浪潮新消费8月30日消息，今天上午社区团购企业十荟团联合创始人陈郢发表员工内部信，宣布十荟团和你我您正式合并，在新的组织架构中，原十荟团联合创始人陈郢，将担任新十荟团的董事长和联席CEO，原你我您的联合创始人刘凯，将担任新十荟团副董事长和战略部负责人。

在此之前，十荟团、你我您都获过上亿融资，其中，十荟团覆盖全国40多个城市的4万多个社区，你我您覆盖全国20多个城市的2万多个社区。整合之后，新十荟团市场规模将达到月销售额5亿元，覆盖超过50个城市。

陈郢称，这次合并之后，新十荟团的战斗力将会得到极大提升，其对人才、资本和资源的吸纳能力，也会进一步超越很多竞争对手。在市场上，新十荟团则将形成多个月销售额超过5000万的城市圈，会进一步形成区域市场的垄断势能，优化供应链和履约效率。

面对社区团购这个行业，陈郢认为，中国有70万-100万个社区，如果一个社区一个月通过团购消费2万元，一年就是2400亿。如果消费10万元，一年就是12000亿。社区团购是一个极好的商业模式，但同时也是一个颇具挑战的商业模式，新十荟团将围绕核心战略，打造一个千亿规模的新零售企业。

以下是新十荟团董事长陈郢发布的内部信内容：

你我您和十荟团团队的所有伙伴们，

我是陈郢，十荟团的联合创始人/联席CEO。

今天是一个值得纪念的日子。因为今天，你我您和十荟团这两支社区团购行业的领军企业，“胜利会师”了！感谢每一位伙伴的辛勤和汗水——是我们所有人的努力和坚持，才促成了今天的这次胜利会师！

这是社群零售行业的一次伟大会师！也必将对整个中国零售业的发展产生深远的影响。这是一个在许多年以后，都值得我们庆祝与回味的重要历史时刻！

你我您和十荟团的这次会师，将是一次各方面的全面整合与提升。

我们会完整地保留两个公司的团队和业务，双方现有业务和架构不受影响，以保障我们继续给团长和用户提供稳定优质的服务；

在此基础上，我们会做深度的业务和团队的整合，全力发掘协同效应；

我们会发挥两个团队分别在软件系统、仓配体系、供应商资源和业务能力上的优势，打造更好的服务体验；

我们会为统一的愿景和目标去奋斗！我们的目标是要做全世界最受欢迎的生鲜加强型的社区便利店，服务全国100万社区的3亿家庭，把新鲜优质的食材和用品带给每个家庭。

我们希望把好的商品和服务，提供给传统零售和电商还没有很好服务的广大人群。我们也希望带动小创业者和个人创业者，用好自己的社交资源，获得财富和更好的生活。

在新的组织架构中：

原十荟团的联合创始人陈郢，将担任新十荟团的董事长和联席CEO。

原你我您的联合创始人刘凯，将担任新十荟团的副董事长和战略部负责人。

原十荟团的联合创始人王鹏，将担任新十荟团的联席CEO。

原你我您的联合创始人孙元波，将担任新十荟团的COO，和生鲜直采业务的负责人。

王鹏和孙元波将分管全国各个大区的具体业务。其他业务和组织上的安排，将逐步披露。

这次胜利会师之后，新十荟团已成为社区团购行业内战斗力最强的团队。我们拥有行业内最优秀的商品、营运、技术和管理能力。而随着头部效应的加强，我们对人才、资本和资源的吸纳能力，会进一步甩开友商，独占鳌头！

这次胜利会师之后，我们的商品、仓配和履约能力将极大增强，以助力我们给团长和用户提供更优质的商品、更细致的服务和更高的性价比。

这次胜利会师之后，我们将形成多个月销售额超过5000万的城市圈。更大的社区密度和市场份额，会进一步形成区域市场的垄断势能，优化供应链和履约效率。

这次胜利会师，对每位你我您和十荟团的同事，也都影响深远。

我们通过这份事业实现财务自由的愿望，变得切实可行；衷心祝愿每一位勤勉贡献的同事，通过努力的工作，收获富足和快乐

我们有了更大的施展才华的平台，接触到更宽广的世界；优秀的人，能释放更多潜能

我们也将面临更加残酷，更多维度的竞争；挑战巨大，但成长空间也巨大

我们走上了一条荣耀之路：我们将为自己是这份卓越的事业的一员而倍感骄傲！

这是属于社区团购行业的井冈山会师！虽然在新零售征程上，我们还有无数的挑战，需要持久的坚持，但就像我们的革命前辈一样，我们仍旧应该在这个时刻，重新坚定我们必胜的信心！应该在这个时刻，开怀的庆祝！因为曾经付出的汗水和努力，都是值得的！

