来源/物流桃园（ID：wltaoyuan）

核心观点

• 快递总部、加盟商、快递员、直接客户四方主体，基于业务运转过程中形成的多组关系形成了“快递行业飞轮”。初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势，长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的“负”产品。

• 传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略几乎很难。所以，在当下时点，“旧地图难觅新大陆”，市场必须摆脱并更新快递行业原有围绕“总部量价利”研究分析框架，重新认识终端变革（直链+驿站+散单+无人车）如何催化快递飞轮的持续飞转。

1、“快递总部、加盟商、快递员、直接客户”四方主体，基于业务运转过程中形成的多组关系形成“快递行业飞轮”

（1）直接客户：企业、消费者及政府等均是快递行业的直接客户，由于快递需求以及快递企业不同的运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主。电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴，电商呈现四分天下和低价趋势。

（2）加盟商：既是快递总部的核心客户，也是服务快递客户的链条中的重要环节。总部整体目标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得以成功，清晰的机制和可控的风险打开加盟制增长的空间。但看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质。

（3）快递员：快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素。快递员成本相对稳定，上涨或下降由全国人均收入水平、监管及社保政策、劳动力供需格局共同作用。

（4）快递总部：扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化；

三大核心成本运输成本、中转成本和派费成本。

2、四方主体在供需循环往复扩张的互相作用强化了快递飞轮效应。

（1）快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键主体：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和政策返点调节给到加盟商的发货成本，并间接决定加盟商给到直接客户的终端价格。

（2）初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势。加盟制带来的组织能动性一方面体现在起网阶段的可扩展性，一方面体现在扩张阶段通过因地制宜的决策机制（激励相容+成本挤压）。极致成本下的价格优势主要体现在资本效率方面，较低的加盟商终端网点搭建和运营成本。

（3）长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的“负”产品。虽然总部和加盟商博弈的好处在于持续降本降价，能够获取更多的业务量市场份额。但是，看到全行业价格和加盟制总部价格视角比例的变化看，总部和加盟商围绕3年左右的周期在做所谓的“零和博弈” 。快递服务的无差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差异。

3、飞轮运转过程中遇到的“七个无法”，阻碍飞轮持续运转

（1）无法产生更多的件量：快递行业“总量增长放缓，结构发生转换”。

（2）无法制定更低的派费：两条监管政策红线锁死恶性价格战，同时也阻止派费成本下降的节奏。

（3）无法提升更高的效率：传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓。

（4）无法提供更低的价格：以价换量是过去行业最重要的策略，但需求价格弹性逐渐减小。

（5）无法拥有更多的产能：新产能周期下，并非所有公司均具备较为充足的融资和抗风险能力。

（6）无法提供更多的返点：头部锁死单票利润天花板，导致其他玩家难以持续返点补贴进行竞争。

（7）无法拥有更低的成本：分拣及运输环节已经进入精细化运营，以“分”为单位的竞争阶段。

4、总部、加盟商及快递员共同推进终端变革，缔造新快递飞轮

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略，几乎很难。因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升派件人效，通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同时通过揽收等散单弥补快递员损失。终端运营模式变革组合拳：直链+驿站+散单+无人车。

（1）直链：加盟商与总部共同推进直链化，减少中转次数，降低末端成本。

（2）驿站：布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点。

（3）散单：逆向退货件具备高增长、高溢价、高收益等优势和高服务体验等门槛；依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务。

（4）无人车：采用无人车替代电三轮，将包裹从末端网点转运至驿站或终端客户

快递飞轮”是快递行业的基础框架

从快递行业的产业链条看（如右图），存在“快递总部、加盟商、快递员、直接客户”四方主体，它们基于业务运转过程中形成的多组关系形成了“快递行业飞轮”。

在我们去年发布的《快递行业研究分析框架：十年未有之变局，新周期下的产能决定论》报告中，我们分析过快递发展的前30年（1993-2023），各家快递品牌总部通过“KPI及返点”和“派费”两大抓手，直接激发了加盟商和快递员的主观能动性；并通过持续融资投入更多产能，获取更多件量的同时产生更低的成本，加速了快递行业飞轮的高速旋转。

但快递行业发展到目前遭遇供需两侧阻碍飞轮旋转的问题，比如消费降级下需求结构发生变化，中转、运输环节成本下降遇瓶颈等。但以上问题的核心均是局部成本优化瓶颈下，以价换量策略的边际效应下降造成的。

所以，在当下时点，市场必须更新快递行业研究分析框架，重新认识“终端变革”如何催化快递飞轮的持续飞转。

快递飞轮四大主体：直接客户、加盟商、快递员、快递总部

直接客户：企业、消费者及政府等均是快递行业的直接客户，由于快递需求以及快递企业不同的运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主。除加盟商直接面客外，快递公司服务客户的方式“自有渠道、线上为主，其他渠道、线下为辅”。电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴，电商呈现四分天下和低价趋势。

• 加盟商：既是加盟制快递总部的核心客户，也是服务快递客户的链条中的重要环节。总部整体目标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得以成功，清晰的机制和可控的风险打开加盟制增长的空间，但也存在根源问题。看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质。

• 快递员：快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素。快递员成本相对稳定，上涨或下降由全国人均收入水平、监管及社保政策、劳动力供需格局共同作用。

