8月9日，以“智慧引领趋势，链接共享未来”为主题的2018创新中国物流与供应链发展峰会在山东济南召开。

峰会由佳怡供应链企业集团主办，无限极（中国）有限公司、广东太阳神健康产业有限公司、尚赫（天津）科技发展有限公司、九阳股份有限公司等企业支持，同时吸引了奥普、老板电器、江淮汽车、吉利控股集团、脱普、安琪、银座家居、修正药业、葵花药业、三生（中国）健康产业有限公司等200家知名企业的参与。会上近20位大咖的分享给行业带来了不一样的启发。

“如果只是利益关系的合作，一定会分手，必须深化合作，无限极的3家物流合作商，合作关系均超过10年”，无限极（中国）有限公司物流资源管理经理吴杰在演讲中表示。那么无限极又是怎么做到？吴杰分享了无限极物流供应商的管理方式方法。

值得说明的是，无限极是李锦记健康产品集团旗下的成员，成立于1992年。2017年，无限极位列中国500最有价值的品牌排行榜的第45位，品牌价值658.69亿元。

以下为其演讲实录（有删减）

非常高兴跟大家分享无限极的物流供应商管理模式，我的演讲主题是“联盟创价值，共享赢未来”。我是佳怡的老朋友了，佳怡举办这个峰会有多少年，我就参加多少年。

我在这里分享一下无限极是怎么和供应商合作的，主要从以下几个方面分享：一是无限极（中国）有限公司介绍，二是无限极与佳怡的合作历程，三是无限极供应商管理模式发展历程，四是无限极现行管理模式的优势，五是未来的展望。

一、关于“无限极”

无限极是李锦记健康产品集团旗下的成员，成立于1992年，总部位于中国广州，大家都用过李锦记的酱料吧，那个是我们的母公司，我们公司主要从事中草药健康产品研发、生产、销售和服务的直销企业。

我们的董事局主席李文达先生有两个使命：第一，将中华优秀的饮食文化传播全世界，有华人的地方就有李锦记，现在这句话得改一改——有人的地方就有李锦记。作为中国航空航天员使用的酱料品牌，我们已经将李锦记的产品送上了太空。第二，弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生，将中华的养生文化传播全世界。

我们的产品分为五大系列、六大品牌，一共有145种产品。行业的知名度排在前三位，美誉度排在前两位。市场占有率：健康食品直销行业第一，健康食品全行业第一，中草药健康食品全行业第一。2017年，无限极位列中国500最有价值的品牌排行榜的第45位，品牌价值658.69亿元。

二、无限极和佳怡是如何走在一起的？

无限极和佳怡是如何走在一起的？我们有几个关键的里程碑。

2006年，我们刚开始合作的时候，只有济南地区的合作。我记得当时有几个公司，包括山东交运、海尔物流，我都接触过。我接触到佳怡，觉得还不错，就试一试，这一试我们一直走到了现在。

2011年，我们签订了长期合作协议，佳怡成为无限极重要合作伙伴，合作区域发展到5个DC。

2013年，为深化双方的合作，我们签订了战略合作伙伴协议，佳怡成为无限极战略合作伙伴，截至2018年，合作区域已经发展到9个DC加2个生产物流。

从长时间的合作中，我们不但把销售物流交给了佳怡，同时我们还把两个生产物流的业务也交给了佳怡。原因是什么？是两个公司的战略匹配和文化相融，这个是最重要的。同时，无限极也获得了很大的收益：第一，我们不用将很大的人力财力物力投入物流，自己做物流不专业，而且又很痛苦。第二，从效益上来讲也是能节约成本。

三、无限极供应商管理模式发展历程

无限极的供应商管理模式是怎么样的？分为以下阶段：

（一）起步阶段

2004年刚开始的时候，我们的供应商很多。仓库、配送、干线、海运、空运等由不同的供应商在运作，分得很细。领导说你们在市场上一定找到物美价廉的，但由于同一DC多方供应商同时提供服务，经常互相推诿，货损了，仓储是说运输的问题，运输是说仓储的问题，仓储又说采购的问题，给我们管理带来了不便。

（二）建设供应商管理体系

可能很多甲方的企业都明白，作为物流的采购和资源管理部门，公司几大部门会盯着你，老板会盯着你，审计会盯着你，导致大家都很痛苦，基于这种情况，我们一定要建立一个有效的供应商管理体系，你是怎么开发供应商的，你是怎么选择供应商的，你是怎么监控供应商的，你是怎么绩效考核他的，我们都有一套长期的标准。

