人物简介：陈风雨，上海商桥供应链服务有限公司创始人、董事长。1999年南下深圳进入物流业创业，深圳、上海、香港专线及三方物流起家，成为广东省专线公司的佼佼者。2016年上海创办商桥供应链，以单元化物流“公交货巴”开启第三次创业。截止2019年5月底，商桥共完成两轮融资，2017年9月完成A轮5000万人民币融资；2018年8月完成2.5亿元A+轮融资。

话题引子：自大还是低调？

物流小圈子中曾有传言，陈风雨说过：我们商桥没有竞争对手。因此，有些业内人评价陈风雨自大、认为商桥爱吹牛。

上午十点，笔者开车绕了三圈才在上海青浦区的一个普通的商业楼里找到了商桥的总部，办公楼体没有公司招牌，连办公楼大堂也找不到指示牌。

相比诸多物流企业家独立而堂皇的老总办公室，一进入陈风雨简易的办公间，玻璃隔断甚至玻璃窗上写满的板书是最大特色。

而陈风雨在门口的微笑相迎也一样地简单干净，和笔者握手、茶台入座，没有过多寒暄和“口吐莲花”，让笔者恍如是旧相识之间的茶叙聊天。

笔者的开场白是直接抛出了那个传言，笑问道：“陈董，圈子里有传闻说商桥没有竞争对手，为啥这么牛气呢？”

陈风雨忙摆手，一边操作茶台烧水、摆放茶杯，一边笑说：“这断章取义太可怕了，我原话还有下一句——因为商桥集中在中短途上发力，更何况产品定位也不一样，那么我们就不存在‘竞争对手’这一说了，哈哈！这传言真是害死我了，不止你这么问，还有好多人也问我。所以我是真怕了个别媒体，也知道了‘人言可畏’啊。”

轻松的笑声中，陈风雨和笔者开启了一场2个小时的“茶叙式”对话。

成本最优：商桥的出路

顺着一开始的话题，陈风雨讲出了他的思考。

“这可以说是商桥经历的第三次创业了，之前做了很多专线和三方，在广东省内我们做得也还不错，但总想突破自身的‘区域性之困’，走上了今天这条路”，陈风雨呷了一口茶水，直视着笔者说出了他的思考。

“不同于之前做专线就低头干活赚钱，2016年来上海做商桥，花了很长时间在分析和思考行业。分析完行业我在商桥内部定出一个基本原则‘不走任何一家物流企业老路，商桥如果走了其中任何一家的路子必死无疑’。不是我们不看好他们的路径，是我们没那个资源、没那个本事去做。”陈风雨坦率地告诉笔者，相较于目前零担快运的头部企业，商桥在2016年创业之初简直是“屌丝”。

笔者追问：“您是指他们有自己独特的竞争优势和壁垒？”

陈风雨没有正面回答笔者的提问，而是自顾自地说，“咱们剖析一下零担（市场）情况，你看看啊：区域性也好、全国性也罢，一种是零担网络——无非是直营和加盟、或者加盟混合着直营，本质都是集散货模式；还有一种就是专线。”

中间一个电话接入，陈风雨看了一眼马上挂断、继续专注地给笔者讲。

“我们把一票货分三段来讲的话，零担网络第一段是从客户到分拨中心，如果是专线的话，就是客户的货先到专线档口。第二段是干线运输、也就是分拨中心到分拨中心，或者从专线档口运到另一个档口。最后一段是终端出来到客户手上。第一段和最后一段，专线和网络的区别就出来了。网络，因为集约化运营，客户的货到分拨中心之前还要卸货、分拣、扫描、归位，集货齐了安排车靠平台，再扫描、装车。而专线，不需要集约化效率高多了，来货直接上车，车提前在这里等好了。光这第一段，网络的运营成本就要比专线贵出80元/吨至少，两头加一起就出160元/吨，所以网络的成本是比专线成本要高一大截的”。

