一、疯狂扩张的苏宁小店的业务逻辑

3月19日，苏宁高管卞农证实，苏宁小店已开门店5000家，且计划“2019年要新开15000家店”。全家便利开了2500家，用了10年；美宜佳2018年15000家，用了20年，苏宁小店5000家，用了一年。

跑疯了的苏宁小店到底长什么样？苏宁小店设计了四种形态。

CBD店，单店100-250㎡，主要面对白领和中产，特色是热食、生鲜及方便速食；

社区店，单店100-200㎡，侧重基础食品、蔬果、生鲜以及非食日用品；

大客流店，单店20-200㎡，主要在地铁、医院、学校等位置，分别配置不同品类；

无人店，除常规标品外，通过机械手臂实现冰淇淋、咖啡、关东煮全自动操作和销售。

苏宁小店的定位是全渠道、全品类、全服务，至少要包含以下几部分功能：

1、苏宁易购的线下引流器。线下结账时收银员可以索要顾客手机号码，从而实现联动苏宁易购平台，将苏宁全业态会员一体化。但在新经销实地走访中，并没有任何店员索要手机号码。

2、苏宁易购的前置仓和中转站。苏宁小店可以承担大仓到顾客之间的商品中转功能，并承担所有订单最后100米的上楼快递。苏宁还推出了自己的社区团购项目苏小团，也是需要苏宁小店来完成前端的引流、开团销售、上楼配送等工作。

3、社区功能的集合点。水电气费缴纳、快递代收代发、彩票投注，甚至还有房屋中介苏宁有房、苏宁帮客、苏宁金融。苏宁小店曾玩笑会产生很多一年卖几十套房的亿元苏宁小店。

二、苏宁小店大跃进，掉进规模化陷阱

苏宁小店是苏宁的战略，但如此大跃进开店，战略意志能扭转市场吗？

在中国零售行业，尤其在快消零售领域，从来没有直营体系在短期内迅速规模化成功的先例，苏宁小店概莫能外。

1、组织的发动和管理能力遭到极大挑战

5000家店，按店均4人算，就是2万人的一线门店队伍。5000名店长如何快速培训？2万人如何统一思想，如何标准化门店动作？这不是一句话那么简单。

小店莫直营，是连锁领域一个默认的规律。小店管理为什么难？人太少，1个人发呆，2个人聊天，3个人一台戏。因此，只有老板盯店才有效果，小店天生就是小老板才能干得更好。

为什么芙蓉兴盛、美宜佳等便利店，包括谭木匠等其他连锁品牌，都不约而同选择加盟为主的拓展模式？这是值得思考的。

从目前已诉诸报道的内容来看，苏宁小店不管是在开店选址管理，还是在门店服务，门店人员管理上，都乏善可陈，甚至称得上糟糕。

2、跨大品类的商品，短期无法打造优势

苏宁小店的三种店面，对供应链的灵活性要求极高。从苏宁的规划来看，从生鲜蔬果，到日杂百货、快消品、鲜食、小家电都有覆盖，每一个细分品类的供应链要求都有很大区别。

苏宁的采购优势在家电品类。仅拿苏宁小店上架的快消品来讲，价格普遍比其他小店高不少。加多宝4.5元一听，芬达3.5元一听，都比其他小店贵1元左右。

至于鲜食热食，更是极度考验供应链组织和管理能力。目前也只有7-11、全家等不多的连锁体系能够把控，多达数千家的店面规模，苏宁小店想要突破绝非易事。

3、社区服务大多异想天开，上门送货也未必经济

社区服务，做个代收快递还靠点谱。上门送货也有待考量，除非客单价足够高。上门单少犹如鸡肋，上门单多请一个送货员日均成本至少得150元。而且，上门时间往往是非常集中，并非平均到每个时段，可以让你门店从容派发。

至于做中介卖房子，完全是想多了。当消费者有买卖房屋需求时，看到与苏宁小店比邻的专业房产中介，会选择相信谁？

图：5月22日，北京一家已开业10个月的苏宁小店，门可罗雀

还有其他什么金融等等服务，八字没一撇的事情，不提也罢。

4、快速扩张之下，苏宁小店坪效堪忧

在快速扩张之下，选址仓促，强行上马，租金高企，人员缺少培训和管理，商品缺乏价格优势，苏宁小店坪效堪忧。

为了达成门店数，在选址上，苏宁小店完全抛弃了苏宁家电以往的精准选址步骤，开了不少位置不好的”赔钱店“。比如入住率低于70%的新小区，需要至少一两年养店，而苏宁小店第一时间进驻进去了，导致店客流差卖不好。另外，在好小区的位置抢夺上，苏宁小店用抬高租金价格的方式去抢占资源，导致成本非常高。

其次，在员工管理方面，从新经销实际走访的苏宁小店来看，苏宁小店的员工数量非常少，包括卖鲜食的在内的小店员工都很少，服务质量和体验很差，进店之后经常找不到店员。在结账时收付体验也不时很顺畅。在门店运营端，基本上是半失控状态，多数店经营惨淡，门店员工状态也不好，甚至无聊之下到隔壁店串门了，进店了还要喊一嗓子才能听见。