在这个重要的历史时刻，我希望带着大家一起回顾一下我们的历程和战略，展望一下未来。为什么我们要做社区团购这个事情？为什么这个行业能诞生千亿规模的企业？以及为什么我们是必胜的？

为什么新十荟团将成长为一个千亿规模的企业？因为社区团购是一个极好的商业模式，而我们是社区团购里最优秀的团队。为实现这个目标，我们要坚持做正确的事情，要对我们的战略有信心。

一、社区团购是一个极好的商业模式

一个极好的商业模式，需要满足两个条件。一是它得处在一个极其巨大的市场，二是它必须在这个市场里做出突破式创新（Disruptive Innovation）。而社区团购同时满足这两个条件。

首先，社区团购服务的是家庭的日常消费。从一线城市到农村，都可以成为我们的用户。家家户户在我们这里团购水果、蔬菜、肉蛋海鲜、家居用品和生活服务。这是一个万亿的巨大市场！

同时，因为对团长的信任，用户对团购服务的品类心智能较容易地拓展到更多高附加值的品类上,让市场规模进一步扩大。举个例子，中国有70万-100万个社区，如果一个社区一个月通过团购消费2万元，则一个月就是200亿的规模，一年就是2400亿。如果消费10万元，一年就是12000亿！

其次，电商和零售业在过去几年里的两个突破式创新，社区团购模式都有。突破式创新，一定表现为让核心价值链条的效率提升5-10倍，或者成本降低5-10倍。这样的突破式创新，在零售这个有几千年历史的传统的行业里，是很少见的。在电商普及后的过去十年中，真正意义上的突破式创新，只有两个。

一个，是通过引入社交关系，极大降低用户拉新和留存的成本。把原本需要100-300元才能获取一个新交易用户的成本，降到一两块钱甚至免费。这是成本几十倍的节省！拼多多正是利用这个突破式创新，飞速发展成为一个几千亿规模的电商企业。

另一个，就是通过把最后一公里物流众包给团长，极大降低了电商的履约成本。生鲜电商的仓配履约成本一直高居不下，每单需要15-25元；而通过团长承担分拣和履约的工作，我们把仓配成本降低到每单1-2元。这又是一个将近十倍的下降！

社区团购的这两个突破式创新，让社区团购完全不同于其他零售模型。它在成本更低的前提下，给用户提供了更好的体验。

这让社区团购成为目前生鲜电商诸多模型里，唯一可以实现规模化盈利的商业模式；也让其可以把优质的生鲜商品，在保证盈利的情况下，下沉到乡镇村；还让其在生鲜品类里，实现比传统电商更便宜的价格、更好的品质和更快的配送速度。

而其他零售新模型的探索，因为缺乏突破式创新，更好的体验往往带来更高成本；

消费者要继续在成本和体验之间取舍（比如提供更便利配送体验的前置仓模型，其履约成本也会相应提高）。只有社区团购突破了这个取舍，找到了成本和体验更好的平衡点。

总结来说，在一个超级巨大（万亿）的市场上，拥有两个超级给力的突破式创新。社区团购怎么可能不是一个极好的、极牛逼的商业模式！在这个优秀的商业模式上，是极有可能诞生百亿美金，甚至千亿美金的超级独角兽的！

二、同时，社区团购也是一个颇具挑战的商业模式。

社区团购的本质是零售。而零售作为历史最悠久的商业模式之一，因为太简单，所以很复杂。社区团购这个零售模型，具有以下几个颇具挑战的特点：

首先，社区团购的链条很长。

一端直通农产品产地，做产地直采，以提供差异化的生鲜商品和商品体验；一端直达用户，甚至把电商标准的快递模块拆开，直接把控到仓、到社区、和到用户三个环节，以降低履约成本。长链条上的任何一个环节出现问题，都容易产生牛鞭效应，影响后续环节的正常推进和用户体验。

