盒马是阿里前 CEO 张勇很长一段时间里的一号工程，他对盒马投入精力颇多：参与筹建，早期阶段每两三周就会和盒马创始人侯毅讨论业务方向。

此前有消息称，张勇离任阿里 CEO，加入以并购为主业的晨壹基金担任管理合伙人后，曾试图推动晨壹基金与阿里洽谈以 20 亿美元估值收购盒马，最终未能成功。盒马当时否认了该消息。

两年前的 2022 年，盒马曾考虑以 100 亿美元估值融资，一年后估值砍半，后来阿里重组，盒马是原本计划最先上市的三个业务之一，但路演时只拿到 40 亿美元估值，最终因 “市场时机不好”，盒马暂缓上市。

盒马创始人侯毅在今年 3 月宣布退休后，我们了解到，他已经重新开始创业，目前在上海开了一家人均 60 元、主打海鲜的低价餐厅，同期还在筹备多个新项目。

上任盒马新 CEO 的四个月里，严筱磊做了三个方向的调整：重整军心、聚焦方向、努力实现常态化盈利。

原本盒马主推三种类型的店：会员店，付费成为会员才能在这里购物，类似山姆；鲜生店，盒马起家的生鲜超市，在大城市、临近有消费力的办公楼和住宅区；NB 折扣店（以下简称 “NB 店”），有硬折扣门店和社区团购自提点两种业态。

盒马今年初已经关闭了两家会员店，暂时也不会再开新店，而是将资源聚焦在鲜生店和 NB 店：鲜生店接下来将承担开拓下沉市场的任务，今年将新开 70 家门店；2025 财年（2024 年 3 月 31 日）结束前，NB 折扣店计划开出 300 家。

今年 3 月 - 6 月，盒马第一次实现了淡季盈利，上次盒马连续、整体盈利还是在 2022 年四季度与 2023 年一季度，2023 年下半年盒马准备上市，开展 “折扣化改革”，又陷入亏损。连续 4 个月淡季盈利，意味着盒马有希望实现长期、稳定盈利。

这是盒马过去两年收缩规模、裁员降本的成果 —— 2023 年盒马门店数相较于 2021 年减少了 30%；今年 3 月，部分盒马门店员工转向外包、餐补被取消；今年 4 月开始，会员店业务不再继续扩张后，约 10% 的人员被裁撤。

过去 8 年，盒马尝试了 12 种业态，几乎每一年都尝试讲一个新故事，以提供关于新零售的想象空间，争取从阿里集团获得更多资源。现在阿里已经不再四面扩张，而是强调 “经营意识”，和阿里的整体基调一致 —— 减亏、盈利、务实，也成为盒马接下来的关键词。

一位盒马老员工说，去年底他不知道公司什么时候会被卖，也不知道自己什么时候会被优化，现在他感受到业务逐步走向稳健，“开始接受没有激进增长的新常态。”

盒马创立的 2016 年，严筱磊加入阿里巴巴，担任 UC 事业部、银泰集团财务负责人，两年后，她加入盒马担任 CFO，如今已是第六年。阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭评价其 “有敏锐的商业洞察力”。

2024 年接手 CEO 后，她做的第一件事是挽回信心 —— 首先是挽回消费者的信心。

2023 年 12 月，盒马暂停开通、续费 X 会员，目的是降低成本。尽管盒马一年有 5.88 亿元会员营收， 但要为会员提供每周两次 88 折商品、每天的免费商品和 365 次无门槛免费配送，最后算下来，一年 258 元会费很难覆盖成本。

这引发了超 300 万盒马会员的不满，不能再续费意味着原有权益无法延续。“折扣化改革” 后，盒马线下的商品全部打 8 折，这意味着其他非会员消费者只要走进店铺，即可免费享受比会员更便宜的价格。

严筱磊上任后，恢复了会员续费，且新增了返利、生日礼等会员权益，“重拾消费者信任” 被写在了会员业务的目标中。

今年 2 月，盒马将北京、南京、长沙三地的免运费门槛从一单 39 元、49 元提到 99 元，和会员超市山姆、折扣超市奥乐齐持平。相较于原本 25 座城市同时提门槛的计划，这已是放缓后的动作，但依然引起了许多顾客的抱怨。