• 快递总部：扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化；三大核心成本运输成本、中转成本和派费成本。

快递加盟制模式下，快递总部的客户以加盟商为主（占比达70%-80%），各年度占比整体保持稳定。快递总部为加盟商（面向直客的揽客加盟商）提供以中转分拨、干线运输及派送服务等为核心的类平台服务，支撑其更好地服务直接客户的全国性发货需求。

作为服务客户的重要环节，快递总部对加盟商提供知识技术培训和支持指导，并通过绩效指标制定相应考核和奖罚。而加盟商有权自主决定网点选址、开店时间、招募员工并在统一的指导标准基础上，决定快递包裹揽收的价格。

看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质

头部品牌的加盟商相对于同行的超额收益，表面上源自价格端的溢价，但本质上是服务无差异下，后排玩家的牺牲利润抢夺市场份额（总部补贴并推动加盟商出血）。

1）总部推动：后排快递总部直接为加盟商提供更低发货成本，但方式是通过考核目标达成后返点奖励的方式；间接则是通过增加派费（总部中间补贴方式，揽件由加盟商自行制定），补偿由于整体件量少所影响的加盟商收益。

2）加盟商

出血：由于有业绩达成返点的机制存在，因此总部的低发货成本很难留存到加盟商利润而是降价抢量；由于要保障快递员稳定，总部的派费补贴基本都转移支付给了快递员，再加上加盟商本身规模效应不足，因此后排快递的加盟商在运营成本和费用端上存在劣势。

快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素

在分析加盟商收益模型时可以得知，快递员成本（包含揽收及派送提成）在快递的全链路收益中占比最大。以义乌地区中通快递揽件为例，收件价格为1.75元/件，其中快递员揽件提成为0.1元/件，目的地派件快递员收入在0.4-1.0元/件不等，因此揽件业务快递员成本占比约29%-63%。

从快递员视角，并非加盟商支付其的提成均最后成为其最终个人收益，还存在快递员派送时，综合考虑成本效率后支付给智能快递柜或快递驿站代存代派的服务成本。所以不同地区由于揽派业务量比例不同，快递员的收益模型存在较大差异。

快递员成本上涨风险可控：根据国家统计局的数据，交通运输物流行业的人均工资收入水平与全行业收入基本保持一致，而快递员收入略高于交运物流平均水平，虽然历年收入不断增长，但在劳动力供给未发生反转的情况下，快递员收入增速下降并低于GDP增长；

快递员成本下降风险可控：在劳动力供需未发生翻转的情况下，由于国家邮政局“保障小哥收入底线”以及“三年内缴纳社保新政落地”的托底，外加00后甚至10后一代学历水平提升和倾向更自由的工作时长所导致的劳动力流失，因此快递员成本难以呈现下降状态。

前文在分析其他三大主体时已经基本明确了加盟制快递总部的角色定位，以及客户、供应商情况。快递总部扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务，所以但从公司财务报表层面看，快递总部财报并不能完全反映服务全链路的价值分配。

快递总部为有全国快递发运需求的加盟商或直接客户，提供面单销售、快递分拣中转、干线运输、派送等快递服务业务。

加盟商和直接客户无需大量资本开支构建产能和信息系统对接，无需与派件端加盟商等各环节物流供应商高频询价和对账。

总部、加盟商及快递员共同推进终端变革，缔造新快递飞轮

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略，几乎很难。因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升派件人效，通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同时通过揽收等散单弥补快递员损失。

终端运营模式变革组合拳：直链+驿站+散单+无人车。

直链：加盟商与总部共同推进直链化，减少中转次数，降低末端成本。

驿站：布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点。

散单：逆向退货件具备高增长、高溢价、高收益等优势和高服务体验等门槛；依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务。

无人车：采用无人车替代电三轮，将包裹从末端网点转运至驿站或终端客户。

布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点

终端变革2-驿站

不断加强推进末端驿站的运营逻辑在于：

在前期驿站属性的基础上，配合直链，减少目的地分拣到消费者之间的层级，减少网点侧的分拣压力；同时，释放快递员操作件量的压力，让快递员由更多时间进行散单揽派和客情开拓。最终能从长远角度降低派费成本。因而基本所有快递品牌都有布局驿站。

参考不同线级城市驿站盈利模型，对于驿站加盟商而言，在无其他商业收入（如超市及社区团购等）情况下，仅雇佣一人才能保证基本盈利。在“驿站+” 的商业模式加持下，能够聘用更多人手，拓展寄件和更多收入来源。

依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务

终端变革3-散单（自由散单）

拓展自由散件业务（商务时效业务、个人散件等）市场的有两大壁垒：广泛而密集的终端揽派网络，且对其终端网络、服务及支线运力的掌控能力和运营经验具有较强要求；关键、稀缺的航空货运机队、航空货运枢纽、机场起降时刻及空侧地面网络等能力。

顺丰是目前国内仅有极少数可提供时效等散单的快递服务商，其时效件按收入维度计算占据63.5%的市场份额，远远领先中国邮政EMS和京东快递以及通达兔。但目前，已中通为代表的电商快递公司，正在加速布局“末端驿站”和“散单提成”以解决揽派上门诉求，并通过规模优势构建其密集的干线公路运输网络，并与自建或合作航空货运公司增强长距离干线运输时效能力。

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