在2010年的时候，我们建设了物流供应商管理体系，这个物流供应商管理体系还感谢佳怡，由于这个优秀案例的实践，我们当年荣获了中国与物流采购联合会的优秀案例奖，也是唯一一家生产企业获得的奖项，几个专家也是非常认可的。

供应商管理体系包括3PL开发、3PL选择、运作管理、绩效管理、合作风险管理、3PL培养、合作关系管理与发展，重点说一下以下几个方面：

1. 3PL选择（培训）

每年有招投标需要的时候我们来进行供应商选择，选定后，我们有一个很特别的方式，叫供应商导入，就是一定要和供应商进行培训，让他明白我们的操作要求是什么，我们的合同要求是什么。

2. 运作管理

培训完了之后进行运作管理，运作管理我们有一些运作的标准。通过运作以后，我们看有哪些风险点是我们供应商要特别注意的。

3. 绩效管理

运作管理之后再到绩效管理。绩效管理就很重要了，我们将供应商的运作的绩效成绩分析A、B、C、D四类，绩效成绩的结果直接影响到下一年度的合作，同时也影响到供应商是否能成为战略合作伙伴或者重要合作伙伴。

4. 3PL培养（输出管理与文化）

体系有一个模块是供应商培养，我们不仅仅是把业务交给供应商，更重要的是我们一定要和我们的合作伙伴携手，不断地输出我们的管理理念、管理模式和管理文化。

文化相融不是说我们无限极的文化要取代佳怡的文化，而是指双方要进行文化的交流，成立联合小组，去讨论怎么落地、怎么去推广、怎么把创始人的思想经营理念落实到每一个佳怡员工、落实到每一个无限极的项目管理中，这个是很关键的。

无限极从外包发展到现在，只剩余3个物流供应商，而且都跟佳怡一样合作超过了10年，10年不简单，人生有多少个10年。但在我们李锦记集团成立130年的历史中，10年太短了，有一个供应商跟我们战略合作超过100年，所以我们也希望跟佳怡能够有100年的合作，百年的契约。

（三）建设共同体

2013年我们提出与合作伙伴建立共同体。当年我们与佳怡签订了战略合作协议，这个协议不是喊喊口号，我们组成一个工作小组，每年开两次会，每次会议上都要列一些大家共同推进的项目，共同改善效益，共同进行战略匹配、文化相融、系统兼容、管理对接。

我们后来提出了一个更高的要求，我们如果靠这个供应商管理模式管理一般的供应商是没有问题的，谁价钱好、谁服务好，谁就得这一单生意，但是这个不是长久的，所以当时我们的高层领导提出：一定要在三个方面形成共同体。

第一个是利益共同体。没有利益大家都不干。

第二，我们要形成责任共同体。佳怡是个大企业，无限极是个大企业，我们一定要对我们所做的事情负责，对社会、对国家负责，这个很关键。

第三个是发展共同体。融合，形成发展共同体，如果双方之间只是利益关系，只是简单的责任关系，不发展，始终是会分手的，所以一定要发展，一定要不断地升华。

我们怎么去落实这个发展共同体，无限极和佳怡成立了项目小组，我们从四个方面来做：战略匹配、文化相融、系统兼容、管理对接。

1.战略匹配

我们双方把各自未来五年的战略分享出来。试想，有多少甲方企业，有多少物流的企业愿意把自己核心战略拿出来？很少见的。当时我们把各自的战略做出来，你的战略是什么、我的战略是什么，我们有哪些可以匹配、能够做一些什么事，这个都是要通过当时双方的高层认可的，而且我们要不断地定期回顾。

2.文化相融

企业文化不是吃喝玩乐，企业文化是一定要把企业的精神贯彻到你们的生产经营当中去，一定要落地、一定要实践、一定要有效益。

当时我们成立了小组，帮着佳怡一起，结合战略，梳理企业文化，而且落地。

3.管理对接

我们要做管理对接，好像看起来很虚无缥渺，实际很多是能做的。我们当时准备建物流呼叫中心，这个不是我们的主业，所以我们当时就提出来能不能佳怡统一做。后来怎么样？所有的呼叫中心的软件全部由佳怡投入，由佳怡统筹其他供应商建立呼叫中心平台，费用各自分开，比例谈好，从目前来看，我觉得我们这个模式还是非常成功的，大家各自做了各自应该做的事情，佳怡借此提升了专业软件能力。