要应对这种复杂度，团队要有日日精进、持续改善的价值观，以最终用户体验为总抓手，倒逼所有环节，不断增强和加固价值链的各个环节；同时，运营的精细化、结构化、和数字化能力要很强，需要强大的系统和中台支持和输出标准。

长链条的社区团购企业需不断提升五大方面的核心能力。即——

商品能力：选品、采购、运营、和库存管理

物流能力：让货品保质保量、按时高效地送到用户手上

营销服务能力：激励50万团长稳定认真地服务好用户的能力

平台管理能力：让供应商、合作伙伴、团长和用户都能在一套生态规则下，高效、稳定地为平台贡献价值，同时获得自己想要的东西

自我迭代能力：让不足及时反映出来并得到解决；不断吸收先进经验，并转化成自己的能力

而这五块能力的搭建和提升，既是挑战，也是我们的壁垒。

其次，社区团购需要“养团”。养团就是提升团效（即单团的销售额）；这和零售行业里养店，看同店增长这个核心指标，异曲同工。在团效没有达到较高水平之前，单均的物流成本很高，烧钱就会很厉害。

而提升团效是一个系统工程，需要全链条通力配合提供优质的用户体验。否则，在社群内，正面和负面的口碑都传播得很快。在商品和供应链没有夯实捋顺之前，快速扩张收获的反而是糟糕的用户口碑、团长的吐槽和一大片死群。

所以，养团既是在提升团效，降低物流成本，也是在打磨产品、积累供应链、和孵化用户口碑。

所以一些在互联网行业里，惯常的通过烧钱获取用户和市场份额的做法，在这里不适用。烧钱有效的行业，往往是标准化程度更高（如信息平台服务，如早期的团购），双边网络效应明显，快速获得市场份额用户体验更好、用户留存更高的经典互联网场景。

零售是一个长链条的，非标准化程度较高的商业模型；有明显的规模效应，但是双边网络效应不强。

有一些社区团购企业发展受挫。不是因为市场不好、模型不对，而是对社区团购的商业本质的理解有所偏差，惯性地把一些互联网行业的习惯做法生硬地带进来。

把一个本质是零售的模型，认知为一个本质是流量的模型。把一个非标准化的服务模型，认知为一个可简单复制的标准化模型。把一个去中心化的分布式模型，认知为一个中心化的模型。

基于这样的认知，而采取了快速烧钱，高举高打的做法。这是错误的，我们要旗帜鲜明地反对。同时，对于商业模型本质的深刻认知，也让我们坚定了对社区团购模式本身的信心。

只要我们坚持做正确的事情，把资源投入在提升履约链条的核心能力上，我们就能发挥我们突破式创新的优势。

第三，社区团购需要本地差异化运营。一地一味，各地消费特点不一样，所以很大一部分供应链需要本地组织。另外，本地的社交关系和信任也需要积累。这个积累是需要时间的。

举个例子来讲，我们在惠州的团队，前18个月总共也就在本地积累了小几百个团长，一天只上十几个商品，500万不到的月销售额。但是因为做得很深很精细，和团长以及用户的信任关系非常强，就像个大家庭一样。

后来随着资金和市场的支持，在不到短短半年的时间，就从500万做到了一个月2000多万的规模！厚积薄发的基础是本土团队最开始18个月的一个依托本土的积累。

正是因为本地差异化和本地积累的重要性，我们非常尊重市场发展早期，本土团队对本地供应链和用户积累做出的贡献。

我们在发展的过程中，陆续邀请了一些地方性团队加入进来；包括这一次，我们非常坚定地促成你我您和十荟团走在一起，都是认为这种本地积累，在市场发展的早期，有巨大的价值。

