来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/戚特

从去年到今年上半年，市场上发生了几件大事：

1. 零售企业已经开始搭建自己的供应链公司。

3月31日，江苏区域型零售商宏信超市港股上市，根据招股说明书显示，宏信超市2024年前九个月，批发业务收入占比约56%，且批发业务增长速度远远超过零售业务。传统零售商已经没有局限在单一的零售业务，批发+零售+区域深耕的模型开始进入公众的视野。

此外，去年下半年开始，麦德龙亦开始将供应链开放给零售商同行，物美旗下麦德龙由于其德资企业背景，承袭了其零售+批发的业务传统。麦德龙作为德资企业，所践行的Metro Supply Chain + Metro Retail模式，将批发业务独立经营，通过集中化管理降低采购成本，降低商品售价，在德国形成了与Aldi、Lidl可以对抗的商业模型。而如今随着市场格局的变化，麦德龙中国也开始尝试向中小零售企业进行供应链赋能。

但更值得注意是，以比优特为代表的本土零售企业，在麦德龙中国之前，就以自建供应链的模式，实现了供应链创新，并开始赋能其他小型零售企业。既降低了本企业的商品售价，又帮助其他小型零售企业实现调改转型，取得双赢。

预计，2025年市场上将会出现更多‘零售+B2b’的业务模型出现。一方面企业具有成熟的门店模型稳健开店，另一方面通过其供应链优势和运营经营帮助小型零售企业进行调改。

2. 品牌公司开始下场帮助零售企业进行调改，甚至下场干零售。

品牌方三只松鼠，去年除宣布收购线下零售品牌“爱零食”与“爱折扣”之外，更重要的一个信号便是“调改”美宜佳。虽然松鼠只是参与调改零食单一品类，但是已经开创了品牌方介入零售端进行“零售支援”的先例。对于传统品牌方而言，我认为这一动作是一个重要的信号。

3. 一部分经销商开始下场干零售，有些开始与零售商合作OEM。

最后对于经销商群体而言，市场空间在被进一步压缩。在市场压力下，一部分向下游转型零售；一部分向上游转型，与零售商合作OEM。

总结一下，一方面，零售商开始突破自己的边界，向上游的供应端、生产端延展。另一方面，品牌商和经销商也突破自己的边界，向下游的零售端延展。产供销过去三者在中国处于相对独立的地位，即品牌方、经销商、零售商，各司其职。但今天三者的边界已经逐步开始融合。

那这意味着，以后品牌商要去干零售了吗？零售商要去干经销商了吗？经销商彻底无路可走了吗？

这也并不是。

我们看到“零售企业做供应链”、“经销商下场干零售干贴牌”、“品牌方帮零售企业进行调改”这些“现象”，都只是快消品行业在新的变革周期中，阶段性的“现象”，而不是终局。

2025年，中国快消品行业会开始逐步进入产供销一体化的阶段。

什么是产供销一体化？

那什么是产供销一体化？

品牌方好好的干品牌不就完了吗？零售商好好地干零售不就完了吗？经销商干经销商的事情不就行了吗？

为什么品牌方去指导零售调改？零售商去经营批发业务？经销商下场自己去开门店？

因为，在全社会有效需求不足的背景下。一方面，传统快消品大单品分销的逻辑，已经无法满足消费者的细分需求，低动销所造成的高库存压力，导致品牌方必须要对终端零售有更深刻的理解。另一方面，零售业的竞争也开始变得更加激烈，尤其是折扣型业态的冲击，会对传统零售形成更大冲击，零售商也必须找到新的价值定位。

在这种内卷的背景下，一部分品牌方和零售商开始去思考新的出路。通过构建新的合作方式来实现更高的效率，发掘更多消费者未被发掘的需求，找到新的增量。

由此，笔者认为，2023年开始，市场特征是大量价格破坏型折扣业态的出现。而进入到2025年以后，破坏型折扣业态和价值型业态将会取得新的平衡，单一维度的低价，空间将会越来越少。品牌方、零售商和经销商会形成新的协同，形成新的产供销一体化。

