沃尔玛宣布去年对国内29家门店进行了升级改造，不仅SKU数减半，而且其中8成商品是与源头工厂共同开发的，2024年这样的改造将继续。

沃尔玛是对现有模式的改造，我认为这是标志性事件。

2024年我们会看到更多全国性的商超有类似的动作。事实上，他们在硬件、体量、以及供应链的积累上，还是有优势的。一旦转过弯来，他们就是新秩序的重要推动力量。

第三股，区域性连锁商超。

把区域零售商的力量整合起来，跟上游去直采，目的就是减少中间环节，去降低成本，同时将自己的供应链开放给其他零售终端，做经销商的生意。

这几股力量，会推动中国线下商贸流通体系的变革，中国零售的泛折扣化。

无论哪种力量在做的事情，都没有经销商的事情，经销商怎么办？

我认为，在这个大变革的时代，经销商应该加入进来，成为推动新秩序建立的第四股力量！

为什么这么说？

首先，零售是区域性的生意，零售连锁渗透率再高，不可能把所有生意都做了，一定还有本地的零售商需要经销商供货。

其次，无论是本地的零售商自我改造，还是新进入折扣零售的创业者，或者转型者，他们一定需要经销商提供供应链支撑。

也就是说，经销商在未来的新秩序中是有自己生态位的。

但是，这个生态位，需要有成本和规模优势的经销商来占据，也就是B2B平台商来做。

B2B平台商加入进来，就会形成四股推动中国商贸流通新秩序的力量。

这里要明白一点，一旦转型到B2B平台商，一定会与零售商正面冲突，比如区域连锁便利店的供应链平台，也是做本地B2B平台的一支力量。

也就是前文讲的，你的竞争对手不是传统经销商，甚至不是你的本地B2B同行，而是零售商。

零售商抢经销商的生意，经销商为什么不可以抢零售商的生意？事实上，很多零售商的创始人就是经销商出身。

这个话题不展开，后面再撰文讨论。

不准备躺平，还在寻求未来发展的经销商，可以深入思考这个问题。

来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/任文青Andy