也正因为这种本地差异化的存在，社区团购要做强做大，不仅需要在培育本土市场时有巨大的耐心，也需要非常强的总部+大区的联合运营的管理体系。

因为这三个颇具挑战的特点，社区团购需要一支既懂传统供应链，又懂移动互联网的团队；既有很强的总部中台能力，又能因地制宜做好本土市场。

如果我们能克服这些困难，我们的行业壁垒就会很宽很厚。“简单”的社区团购模式，尤其需要“结硬寨，打呆仗”，才能做得又好又猛。

三、我们是社区团购业内最强大的团队

整合之后，新十荟团的市场规模将达到每月5亿元，覆盖超过50个城市。每个月有200万用户在我们平台购买4000万件商品，有6万个团长提供营销和履约服务。这个规模，让我们稳居社区团购行业的前列。

同时，原你我您团队作为社区团购模型的创立者，一向被尊敬地称为社区团购行业的黄埔军校，有着业内最深最好的运营经验和运营人才，和最好的生鲜产地直采能力。

而十荟团作为移动互联网和社群电商的行业老兵，在产品技术、仓配供应链、财务管理、资本市场和全国拓展方面，同样积累了深厚的经验。

两者的强强联合，诞生了一个可以承载千亿规模的，延展性和学习能力都极强的明星团队。这是其他业内团队所不具备的。

当然，要释放我们团队的势能，就必须经过艰苦卓绝的碰撞和整合，把两支队伍打磨成一支队伍，把一支队伍拧成一股绳。在统一的愿景和价值观的团结下，艰苦奋斗、步步为营、日拱一卒。

我们有必胜的信念，并不代表胜利唾手可得。唯有经历过行业内最多的挑战，积累起最后的竞争壁垒，我们才能最终胜利！

四、我们在战略上，要坚持做正确的事情

有了牛逼的商业模式和优秀的团队，剩下的就是不断的坚持，坚持做正确的事情。那么对我们来说，正确的事情是什么？

电商发展到今天，已让绝大多数用户在绝大多数品类上的购买体验，达到了很好的水平。我们要去解决那些还没有做得很好的品类，服务好那些还没有被服务得很好的用户。而社区团购恰好有能力去抓住这些机会。

电商行业的四大机会：生鲜（电商还做得不好的品类），线下（新的场景和流量），社交（新的流量逻辑），下沉（新的电商用户），全部是社区团购的核心能力覆盖的范围。

战略一：坚持做好生鲜

生鲜是电商尚没有做好的品类，有巨大的突破机会；生鲜是高频刚需的品类，是黏住用户的切入点；生鲜不仅指水果，也包括菜肉蛋禽海鲜，即餐桌全品类；社区团购模型可以把生鲜品类的成本和体验，做得很好；生鲜可以和便利店现有品类互补，给线下店主带来增量收入。

目标：生鲜的销售额占比要长期达到一半以上。

战略二：坚持做好与线下店的结合

线下店是更稳态的团长服务模型（更多前置投入，更多收入，更稳定的用户体验）门店的线上线下结合，有巨大的供应链和流量机会

目标：100%的团长要有线下自提点；10%的团长开店；门店类型团长占到销售额的70%。

战略三：专注做好下沉市场

社区团购优越的成本结构，让我们有能力把服务一直下沉到乡镇村；而其他新零售模型的成本结构则不支持；二线以下市场，我们的模式在零售“多快好省”四个方面都比现有其他选择有优势；下沉市场广大，新的移动用户红利更多来自于下沉市场。

目标：二线以下市场的销售额占总体的60%

战略四：专注服务好团长

不会回到纯2C，直接面对用户的商城电商模型；因为体验没有差异，所以也没有机会；团长在拉新、留存、营销、客服、履约、培训等层面，都将发挥不可替代，和越来越重要的作用；我们要让团长有更多赚钱机会，让团长扮演更多角色，给团长更多维护和激活用户的手段，给团长更多工具

目标：95%以上的销售额来自团长

战略五：坚持自营和整合相结合的增长策略

本地选品和供应链需要积累；本地的社交资源有价值；整合的价值巨大：本地的团长密度和团效对于供应链效率非常重要；通过团队整合，快速扩大本地规模，有助于提升供应链效率，降低采购成本

