来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/刘春雄

原标题/《仓配到底是经销商的命，还是会要经销商的命？》

2018年的“开年大课”上，当我讲到仓配职能将从经销商剥离，并且第三方化时，一位在场经销商发出灵魂一问：没有仓配的经销商还是经销商吗？

在此之前，仓配真的就是经销商的命根子。

2012年，美的集团数字化转型，由美的集团的子公司安得智联执行“一盘货”，送装一体。不仅经销商不碰货，零售商也不碰货。

“一盘货”大大减少了从工厂到达用户手中时的装卸次数，从6次降低了2-3次。后来安得智联把这种现象形容为“少一跳”，“一跳”就是一次装卸。

“一盘货”刚执行时，美的集团4000名经销商，有2200名选择了离开。

手中无货，心里没底。经销商害怕呀！

「新经销」在2024年春糖举办的以“供应链革命”为主题的大会上，「新经销」发布的调研表明，一线城市经销商仓配外包率达44.8%，与自营仓配比例相当。

说实话，我对这个数据非常吃惊，变化也太快了！

越是一线城市，越是大型经销商，仓配外包的比例越高。

或许可以这样认为：未来经销商要是还抓住仓配不放，真的可能要了你的命。

中国渠道从1998年开始下沉，从“省代”到“市代”再到“县代”，整体执行的是批发功能。在2000年之前，经销商只有仓库，没有配送。执行的是大批发辐射职能，经销商人员最多的是装卸工。

那时，我对经销商讲得最多的就是“从坐商变行商”。“坐商”就是只批发，不送货；“行商”就是送货到店。

经销商的仓配职能，就是那时建立起来的。后来形容为“车销”，走一路，卖一路。慢慢地，“行商”就把“坐商”的生意挤掉了。

让经销商具备配送职能，营销人没少花功夫，我们也没少费口舌，直到经销商习惯为止。

大约2010年前后，访销兴起，订单与配送分离。这个过程，非常考验经销商的管理能力。大商基本改为访销，小商仍然是车销。

配送与访销分离，相当于经销商仓配的内部的部门外包，有助于仓配的专业化和绩效考核。这个过程，其实就是后来仓配外包的预演。所以，访销的经销商，仓配外包的障碍不大。

2014年，B2B大热，现任「新经销」的CEO陈思廷参与B2B创业。我给他的建议是：只做专业第三方配送，不碰订单。现在看来，这是正确的。只不过，他没有熬过B2B低谷。现在安得智联做的事，就是他当年做过的。

B2B热过之后，京东新通路和阿里零售通等大平台消失，经销商B2B和区域B2B演化为基于B2B的平台型经销商，成为B2B主流。同时，美的集团安得智联从干线物流延伸到同城仓配，形成了与平台型经销商的完美组合。

仓配完全从经销商的职能中剥离，进入倒计时。

从仓配的变迁中，我们发现，经销商与仓配的关系，是在不断变化的。仓配不是经销商的“天然职能”。

经销商仓配职能，从无到有，是中国渠道的进步；再从有到无，是中国渠道的更大进步。

否定之否定，螺旋式上升，这是事物发展的规律。

中国渠道的特殊性有两点：

第一，幅员广阔，渠道太长。以快消品为例，覆盖600-700万家终端，渠道必须很长。

第二，厂家、经销商、零售商，三股渠道力量不均衡。深度分销就是渠道力量不均衡的表现。

深度分销的本质，就是厂家的力量通过经销商延伸到终端，在世界渠道历史上罕见。或者说得更露骨一点，就是厂家把经销商纳入“内部管理体系”，经销商不是完全独立的经营主体。