笔者刚想接着问，陈风雨的补充回答了笔者想要提问的问题。“第一，网络（模式）在300公斤以下的零担货物运输上有成本优势的，专线干不过网络；但上了300公斤的货尤其是500-800 公斤（每票），尤其专线也可以几票货配在一起，专线的成本优势就明显了；第二，专线档口基本开在市场里面或者就近位置，集货效率高；第三，只有核心地市的专线，才能通达全国，非核心地市的专线做不到点对点全国通达。”

“商桥是把零担市场的网络和专线做了深入研究之后，决定只能走‘成本最优’路线，商桥在这里以‘成本最优’做出价值是最好的路径。”陈风雨给出了商桥的差异化战略，“商桥就是通过单元化提升效率、降低成本，解决物流行业的痛点”。

单元化聚焦：中短线上发力

笔者掏出烟递给陈风雨一支，他把烟灰缸递给笔者，说自己不吸烟、表示允许笔者吸。点上烟，笔者向他追问：“商桥是如何做到‘成本最优’的呢？”

“那么，网络模式特点是中转的运营成本比较高。我们就想：大家为啥把集货的节点往前推进呢？因为货不够，货不够能不能先发一个小箱呢？能，用单元化载具。专线优势是直达的路由，是很好的利器。我们要在国内市场破这个局，要做到三点，第一点，我们有无限且高效直达的路由，那么我们的成本就和专线的差不多了；第二点，我们的路由要无限靠近货源地，突破核心地市的局限；第三我们要有强大的收费网络。围绕这三点，我们做单元化公交货巴。”陈风雨合盘托出了商桥正在构建的竞争力，在一个细分市场创造‘成本最优’的价值。

“做着做着我们才发现，单元化公交货巴不仅解决路由问题、还能解决人手问题。一般的或要搬卸4-5次，单元化只要两次就可以了，前端和后端各搬运一次。需要中转的时候箱子带货直接搬就可以了。我们的17.5挂车运力相当于两台9.6米车，9.6米的运输成本是平均4.5元/公里，17.5的成本是6.5元/公里。这样在中短途线上发力，我的成本优势就明显了。有人跟我抬杠说传统的人家也能用17.5米挂车，但17.5米装卸货各需要5个小时。10个小时耽搁了，那么就无法满足中短途今发明至的时效要求了。所以中短线普遍跑的是9.6车。”陈风雨讲到这里，商桥的市场定位很明显区别与其它物流企业，产品的差异化已经充分体现了。

陈风雨同时坦言，“目前来看，布路由难度最大。以我们的视角来看，商桥就是把路由拉直，在中短途线上用17.5米单元化挂车运力优化9.6米整车”。

对于笔者问是否担心同业者抄袭商桥模式，陈风雨笑道，“物流业哪有什么秘密，单元化物流市场足够广阔，今天商桥不做肯定别人会做；商桥今天做了别人也一样要做，有新进入者大家互相学习未尝不是好事。再说，产品、运营、网络架构也都很多样，没有谁愿意学一模一样的商桥，商桥模式也不是‘最优解’，你说呢？”

连排长制：两层组织架构

笔者：“商桥的组织架构目前是如何设计的？”

陈风雨：“之前公司是按大公司的三层组织架构来建的，其实三层组织架构目前不适合商桥。就一点：从决策信息依据上来讲，基础信息差之毫厘，决策就谬之千里。所以我们把组织结构当中的中层都砍掉。原来三层组织架构：核心决策层、中间管理层、基础执行层。基础层对问题的看法本来就有片面性和局限性，到了中层经过过滤和加工、甚至认知上也存在偏差，汇报到了决策层的信息都是失真的。那么我一决策下来问题就很大。”

陈风雨沉思了片刻，说：“我只能‘对在船上的人负责’。砍掉中层后，业务、运营和职能部门需要的任何数据信息，直接找IT部门专人要源数据，不需要再中间的协调或者研究部门要“信息半成品”。我把现在的商桥打成了只有两层架构的体系，这样调整后沟通效率高了、执行快了，但大家会累一些，把省下的中层人力成本给兄弟们再加一些工资”。