我们有领先的技术积累和仓配体系，能提供完整的技术、仓配和商品的解决方案

战略六：坚持可持续发展

回归零售本质，精细化营运，从每个环节里抠效率抠利润；资本投入在建设核心能力和提升用户体验上，而不投入在单纯补贴和烧钱上。

五、我们的未来是什么？

在说未来之前，先说一个过去的小故事。

2012年，我刚从哈佛商学院毕业，就扎进苏北农村做扶贫性质的创业工作。我们选的项目方向，是让优质的工业品通过电商下乡。那时候，电商远不如今天发达。

农村的用户，十有八九没有网银，也不接受电商的预付模式。为了建立信任，我们选了一盘农村没有的好货（包括母婴、个护、早教、餐厨商品），封装在定制的安卓平板里，找农村一家一家的小卖部加盟。

小卖部店主，通过自己在农村的熟人信任关系，来推广我们的商品；同样基于信任，没有绑网银的消费者们，会先支付给小卖部店主40%的货款作为定金，再等商品送到的时候，支付剩余60%的货款。

小卖部店主会提8-15%的提成。喜爱我们的主要用户群都是村里的孩子妈。那个时候，快递还送不到农村。我们自己在县城建设中转仓，然后花1万块钱买了一辆二手的小面包，大家轮流开车送货，把货品按店排线，配送到一家一家农村的小卖部。

苏北的农村，到了冬天会起大雾。有一次，我们的小面包不小心开到路崖子上，翻掉了，一路翻滚到河边，车整个都报废了。让人后怕的是当时公司一半的员工都在那辆车上！所幸开车速度不算太快，大家都只是擦伤，没有重大伤亡。

可以想象，在移动互联网普及前夜的农村，没有微信、没有移动支付、没有快递、没有群、没有冷链，想做成这件事情太难了！失败、嘲讽、不被理解、自我怀疑，我和兄弟们都经历过。

甚至如果不是拿到了扶贫基金和政府的资助，我们都不可能在七年前展开那近乎愚勇的探索。后来，团队做了许多其他事情，从微信营销，到生鲜供应链，再到社群零售，但我们从未真正离开过。整个团队的心里，一直攥着一团火焰：怎么帮助到农民和农村？怎么通过突破式创新，让更多人享受到电商的福利？

七年过去了，移动互联网的江湖，可以说是沧海桑田。问七年前的我，发生在中国的这一轮轮波澜壮阔的互联网创业史，我都猜不中。

但是回头来看，七年前我做的事情，和今天的社区团购又是何其相似！科技进步了，基础设施完备了，兜兜转转，历史螺旋式地转了一个圈，又把通过社交信任连接农村和城市，连接商品和家庭的接力棒，交到了我们手上。

我进入这个市场，早了七年；但是万幸，我没有放弃。没有放弃，就没有结束；没有放弃，才有今天的会师！

关于未来，我有一些感悟，和大家分享：

这个世界的变化，越来越快。疲于奔命地追寻下一个最热的机会，我们永远赶不上。但是如果你抓住那些不变的东西，就像是船找到了锚，生命找到了常数。你的一切努力和积累，一切的心酸和挣扎，都变得有了目的和方向。把握住不变的东西，是我们看到未来的方法。

乔布斯说，时间会以你想象不到的形式，把琐碎的生命之点连成线。而这条线，就是你热爱的事情，以及这份热爱背后所代表的，深厚的情感和强烈的需求。

所以，我们的未来是什么？我们的未来，就是把我们真正认定的事情，脚踏实地的落实出来的历程。这个历程，或许会像长征一般，千折百转，曲折艰苦。但就像我们的革命前辈一样，我们自己也要树立起必胜的信念：

我们的未来是做一家深受欢迎的新零售企业。在零售业变革的关键节点，我们把“人”这个最有价值的要素深深地嵌入商业模式。

我们希望改造和升级现有的几百万家传统便利店，用更有温度的方式，去服务全国100万个社区、3亿家庭，把新鲜优质的食材和商品带给消费者。我们将改变人们生活的方方面面。在这个过程中，我们每个人，包括我们的员工、团长和合作伙伴，都会获得丰厚的回报，富有而快乐。

但这个未来也并非终局。创业者不谈终局。因为终局意味着僵化和死亡。我们只谈不变的东西。

不变的东西，是我们会永远把服务好用户、服务好时代的使命，放在我们面前；把用户体验放在首要的位置，不断突破更高效率、更好体验服务好用户需求的方法。相信我们会在这个时代的星辰大海中，纵情向前，乾乾不息！

来源/浪潮新消费

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