来源/供应链产品笔记（ID：mubi_note）

作者/scm木笔

小区周边有一家名叫“老王母婴”的母婴超市，据说开了30多年了，小区周边很多年轻人都是喝他们家奶粉长大的，包括现在的老板小王和小王3岁的儿子。说起小王，也算是子承父业，大学毕业后在互联网大厂干了五年运营以后，眼见父母年事已高，不得已从北京回到了武汉老家，帮忙父亲老王打理超市生意。

因为我经常光顾，加上年龄相仿，一来二去就和小王熟了，那天午后，在超市外面的树荫下抽烟时，健谈的小王给我聊起了这家超市的前世今生......

90年代初，那时小王刚出生，老王夫妇为了给这唯一的儿子最好的营养，拿着微薄的收入给孩子买各种当时最流行的奶粉，什么光明奶粉、友谊奶粉、味全奶粉，都尝试个遍，在那个信息闭塞的时代，和邻居们交流的过程中，嗅觉敏锐的老王感觉卖奶粉是一个很好的生意，有需求，且利润高，于是拿出手里所有积蓄，加上抵押贷款，开了这家母婴店。

那个年代没有现在这么多的经营理念和供应链模式，老王采取的最基本的采购和销售模式：从汉正街批发比较畅销的奶粉和一些常用的母婴用品，然后卖给小区周边的邻居，从中赚取价差。当时条件艰苦，交通也不方便，每每快要断货的时候，老王就让老婆看店，自己骑着三轮车到30多公里远的汉正街进货，严寒酷暑从不间断，这小小的一车货，几乎就是自己几个月的利润了，比生命更宝贵。

虽然艰辛,但90年代的人口出生红利是很大的，加上又是最早一批开母婴店的，老王的小本生意也慢慢做大了起来，店面也从最初的10多平，逐渐扩充到了50平、100平，直到现在的300多平的超市，进入2015年以后，随着移动互联网的普及，交通和信息更加便利，供应商可以送货上门了，超市里的品类也随之多了起来。

老王是传统的经营理念，一直都是自采自销，不会运营分析和智能补货这些看起来极其复杂的先进玩意儿，前些年吃人口红利，虽然赚了不少钱，但也没少压库存，特别是食品类，如果卖不动就过期销毁了，白白浪费了好多资金，加上最近几年出生率断崖式下滑，利润也大不如前了，于是接手后的小王开始思考做一些模式升级，毕竟是在大厂见过世面的人，操作起来游刃有余。

为了增加销量，小王在京东、抖音、美团等平台上同时开了店铺，投放了广告增加了线上引流，这样，这个传统的线下超市一下子就变成了新零售模式，线下售卖的同时，每天也有很多线上订单被引流过来，为了发货方便，小王在超市后面单独设立了一个库房，专门承接线上电商订单。如此一来，实现了线上线下同售，线下卖不动的商品通过线上渠道促销，库存周转明显快多了，滞销商品明显减少。

线上订单的引流带来了很好的去库存效果，但幸福的烦恼也随之来了：因为线上线下的库存是共享的，遇到节假日或大促，需求波动很大，所以经常出现库存不足的情况，往往一个月的库存，不到20天就消耗完了，当然也经常出现几个月都卖不动的情况，让小王头疼不已。

聪明的小王请教了周围的专家朋友，加上自己的刻苦钻研学习以后，很快就有了解法，他将每个商品的销售情况做分析和归类，为每类商品采取了不同的采购策略：

针对需求稳定的商品，建立了安全库存预警机制，一旦低于安全库存，就及时采购补货。而针对线下特别畅销的商品，小王引入VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）模式，和供应商建立更深度的合作，小王不再自己监控安全库存，而是把自己每日销量同步给供应商，由供应商来负责小王的补货，一旦供应商发现小王超市即将断货，就提前主动为小王送货过来，放至小王专门为之增设的一片库房区域进行保管，小王每个月底按照实际销售情况与供应商结算采购货款，如此一来，小王再也不用担心商品断货了，更不用提前备货了，少了很多库存成本。因为卖的更好，而且是独家合作，供应商也挣得更多了。

供应商管理库存需要极高的信任和信息协同，针对部分品类可行，但不适用于所有品类，也解决不了发货的问题。针对电商平台下来的线上订单，需要从自行搭建的简易库房发货，因为空间有限和设备设施落后，没有系统支持，效率低、发货和物流成本还高。上次小王去上游的一个合作供应商那参观，被别人的全国仓储网络布局和先进的仓储管理经验所吸引，于是很快便达成了新的合作意向：小王定期从供应商那采购，但供应商不用再为自己送货，货还是放在供应商库房里，一旦有了线上订单，小王每天汇总两次发给对方，用对方的库房和系统帮自己发货，因为可以就近发货，物流时效变得更高了。

针对这种供应商代发模式，虽然小王要额外支付库存管理和订单发费用，但相比自己目前打包发货的成本还是低了不少，小王欣然接受 ......

