本文是上海申丝企业发展有限公司副总经理熊晔在2019全国货运物流行业年会的演讲。

01

产业思考

现阶段大家都在谈新物流和传统物流，我首先用两个例子对比一下新和旧。

第一个是餐饮新旧的对比，兰州拉面和雕爷牛腩的对比。如果你是一个有情怀的人，你可能会选择雕爷牛腩，如果你是一个比较大众的人，你可能会选择兰州拉面，并不是哪个更好，只是客户的不同。

第二个是周杰伦和蔡徐坤的例子，周杰伦是我们大学时代的一个偶像，我们听着他的歌长大的。第二个人叫蔡徐坤，很有名，现在他的微博流量排名第一。

并不是说周杰伦的歌就一定比蔡徐坤的歌唱的好，也不是说蔡徐坤已经没有成长的空间了，他们也是有各自的受众。

讲这两个例子是想说对于新和旧的评价，他的受众、客户才最具有评价权。

对于产业思考，物流产业互联网转型实践在近三年的起伏中经历了几个误区：

第一，错把撮合当成了交易。这几年不少企业发展壮大，但有很多企业错把撮合当成了交易，形成不了业务的闭环，而且成本结构不清晰，导致最后盈利模式也不清楚。

第二，错把公共运力池当成私有运力池，等下会详细介绍公共运力池。公共运力池满足零散需求，私有运力池满足稳定需求，公共运力池和私有运力池都各有价值。

第三，错把业务上线当成系统优化。这三年间层次不穷的系统上线，本质上是用先进技术取代了落后组织。

比如把黄牛培养上线后，黄牛用低价不断打压市场，由于没有运用好的组织化运营，反而使整个市场越来越混乱。因此，这个业务上线之后，未来的改造成本会很高。

02

运力池分类

网络平台以后有价值的运力池可能下面4种：

一是离散型外池，领头企业最具价值，适合撮合类平台，但其数据真实性具有挑战。比如我从一些平台调了一辆车，车开到我的厂后，必须做二次检验，货主的真实性也需要检验。

二是孤岛型外池，其黏合度很高，具有短期价值，但业务合规性与数据真实性具有挑战。由于小物流企业开票成本高，所以孤岛型外池能够降低整个税务成本。

三是孤岛型内池，这种运力池价值不大，适用非平台型物流企业。有很多物流企业业务经理一走，把车、业务一起都带走了，但是建立外池的成本又很高，这是传统物流企业的困惑。

四是集聚型内池，据统计，在网络货运平台中，整合1-5辆车的占73%，整合5辆车以上占27%。

集聚型内池具有长期价值，适合运营类平台，所以我们的目标是做黏合性很高的集聚型内池。

03

物流企业的管理痛点

1.客户需求的进化

现在销售渠道、消费方式在变。比如原来运输路线只是从上海到成都，现在路线有上海到眉山，上海到攀枝花等。

同时客户也需要一个整体解决方案，能跟客户的智能制造相匹配。全国一盘货，需要细分到货的具体位置。客户需求从原来只要点对点到现在需求在不断细化。

2.资源组织模式的落后

以前的资源组织模式是将货源给黄牛，让黄牛之间竞争，最后价格肯定是最低的，现在有了竞价平台，可以改善这种落后的资源组织模式。

但是，货主企业不能都通过外池来调车，全部靠外池调车满足不了旺季需求，而且成本波动性会很大。

所以，我们的目标是建立集聚型内池，拥有一批车来维持稳定性的发货需求，并能满足旺季需求的波动。

3.内部管理模式的落后

由于部门层级较多，基层权力过大、“跑冒滴漏”现象严重，职业经理人匮乏，员工缺乏培训等问题，造成企业在内部管理上存在困难。

4.信息系统能力的落后

以上四点是物流企业管理痛点，我们认为要做平台，就要解决物流企业管理和组织模式的落后，解决跟客户需求的进化之间的矛盾。

04

运力池构建与管控：

“外池叉鱼、转化池拢鱼、内池养鱼”