一位盒马员工给我们算了一笔账，盒马鲜生店毛利率大约 30%，49 元的线上订单中毛利只有 14.7 元，而配送成本就近 10 元，再扣除门店拣货等成本，送一单亏一单。而线上订单在盒马占比达到 70%。

免运门槛提高的同时，盒马应用 3 月日活相较上一个月下滑了 7.2%。严筱磊上任后，立即将免运门槛又降到 49 元，盒马应用的日活又开始缓慢回升。

除了消费者，盒马也需要挽回员工的信心。2023 年出于控制成本考虑，盒马只进行了 P7 及以下职级的晋升，暂停了 P8 及以上职级的晋升。今年，所有职级晋升名额都有扩大，P8 及以上职级的晋升也恢复了。

业务方向上，盒马变得更聚焦。

2022 年，盒马同时发力三个方向：盒马 MAX 事业部（盒马会员店）、盒马鲜生事业部（盒马鲜生、盒马 MINI）、奥莱事业部（盒马生鲜奥莱、盒马 NB 店、盒马 NB 自提点）。现在盒马会员店的营运、采购等人员也被合并进盒马鲜生事业部。

原来侯毅对会员店的规划是，截至 2023 年开出 50 家店，GMV 超过盒马鲜生。但 2023 年结束时，会员店对盒马的销售额贡献占比还不到 10%。今年初两家会员店关闭后，全国还剩 8 家门店。相比之下，山姆在全国已经有 47 家会员店，销售额则超过整个盒马。

盒马会员店与鲜生店的的生意逻辑也存在冲突。盒马鲜生希望给用户提供最快半小时的即时生鲜配送，不需要囤货，不需要冰箱。X 会员店则希望消费者去现场逛、试吃，享受会员店提供的各种服务，用大冰箱囤货。在一个体系下，两种生意此消彼长。

盒马鲜生、盒马 NB 成了接下来发力的主要方向。

盒马 NB 的折扣店、社区团购自提点的商品主要来自外部采购、自营品。鲜生店成本高，开一家需要约 3000 万元，能覆盖的区域有限。侯毅希望以盒马 NB 的折扣店、自提点覆盖更大市场——NB 折扣店开店成本还不到 300 万元，自提点还开放了加盟。

现在，盒马鲜生店也承担了一部分下沉的目标。今年 6 月的内部会上，严筱磊说盒马鲜生店整体是盈利的，在经历过多轮模式迭代后更有可能快速在下沉市场铺开，因为用户对盒马认知最强的还是鲜生店。

三江购物在宁波运营的盒马鲜生门店已经连续三年盈利。今年，盒马鲜生计划在全国新开 70 家门店，开店量约是去年的两倍。

NB 折扣店则放缓了开店速度。侯毅对 2024 年 NB 折扣店开拓的计划是 500 家，走向北京、江苏、浙江等地，现在目标下调到 300 家，年 GMV 目标 100 亿元，亏损控制在 1 亿元以内。NB 折扣店的开店范围也别限制在上海周边城市，因为江浙沪地区可以用同一套管理团队，节省人力。

一位盒马 NB 人士称，现在的开店目标更稳健，“够一够能达到。”

在减亏盈利的关键指标下，财务考核更加严格。一位盒马人士称，之前做新业务时是业务先行，财务在过程中把控成本；而现在则是财务先行，先要证明开新店、做新业务算得过来账，然后再投入。

重整军心、聚焦战略方向、努力实现常态化盈利，这些都仍是在经营层面的修补，盒马最终要成为一家怎样的零售公司，并没有发生变化，内部的要求是做到 “Low price but Unique（价低但独特）”。

为实现这一目标，2023 年 10 月盒马开展 “折扣化改革”，设置 “线下专享价”，相较于线上价格便宜 20%，希望以此让消费者上门购物，省去配送成本，同时也能用低价淘汰一批不愿让利的供应商。

这引起了不少供应商的不满。一位盒马供应商说，盒马要求供应商降价的同时，并没有降低 25%-40% 的抽成比例，这意味着如果同意给盒马单个渠道降价，就会破坏自己的品牌在别的渠道的价格体系，同时自己的利润率也会下滑，于是他决定下架原本向盒马供应的十多个品牌。