这背后的逻辑是什么？

笔者曾经对中国的三次流通革命进行如下总结。当前市场的内卷化，去经销商化及零售行业所出现的折扣化，都是在第二次流通革命背景下的产物，这也只是阶段化的产物。

而通过下游的零售业变革和上游的供给侧变革，中国会快速过渡到第三次流通革命的阶段。

在行业全面内卷的背景下，产供销三方为了寻求新的价值定位，边界开始融合，并从传统的博弈关系，开始变为寻求新的合作方式，通过寻求“外力”来打造新的竞争优势。

所以，我们对于产供销一体化的定义为：通过供应链上下游的深度协作，打破传统产供销的博弈关系，构建以消费者需求为导向的产供销一体化体系。

在新的产供销一体化背景下，产（品牌商）、供（经销商）、销（零售商）的定位将会被重塑。

• 品牌商将从“标准化生产者”到“敏捷型解决方案提供者”。过去品牌商以生产为中心，追求规模经济，通过经销商向零售商压货。转变为通过实时获取零售终端数据（如POS系统、消费者行为追踪），反向指导研发与生产，与零售商联合开发商品。

• 经销商将形成“零售支援能力”，成为厂家和零售端中间的粘合剂, 辅助零售商。过去经销商承担仓储、物流、资金垫付等基础职能，依赖商品差价盈利。转变为整合厂家生产数据与零售商销售数据，构建数据中台；提供“商品+服务”的组合能力（如物流优化、前端零售技术培训）。

• 零售商将从“渠道终端”到“消费者需求翻译官”。过去零售商被动销售厂家商品，依赖促销清库存。通过门店收集更加细化的消费者数据，提炼出消费者未被满足的隐性需求，成为新品试销和迭代的前线阵地，更快的提升商品动销。

整体而言，产供销三者的定位迁移，一方面是创新型企业主动求变，另一方面也是行业周期倒逼企业不得不变。

为什么会出现产供销一体化？

出现“产供销一体化”的核心原因，说穿了就是全社会有效需求不足。

经过研究，我们发现在全社会有效需求不足的背景下，品牌方和零售商会开始寻求更加深度的融合，而经销商在这一过程中也会发生价值定位的转型。

这是经济周期所导致的必然结果，而这一过程在成熟国家其实都经历过。

80年代美国石油危机导致大量折扣型业态如Target、Walmart出现，在市场变化中，宝洁开始和Walmart探索全新的GTM方式，宝洁以几乎1：1复制的方式将团队嵌入到Walmart体系中，对Walmart进行品类上的全面赋能。

在日本，则是先由大型超市开始探索，逐步推广到便利店、美妆店等渠道。早期的产供销合作以POS数据互通为主，比如雅诗兰黛和花王与零售企业的合作，帮助品牌方进行更精准的备货。但从1994年开始，产供销合作开始深入到产品开发环节。比如味之素和大荣合作的冷冻食品，山崎面包和罗森合作的烘焙产品，都是这个阶段的产物，即不仅精准的备货，更精准的挖掘了消费者想要的商品。

以上发生的时间节点，也是日本遭遇泡沫经济破裂后，宏观经济进入长时间的通缩周期。

在消费需求旺盛的经济周期，大规模生产/大规模分销的经营模式不会遇到挑战。但是当有效需求开始出现不足。传统分销模式的难度就开始上升。商品的滞销以及伴随的仓储运输费用，都成为了快消品公司在流通链路中的隐形成本。

在过去，快消品公司让经销商成为了这些成本的缓冲环节。但是当市场上的经销商也开始出清，这些成本最终还是会回归给快消品公司。

所以当有效需求不足，经济增速开始放缓，市场进入存量竞争阶段，我们过去所依赖的成功路径，都需要被重新审视。在未来，你过去所依仗的成功经验会被无情颠覆，并远远超出你的认知范畴。

产供销一体化的三个阶段

从阶段上看，快消品行业的产供销一体化又可以分为三个阶段。

第一阶段，品牌方、经销商、零售商三者的边界开始融合。

一部分品牌方开始去站在零售商的立场去思考，甚至帮助零售商进行调改。一部分零售商开始深入到供应链端，成立独立的供应链公司，并逐步从单一批发业务介入到商品开发层面。

这一阶段，产供销三方开始寻求协同，但尚不能成为市场的主流方向。

第二阶段，随着市场竞争的进一步加剧，产供销三方开始谋求更深层次的合作。

一方面，一部分大型品牌方与小型零售商合作。开始介入区域小型零售企业的品类调改/全面调改或直接进行投资收购。

随着区域小型零售企业的生存压力逐步增大，必须要寻求外力支持，大型品牌方通过筹建零售支持团队或服务商，参与零售企业经营和门店试点，获得更深层次的终端洞察，同时与零售企业形成更深层次的绑定。