据行业媒体报道，苏宁小店成熟单店单日销售额仅在1700元左右，这个数字还是将苏宁小店收购的迪亚天天的业绩做了平均的结果。按照中国连锁经营协会数据，全国便利店单店日均销售额是4500元。苏宁小店的坪效，距离行业一般水平差距都很大。

美宜佳们如同当年的苏宁电器一样，扎扎实实花了十几年，从供应链到门店、到团队，一点点打造了连锁帝国。已经有无数先烈的覆辙在前，苏宁小店的大跃进计划，在便利店领域走不通的。

三、明知道是个火坑，苏宁为何还要跳？

一年5000家的自营店开店速度，以线下卖场起家的苏宁，为何完全放弃稳健作风，开店如此疯狂？

1、从线上争夺结果来看，all in线下是苏宁必然的选择

一份2017年度B2C网络零售市场份额的调查报告显示，苏宁易购仅占3.17%，比2016年的3.3%还下降了0.13%。从线上走到线下，寻找线下流量入口，作为有线下卖场运营基因的苏宁，自然想扳回一城。

2、从苏宁财报来看，亟需新的业务增长点

从2014年开始，苏宁易购的扣非利润年年亏损，2018年扣非利润亏损3.59亿元，五年来，上市公司利润主要靠投资和卖阿里股票、卖资产。

主业不振，也是苏宁小店急于跨越式突破的原因。在苏宁易购2018年度经营评述里，线下业务第一句就是“苏宁小店要基于战略合作和片区拓展快速布局”。

从2018年1月到7月数据来看，苏宁小店营收为1.43亿元，亏损达2.96亿元，债务高达6.53亿元。

四、苏宁小店结局大胆预测

苏宁小店的商业故事并不新颖，新奇的是其他互联网公司只是用它来吹吹牛而已，而苏宁小店是真金白银投进来干了5000家，而且还准备继续干15000家。

画的饼不能当饭吃，大量所谓线上流量、大数据、微商、团购等大而空的概念，无法解决眼前经营的困难。盒马鲜生恶化的实际经营情况，赤裸裸的打脸。

大胆预言，苏宁小店马上会大规模关店。不尊重行业发展规律，必然会付出惨重的学费代价。

便利店开店模式，必然会回归到紧密加盟模式。日本 7-11、美宜佳等大量的零售企业积累下的行业经验，不是吃素的。

海量小店做直营模式，就是犯了以为别人都是傻子，自己最聪明的错误。做零售，规模重要，但不是核心。不回归到商品和服务，不真正沉下心来好好运营，老是想通过互联网概念来武装，步子大了，必然会扯到蛋。

五、新零售专家王军点评：

快速生长的苏宁小店跃然于最新的中国零售连锁排行榜上：5000家门店。这样的速度比瑞幸还快，瑞幸上市了，分拆后的苏宁小店会是怎样的发展路径呢？新零售从业者都在抱着观望的态度，看热闹的从不嫌事儿大。

以笔者的视角来看，苏宁就是靠线下连锁家电卖场起家的老玩家，对于选址、评估、人员培养、坪效等等基本动作，一定是专家级的，但如此高速发展线下零售小业态会带来的弊端自己绝对比别人还清楚，那为什么还这么激进呢？

（一）集团发展阶段的需求

苏宁早已经不是当年的连锁卖场，早已经成功转身为互联网电商大鳄，如何将线上线下结合，讲出新故事来尤为重要，其中最核心的就是要通过线下拿到低成本获客用户。社区小店，无疑是最好的渠道。

通过了解苏宁小店店员的每天工作日程可以了解到，苏宁小店通过两个动作来推广苏宁全线商品：

1.线下陈列和广告，推广苏宁各大APP。

实际效果：笔者进店后发现店员很少有时间做推广，估计效果有限。

2.微信社群线上推广苏宁各平台商品。线下获客拉群后，全天候定期在群里推送商品链接，以苏宁电商，线下帮客，本店产品，官方各类海报为主，努力达成获客交易。

实际效果：笔者作为顾客，主动扫码进过附近小店群（有三个群二维码），半年后该群（1号群）为60人。实际效果未知。

（二）独立分拆上市

为什么会选择全直营？无非是速度快，强管理。需要源源不断的输血。鉴于国内整个连锁便利店整体经营情况都很一般，苏宁小店的突围显得更加困难。

5000家不赚钱的店何去何从？

1、据说苏宁已经下决心断舍离，亏损的门店，或者说没达到基准销售目标的门店，近期会坚决砍掉止损。关店估计也会策略性的优先承包或者转让给苏宁小店员工，做到止损而不减少门店。

2、同时以远超关店的速度开新店。

3、以社区团购模式为突破口，让门店线上销售占比提高，满足“新零售”概念，继续输血做大做强，争取海外上市。

来源/新经销

作者/文石、澄韵

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