电话接入，别人邀请陈风雨一起午饭（在公司一起吃盒饭），他说早上吃了两个鸡蛋和一根黄瓜，不吃午饭了。早上早饭后跑步、思考、然后看看书和文件，然后来公司工作一天，午饭一般不吃，这是陈风雨日常的作息时间表。

陈风雨接着讲，“决策信息必须要来自第一线，回头想想：为什么做专线的时候我能做得比较成功，别人做单边的时候、我就在做双边；别人在做双边时候我在做甩挂——那时我还不知道甩挂这个词。因为那时候我就在业务第一线，我就一直在思考怎么能降成本，始终就围绕成本、利润和效率思考问题。所以调整组织架构以后，大家都在第一线，下去干活就知道问题在哪里，不下地干活听汇报的人在商桥里不要，商桥目前的组织就是连排长制，将领也要兼连排长、不能脱离了一线。”

自然生长：痛过的思考

笔者在问到“商桥面临最大的风险在哪”时，陈风雨的面色凝重下来，“最大的风险是我迷失了、浮躁了。商桥的成败责任人就在我，我能否带着商桥这个组织快速学习和保持持续成长，就是商桥这个组织的生死、成败最核心的因素。我们做的是ToB端，我对ToB端的看法是，这是个自然生长的生意——这也是我给商桥的定调。第一，ToB端计划性需求的属性很强，第二，ToB端的物流基本都是加盟为主，网点直面利润和生死。盟商没有高增长，商桥哪来的高成长，所以我给商桥内部的要求不是要业务多大比例增长。今年我作为董事长才42岁，商桥总裁今年36岁，慢慢去走、符合自然生长规律。别人对我们评价的人我并不想去听，听了于我企业成长没有什么好处（除了客户和加盟商）。当然，追求快速发展你说对不对？也对，但风险极大。一般没经历过挫折的创业者、企业家，在资本充足时候很容易求快、说到底就是膨胀带来的神经麻痹。”

陈风雨表情中带着惭愧地讲，“我在以前也经历这样的状态，因为资本充裕觉得自己很牛逼，一般人都懒得见，很难像我们今天一样坐在这里喝茶这样坦率聊。”

笔者：“投资方给商桥的时间够吗？我是说上市。”

陈风雨笑了：“上市是在拿资本的那一天起就注定的命运，但我们选择的投资方基本都是7+3的，商桥有足够成长时间去自然生长。拿资本是为了经营和业务，而不是为了资本去经营和做业务。所以从一开始，在投资方选择上，我们也是做了思考。当然，我们也非常幸运能得到投资方的支持和认可，给我们足够的时间和耐心。我们之前走过弯路，曾经也有过早追求快速复制的冲动，其实商桥的模式、产品需要打磨的路还很长，也需要时间，我一再和投资方强调，商桥失败的风险依然很大——但我个人抱有商桥必能立足的信心。”

对话结尾：坚定看多物流业发展机会

笔者：“有人说国内物流业创业机会不多了。除了商桥在做的，还认为物流业哪个细分领域存在机会？”

“说现在的物流没法赚钱，我不这么看。”陈风雨立刻表达了不同意见，“现在不赚钱的物流企业是提供了过剩的同质化产品和服务，当然供给侧过剩在多个行业都存在。但凡能在行业里找到提升百分之一的成本优化空间，都是赚大钱的生意，物流业更是如此啊”。

“以成熟化市场的差异化战略的观点来看，在很成熟的市场大家都赚不到钱了，却往往容易出现一个大个儿的。为什么？因为往上走都很难了，就只能在体系内寻求持续的最优解，这样就能获得突破，而这时候成熟市场里面大个的竞争对手一般也不太多，可以快速淘汰掉一批小个的企业、替代这部分市场份额而成为那个大个儿的。快运现在就存在类似这样的好机会。快运的市场现在接近成熟市场，最后会出现那么几家大个儿的。”陈风雨坚定地表达他对快运市场的看好。