市面上的母婴新品更新迭代如此之快，很多品类虽然广告宣传得很火，但不确定是不是符合本地顾客的需求，毕竟早年的奶粉事故至今让家长们心有余悸，对换奶粉慎之又慎，但是不尝试新品就等于固步自封，该怎么去验证市场呢？于是小王采用了预售模式：先不进货，而是通过在会员微信群里促销，使用群接龙的方式收集会员需求，如果有很多会员都为某一品类买单，小王再集中采购，到货后再通知会员到店取货，通过会员预售的方式，便最大程度上降低了压货风险，为新品的引入提供了很好的验证方式。

随着小王一连串新动作的落实，以及周边几个新楼盘开始交楼入住，可谓天时地利人和，一年以后，原本开始下滑的超市生意又慢慢的回暖了，亲民的价格和好的服务使老王母婴成了周边邻居们日常购物的首选，同时线上电商的订单也带来了很多外地客户的流量。有了流量，自然就有了更多的合作机会，很多供应商找上门来希望入驻超市，还有些商家希望直接把商品放到超市寄卖，全权让小王代为运营，按订单售卖比例分成，这种模式简称寄售。小王心里盘算，如此也好，货权都是商家的，自己不用再走复杂的自采自销流程了，可以更快的把品类扩充起来，还没有库存风险，可谓一举俩得......

至此，“老王母婴”已经从一家传统的夫妻店蜕变为一家多业务模式并存的综合型超市了，在小王的大刀阔斧下，短短几年，从商品品类和经营模式上都有了非常大的变化。时间还在继续，未来尚不可期，但故事到此也该接近尾声了，故事中小王的视野、能力和遇到问题后的思考与大胆决策值得钦佩，但每一次决策的背后蕴藏着的供应链智慧更加值得学习。

任何一种模式的产生，一定是伴随着需求和它所解决的问题并存的，寥寥数语的故事片段并不足以表达每一类模式背后的价值和意义，但这些业务的本质还是逃不出供应链的基本原理，让我们一起娓娓道来。

故事里涉及到6类供应链模式，分别是标准采销、线上线下同售、供应商管理库存（VMI）、供应商代发、预售和寄售，每一次模式的升级，都是伴随着小王要解决的问题而发生的：

▲老王母婴店的模式升级历程

分别用一句话描述以上6种模式：

（1）标准采销：企业从供应商采购商品，入仓后再进行销售。

（2）同售：增设多个销售渠道进行售卖，多个渠道共享库存。

（3）VMI（供应商管理库存）：由供应商根据客户需求为企业补货，成交后再做采购货款结算。

（4）供应商代发：企业从供应商处采购商品（也可能不做采购），但不入自己仓库，而是交由供应商代为保管并发货。

（5）预售：先进行销售，待用户下单以后再进行采购发货，保证不积压库存。

（6）寄售：商家把商品寄存到企业，借助企业流量成交后由平台仓代为发货。

以上模式，都是在业务开展过程中，受商业模式、内外部环境、战略的影响，而催生出的不同的供应链业务形态（如小王每一次的模式升级都是为了遇到了经营上的问题），不同的形态会衍生出不同的业务流程（采购、入库、销售、发货等），但无论有业务形态如何变化，底层逻辑都是围绕着物流、信息流和资金流展开的，这便是这些供应链业务的本质。

▲供应链业务的底层逻辑

从商品物权和实物管理两个视角对以上六种模式进行归类，便能很清晰的对比出不同模式之间的差异：

▲供应链业务分类

（1）标准采销、VMI、预售、同售都是属于自营模式，本质上都是企业自采自销，商品物权属于企业，企业赚取采销之间的差额利润，从自己（或自己管理）的仓库发货；

（2）供应商代发也是自营采销，但发货由供应商仓库承担；

（3）寄售是平台模式，商品物权属于商家，企业赚取的是提成或佣金。

最后，我们以电商发货业务为例，提炼一下以上6种供应链业务流程，如图所示：

▲6类供应链业务流程

经过以上梳理和对比，大家对标准采销、同售、VMI、预售、供应商代发和寄售模式是否有更系统的认知了呢？无论哪种供应链模式，从物流、信息流和资金流三个方面进行拆解，总能看到本质。不过文中所述只是为了便于理解而简化了业务，相关术语描述并不完全准确，请勿较真。

来源/供应链产品笔记（ID：mubi_note）

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