4.系统兼容

我们现在好多系统包括结算系统都和佳怡进行对接。

（四）共建生态圈

2017年，我们提出与供应商共建生态圈，并付诸行动。这个更与时俱进了，不是简单的单方问题，是多方的问题。

怎么样借用这个生态圈使多方受益？作为甲方生产企业，如何降低成本，获得受益，如何提高客户服务满意度；作为众多和无限极相关的原材料供应商、物流供应商，怎么样借助这个生态圈，使大家总体的生产成本有所降低，效益有所提高，大家的收入有所增加，这个是我们建立生态圈的出发点。

1. 建立公开、透明的绩效奖惩机制

我们提出创新：如果我们双方建立一个项目，使我们的作业效率提高，节约下来的钱，我们拿一定的比例奖励供应商。

我们通过什么兑现？一定要用科学的方法。我们请专家教授做过规划和论证，通过网络调整和优化，这样可以节约物流成本。如果节约十块钱，拿三块钱给我的供应商，明年你们还会继续这样做，这样大家才有动力。循环周转箱为无限极节约近20%的成本，无限极拿出节约成本的30%奖励供应商。

哪个供应商做得最差，达不到目标值就会被淘汰。同时还有审计一票否决制，有污染、有做假的供应商，即使合作再久，也会被淘汰，因为违反了做服务的基本原则。

亮点是什么？就是推动供应商提升自主管理的能力，主动改善效益，绩效更透明，竞争更加激烈。

2. 从招投标到成本模型

我不是说招投标不好，招投标有一个问题在哪里？中国的物流企业跟生产企业合作的就那二十几家、三十几家，每年换来换去、招来招去就那几个面孔，价低者得，无限极的感受是这个是没有办法的办法，是伤感情的做法。

我们目前用了什么办法？第一，成本模型，我们将价格分为几类：仓储、运输、配送、调拨（包括干线，海陆空都有），折旧占多少、油耗占多少，你该拿多少利润，大家谈好，包括管理费是多少，全部公开。

第二，重要因素与市场联动，例如说油价。跟我们合作的供应商从来不担心油价上涨下跌，因为我这个是联动的。我们会拿市场上的一些公布价格，例如我去某一个快递公司，你现在配送的价格跟它公布的价格比，你相当于它的多少，我们有一个对标制。

而且供应商也有改善的动力，因为我的货量增长了，而且不同的模式有不同的价格，这个里面也挺复杂，我们花了接近一年的时间做这个事情。

通过一年后，我们执行的怎么样？无限极通过这种价格模型，为公司节约接近500万以上的成本，这还仅是半年的数据。我通过数据说话，倒逼我们的合作伙伴必须提升效率。这是我们的出发点。

（五）建立“无限盟”

2018年基于生态圈，我们提出了一个概念叫“无限·盟”。我们当时有一个创意就是要建立一个盟，是一个非营利性组织，无限极永远是做直销的，不是干物流的，佳怡才是干物流的。

无限·盟的定位：以满足直销行业物流需求为基本出发点，以提升联盟核心竞争力为根本，致力于推动管理技术创新，构建一个多方共赢并推动直销行业物流领域发展的非盈利组织。目前发起人有4家，有无限极和我们三家合作伙伴，佳怡是其中之一。大家也看到现场有摆周转箱，这是无限盟今年的重要项目之一。

四、现行管理模式—无限·盟的优势

1.共建

与供应商共同研发可循环周转箱，降低纸箱消耗，履行社会责任；共同研发流水线设备。早在2012年的时候我们已经投入几千万建立自动化流水线设备，现在我们和我们的合作伙伴已经把这些设备签下来了，希望通过技术改善再提升我们的效率。

2.共享

我们有资源共享的机制和平台，实现共同开发、共同节约、共同分享，简单的说，就是将无限极闲置的仓储资源放到这个平台上面进行二次买卖，当存货量高的时候收回来，低峰的时候放出去，一年净赚100多万。

共享时代已经到来，大家千万不要再说这是我专属的仓库、专属的配送，你已经out了。物流一旦共享，就可以实现供应链的本质：提升效率，降低成本。

3.共赢

在无限盟里面，我们准备出台《中国直销企业的白皮书》，免费为大家赠送，提供我们行业的资讯、行业发展的方向，我们想打造一个最有行业影响力的报告，引领健康物流业的发展。

展望未来，未来不会是单纯的无限极，也不会是单纯的佳怡，是我们的合作伙伴，是我们同行，是我们的无限·盟，我们要推动管理技术创新，推动直销行业的物流发展，提供优质的物流资源，帮助中小微企业提供供应链管理的能力。通过共享平台、发布白皮书提升行业的影响力、公信力。无限极作为中国的民族企业、佳怡作为中国优秀的民营企业，我们要更多地为社会做贡献，体现社会责任，创造更多的社会价值。