首先，外池需要满足零担和旺季波峰的需求，即“叉鱼”。外池还要了解现有市场价格。

以前我们是通过自己去停车场问市场价格，现在我们通过一些平台就可以获取价格信息了。

二是转化池，满足相对稳定的需求，即“拢鱼”。

三是内池，将外池转化成为内池，维持客户的黏性和稳定性，即“养鱼”。

05

运力池的真实价值

运筹学观点

我们把我国大陆的5个片区中的一些线路做了数据分析，得出外池平均车次比只占12%，车辆比占41%；内池平均车次比占70%，车辆比占34%。

由于西南地区的内池车次比较低，将西南地区的数据进行稳定性分析，发现内池车辆比例越大，成本越稳定，且内池车辆比例与成本稳定性起到一个显著正相关的关系。

此外，对物流企业发车成本的影响因素进行分析，得出四点结论。

一是当市场波动剧烈时，市场波动因素的离散度较高时，内池可掌控资源的因素与成本稳定性的正相关性会显著增加。且与市场波动因素呈现显著的反相关性。

二是当市场波动稳定，市场波动因素的离散度较低时，内池可掌控资源的因素与成本稳定性的正相关性会减弱，甚至不明显。

三是内部运营干扰因素在市场波动和稳定时，都对成本稳定性有显著的负相关性。

四是构建集群内池，提升内池可掌握资源因素的作用，企业组织再造，减少内部运营干扰因素的影响，双管齐下，标本兼治，才能稳定成本构成。

06

上海申丝的企业经验

申丝是一家上市控股公司。在集群调度内池的构建和管控方面，申丝把调度私有运力池取缔，取消其调度权，把调度权挪到调度中心。通过调度中心进行调度，整个成本降低了，而且形成很有序的对流。

此外，我们采用内池和外池有机结合方式进行调度，外网询价，内网寻车，充分利用内网资源。

通过这种模式，充分利用了内网的资源，把外网成本作为定价基础。同时通过固定价格稳定在网车辆，池外车辆转化为池内车辆。

已有大约1万辆车在我们的平台中被固定了价格，价格在系统里是锁定的，不能做修改，司机只能按照这个价格发车。

最后通过打造“车队命运共同体”，可以共同开发业务，降低成本。

在组织方面，申丝做的比较先进，对各职能中心进行中台化和中心化。

对于司机来说，我们做 “养鱼”工作，内池共享集采平台，与司机形成有黏性、有温度、有担当的物流生态集群，申丝不挣任何中间差价。

轮胎销售采取直配直销模式，可抵充运费，轮胎通过平台集采，可开具13%的轮胎发票。

申丝也跟集团中的融资租赁公司进行合作，与融资租赁公司共享融资租赁费率，将平台实际运营数据作为风控指标，供应商车可以自己选择型。

保险也采用直采模式，包括财产险（车险），员工意外伤害险，雇主责任险。

在生态圈合作伙伴方面，申丝全面战略伙伴有霍尼韦尔、运匠科技；集采合作伙伴有油站端、云游互联、找油网；金融服务伙伴有中国建设银行、中国人保、普洛斯；精益运营伙伴有法大大、卡服科技、中交兴路。

最后，我总结一下，申丝近3年发展得出的结论。

1.只有组织模式和管理模式的新旧，没有技术手段的新旧，不是拥有大数据、云平台就是最牛的，适合自己才是最牛的。

2.内部管理模式的落后和客户需求的进化是主要矛盾，而不是落后和先进技术手段之间的矛盾。

3.企业集群内池构建与改造组织结构，标本兼治，要一起实施。

4.企业集群内池要养鱼，不能杀鱼。有供应商捆绑客户进行强制消费，不能维持客户的黏性和稳定性。

5.只有真正提升组织效率的技术才是好的技术。

6.防范臆想痛点、防范燃点自嗨、用好每一分投资。

因为现在是投资的寒冬，大家每一分投资都来之不易，所以特别是寒冬季节大家一定要用好这些投资，好钢用在刀刃上。

来源/中物联公路货运分会