另一方面，大型零售商开始与小型品牌方进行合作。探索介入到商品开发层面的合作，小品牌方在保留原有品牌和通路的同时，针对大型零售商单一渠道进行商品开发服务。

这一阶段，产供销三方合作开始变多，但是合作主流方向是“大品牌与小零售”、“大零售与小品牌”。

第三阶段，大型品牌方与大型零售系统从博弈进入到合作阶段。

随着竞争格局的改变，一部分传统大品牌，开始选择新的竞争路径。选择全面与大型零售系统进行拥抱，形成产供销一体化能力。即，将团队完全嵌入到大型零售系统中，通过数据洞察，实现敏捷化的商品开发能力。

零售商将自己的终端消费者数据进行提炼转化成了更有竞争力的商品，而品牌方也提升了商品的动销，降低了流通链路中的隐形成本。

当然，我并不认为所有的品牌方都会选择这条路径。强势品类或具有强品牌力的品牌依然保留其大单品的战略。但弱势品类或强势品类里的挑战者品牌，则有更大的可能寻求与零售系统的合作。

这一阶段，产供销三方合作进入了 “大品牌与大零售”合作的阶段。

所以当下，我们看到“零售企业做供应链”、“经销商下场干零售干贴牌”、“品牌方帮零售企业进行调改”这些“现象”，其实都是产供销一体化在第一阶段的产物。随着未来产供销三方协作的加深，将会逐步进入第二和第三阶段。

产供销一体化的主导方是谁

今天的市场我们看到，品牌方在推动自己去往下游走，零售商也在推动自己去往上游去走，双方都开始有意识在推动行业往协作与融合的方向去走。

而在成熟国家，我们既看到了花王、P&G主动推动自己与JUSCO、Walmart合作（品牌方主导的产供销一体化）。也看到了在7-11主导下的与味之素、伊藤忠商事的合作（零售商主导的产供销一体化）。

那产供销一体化的主导方是谁？在中国快消品行业的流通革命中，谁会扮演领导者的角色？

我认为，零售商会在这一轮流通革命中扮演领导者角色。而第三方供应链平台会配合零售企业进行联合主导。

一方面，中国的大型快消品公司存在固有的历史路径依赖与局限性。中国快消品流通模式过去长期由品牌商主导，通过深度分销掌控渠道定价权与利益分配。然而，这种模式在产能过剩、消费理性化背景下开始暴露弊端，如品牌进行自我革命又会对原有基本盘造成伤害。

另一方面，中国的大型快消品公司几乎不具备对于终端渠道的掌控力，不论是线上还是线下。这就决定了品牌方成为主导方的概率不大。

当然这里也并不是说所有品牌都不能成为主导方。尽管多数品牌可能缺乏动能，但部分品牌如果能思考清楚，主动推动下游变革，则有极大战略价值。关于这一点，后面的文章我可以再展开讲。

那为什么零售商会成为主导方？

零售商天然面向终端消费者对消费者的行为更加了解，也直接面对来自于消费者钱包份额竞争的压力，其变革的意愿和能力也就越强。

但是零售商也天然有自己的能力短板，比如对于一些品类不够了解，且多数零售商也缺乏品牌商的产品研发与品控能力，依赖白牌或代工模式又会陷入同质化竞争。

这时，第三方的供应链公司，或者具备零售端/品牌方双向服务能力的经销商（服务商）则可以开始发挥作用。

比如整合多个品牌方的资源，对于下游零售商进行品类规划能力的赋能。比如通过集采和仓配一体化，降低全链路的仓储及物流成本。甚至我还建议品牌方可以少数股权参与入股第三方供应链公司，这样一方面获得了终端的数据反馈，又保持了自己独立的身份。

因此，在产供销一体化格局中，零售商（销）与第三方供应链平台（供）大概率会扮演领导者的身份，而部分具有创新能力的品牌商（产）也具备较强的推动作用。

这篇文章是产供销一体化文章的开篇，后面我会再分别从品牌商、经销商、零售商三方不同的视角去分析，如何在产供销一体化的背景下，去找到自己的价值定位。

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