零售平台逼供应商降价是常规经营手段。但当一个平台的单品销售额远不及竞争对手时，强行压价只会删掉产品好、有选择的供应商。

严筱磊上任后，盒马开始放缓 “折扣化改革” 的步伐。今年 4 月开始，盒马门店的 “线下专享价” 宣传海报被撤走，一些供应商又接到了盒马采购的上品需求，采购们依然要求商家降价，但态度已经不如之前强硬，降价幅度低于 20% 也可以接受。

“现在终于可以喘口气了。” 一位盒马供应商说。

今年 1 月，盒马将原有的 5000 多个 SKU 精简到约 1800 个，希望以更大的单品规模撬动更低的价格，但短时间内撤走大量商品导致门店货架一度缺货。4 月开始，SKU 又回升到约 3000 个。

用更大的规模撬动品牌商最低的价格，再用最低的价格吸引更多的消费者，形成增长飞轮，这是亚马逊、沃尔玛等几乎所有综合零售渠道长大的路径，盒马以规模筹码，要求供应商降价的出发点并没错，但这一步走得有些着急。

“Low price but Unique”，这是线下商超巨头们都希望达成的目标，摸索出成熟路线的代表是山姆、Costco 以及欧洲、日本折扣超市，它们都做了同一件事 —— 建设垂直供应链，自己深入供应链采购以避免经销商加价、签订独家供货协议定制商品。盒马也在做这两点，但都不够彻底。

要建起垂直供应链，日本业务超市做了 20 年才形成规模，山姆在中国做了 28 年，盒马成立才 9 年。

为绑定供应商，日本的业务超市选择直接并购。其母公司神户物产自 2008 年金融危机开始，并购了 25 家食品工厂，在面包、鸡蛋、冻品等高频消费品实现产销一体化，其自有品牌在 SKU 中占比 11%，贡献了约 30% 的销售额。

盒马也曾尝试入股供应商，并招募了 25 家企业共同研发、共创新品，但首期活动结束后就没再有第二期。

山姆不收购工厂，但仅有 4000 个 SKU 就能做到一年 660 亿元营收，这是因为其单个 SKU 的规模足够大，让山姆有筹码买断供应商的商品，保证商品的独特供应。相比之下，盒马去年超过 6000 个 SKU 卖出了 590 亿元。

作为销售渠道，盒马自有品牌给头部供应商带来的销售额在亿元级别，而山姆的头部供应商销售额则超过十亿元。供应商更愿意为大客户调研市场、改进技术、更新设备，做出更多特色商品和性价比商品。

盒马在建设垂直供应链时会面临其他零售商的排他协议。山姆的优质供应商不会把山姆卖得最好的商品配方给盒马，即使是包材供应商，也不会向盒马提供一模一样的商品包装。

和永辉、大润发的 KA 模式不同，盒马、山姆都不收条码费等中间费用。

山姆直接向供应商买断严格筛选后的商品，除非商品质量问题，一般不会向供应商退货，这相当于帮供应商承担一部分库存风险，虽提高了库存管理的难度，但也换来了更低的商品价格；盒马则要求向供应商无条件退货，自己不承担库存，供应商会将库存风险最终加在给盒马的供货价中。

2018 年第一场零供大会上，侯毅就明确表示希望盒马未来 3 年做到 50% 的自有品牌，3 年后他总结了改革的难处：内部的采购有惯性，不愿意放弃采购费，外部的合作商不愿意改变现状，没有足够动力专门做一套 “盒马体系”。

2023 年底，侯毅曾在内部推动采销分离，设置 “处方师” 来主导采购新品，试行 6 个月后又调回成由 “处方师” 和地方采购共同决定选品。一位盒马人士称，地方采购更熟悉当地供应链，与总部 “处方师” 之间的沟通并不顺畅。

品牌方也很难单独为盒马一家渠道放弃 KA 价格。一位品牌方说，拼多多能够做到多品牌破价，是因为经销商太多，品牌难以管理，部分库存品也愿意破价销售；但如果在盒马破价，线下物理空间能覆盖的消费者有限，更低的价格并不会吸引多少增量消费者，对品牌商来说整体利润就会减少。

门店、供应商都只能一步步来，一旦步伐激进，零售商就可能遭遇供应商和消费者双方的夹击。今天的盒马也许不再有过高的想象空间，但有可能成为一家常态化盈利的、健康的零售企业。