渠道的这种状态，是通过“经销商小型化”，小区域代理，以县为经销商基本单元形成的。其后果就是经销商“小而全”。

小是指规模小，全是指职能全。

小而全违背专业分工原则。但在市场快速增长时期，抓增量远超过抓效率，降成本。

“小而全”的经销商主要承担四大职能：推广职能、订单职能、资金职能、仓配职能。

如果把四大职能按重要性排序的话，应该是推广职能>订单职能>资金职能>仓配职能。

从逻辑关系讲，因为推广成功，所以有订单；因为有订单，所以需要资金进货；因为有订单，所以需要配送。

如果经销商只剩一个职能，那么应该是推广职能。在四大职能中，只有推广是“对销量持续增长有贡献的工作”。

重要的事再说一遍：推广是对销量增长有贡献的工作。

注意，我强调的不是销量，而是销量持续增长。不仅要增长，而且要持续增长。

我考核一个组织或一个人的工作是否有效，简单的衡量标准就是：是否对销量持续增长有贡献。

如果经销商要剥离一个职能，那么首先被剥离的应该是仓配职能。因为仓配工作，不会对销量持续增长有大的影响。

仓配职能从经销商剥离，大概率不会对经销商的经营活动产生很大影响。

但是，第一次听到放弃仓配，多数经销商本能地会反对。

本能的行为，其实是自然反应，多半不是专业行为。

人的自然反应，多半与安全感有关。

我经常说，企业能做多大，与老板安全感的边界有关。

只相信自己，就是个体户；只相信家人，就是夫妻店；只相信亲朋好友，就是小老板；相信世界上一些有能力的人，就是大企业家。

手中有货，心中不慌，可能只是一个小经销商；手中无货，心里有底，相信专业的第三方，就有可能成为大平台商。

仓配的安全感，本质上是货的安全感。

放弃仓配，经销商可能没有了安全感。这个时候，就会把仓配当作命根子。

从「新经销」的调研看，越是大商，越倾向于仓配外包，安全感的边界放大了。

经销商现在为什么要放弃仓配，个人认为大致有三点。

第一、重要的事与紧急的事

经销商的四大职能中，最重要的当然是推广职能。但是，最急的是什么呢？我认为是送货。

客户要货，当然很急。

越是送货管理不当，用户要得越急。比如，送货周期规划不当、送货路线规划不当、送货数量规划不当，都会产生应急式送货。

管理中最难平衡是“重要的事与紧急的事”。理论上讲，应该重要的事优先。现实中，肯定紧急的事优先。

现实中，小事、杂事，确实让经销商伤脑筋。我曾拜访过一个经销商，发现经理天天待在办公室处理小事、杂事、签字，真正对销量增长有贡献的工作没做。做急事，不做重要的事，长此以往，重要的事可能就忘了。

仓配工作干扰推广工作，仓配人员超过推广人员，这是很多经销商的常态。

第二、终端覆盖率

深度分销得以在中国大流行，很重要的一点，就是对提高终端覆盖率有价值。但是，深度分销到现在，只能分销到大终端，小终端通过二批覆盖。

早期的原因，是因为单一品牌或单个经销商对小终端送货不划算。比如，省会以上城市的二环内店，基本没有仓库，拆零进货非常普遍。二批解决了多品牌集成送货的问题。

当前还要找二批，主要是因为压货。因为要压货，而且是阶梯式政策压货，只有二批能够接大单。二批接大单，立即乱价。

仓配外包，不论小单、拆零单，都是集成式配送，没有问题。

第三、规模经济

物流一定是规模经济，现代物流更是重资产投入。越是中心城市，对仓配的管理越严格，费用越来越高。

没有规模，费用必然很高。当然，有些经销商成本费用的核心不清楚，对费用高没感觉。从目前快消品经销商的仓配费用看，小的只有3%左右，高的达8%以上，差别还是很大的。如果临期品多一点，会更高。

仓配职能，已经从早期的销量增长的推手，变成了影响市场核心工作的推进。

早期的命根子，未来可能要你命。

仓配的致命性，如同慢性毒药。初期好像没感觉，积累到一定剂量就回天无力。

很多新创业经销商，一开始就没有仓配职能，全部外包，反而轻松上阵，尝到甜头。

转型B2B平台的经销商，因为增长速度太快，不断换新仓，甚至一年换几次仓库，最后选择仓配外包。

过去干线物流与城配物流分离，随着安得智联“仓干配一体化”，两者结合了，未来甚至可以从工厂到门店“一站式配送”（从“少一跳”到“只有一跳”）。外包两者结合更好。

外包是趋势。

大商先做，小商跟进；中心城市先做，低线城市跟进。最终仓配完全全面第三方化。

只要是趋势，选择最合适的时间进入，非常重要。

来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/刘春雄