合同物流本身没有问题，就像是任何一种商业市场上的业务形态它都有它存在的合理性，问题在于是以三方模式做合同物流还是以平台模式做合同物流，这里面过去存在很多的问题，未来将会产生很大的变化。

三方模式和平台模式做合同物流就存在着很大的差异，这个差异是每一个身在其中的人都感同身受的，我做平台已经五年就此差异性来做个梳理和分享。

首先，三方模式与平台模式的差异在于员工成长。

三方模式无论是老板还是领导表面上支持暗地里都不希望员工飞速成长、业绩突出，大三方靠体系套住人，中小三方靠关系套路人，不是给你个望不到天的天花板，就是给你个江湖加浆糊劝你难得糊涂，让你在取得一定的成绩之后意志消沉知难而退，或是逼你远走高飞，业务被平庸者接手，志得意满者尽被或掠夺或放逐。

平台模式讲求的是自主，客户、用户都是平台合作方，平台员工可以依托平台无限度的进行发挥，无论成长的有多饱满进步的有多神速，都还有更广阔的空间可以去发挥，更智慧的未来值得去期待。

你有没有被大三方领导逼迫过，你有没有被中小三方老板灌迷糊过，可见三方模式带着温情脉脉的面纱搞厮杀讲拼杀，惯出了很多骄纵的悍将，连主帅都要借势打压造势生威，越骄纵越是表面上被惯实则是早晚会被掠夺个干干净净，是一将功成万骨枯，而平台模式是要每一个坚持不懈的企业物流和物流企业里面的物流人都好，是万将功成得共生。

其次，三方模式与平台模式的差异在于利益链条是否透明化。

首先是商务环节，三方销售因为上述原因消极怠惰，所以很少出去开拓新客户，大部分的业务需求来源于同行的相互介绍，不同的三方公司销售互相之间介绍下项目，真打也好晃枪也好大家各自在自己的公司都有个交代，或者就是往年打过的项目今年再翻炒，几个公司的销售联合起来就能决定今年这单落哪家公司，三方摸过的项目飞单飞的那叫一个天花乱坠，信息完全不可能透明化也完全的毫无新意，还有后来者以此为荣沾沾自喜自鸣得意可真是毫无出息。

然后是采购环节，三方销售个个有本事把项目需求加工成可以倒卖的信息，而且在物流市场上炒货炒的那叫一个云山雾罩，单就运输而言中小三方、信息部、车队、专线公司哪个三方销售都有那么“御用”的几个伙伴，有项目来了先和相熟的运作方合计，这个合计的过程啊说到底就是吃拿卡要的过程，二道贩子们会把没影的项目说的言之凿凿把1说成10，也有本事把胜算极大的项目隐瞒掉关键信息，是坑是雷是肉是骨头就这么吊着卖，准备让供应商把利益给出到位，这里面有多少撺掇砸了的项目藏尸埋骨，只消一两个回合供应商们就学精了都，宁可让出利益来让这三方销售去内部搞定去外部花销，这里面又有多少吃喝嫖赌搞的项目利润薄到白干，又有多少精力是能确保正经花在经营上的，与我同代的一批老物流已经一大半战死伤残在吃喝嫖赌的战场上了。

平台模式直接将利益链条透明化，并且运作方就只有一层，平台推广因为第一个原因会尽可能多的开拓新客户，新客户越多越好，并且必然都是要确认一手的客户需求信息，不做信息的隐瞒式加工处理，精准的匹配到适配的用户对象，通过系统匹配分打分高低筛选确认首批意向用户，进入到共同开发阶段平台与用户共享项目的所有原汁原味的信息，平台推广甚至可以带用户去客户处共同开发，每一次给到客户的报价都要与用户进行确认，平台与用户完全是线上线下相结合优势互补的关系，真正的项目利润也以用户为主去赚取，平台只收取十分有限的销售支持费，助力用户顺利运营到这个项目，整个利益链条平台推广与用户都是做透明化信息共享的，真正的为用户创造价值，为客户匹配优选到专业化运营水平高的优质运作方。

再次，三方模式与平台模式的差异在于是否实现多方协同动态化运营。

三方模式在做合同物流运输业务的运营时，就是转包分包和直采到车两种模式，要消化掉多客户运输需求，直采到车模式需要庞大的自营体系，并且只适用于整车业务，管理成本高而且开发客户选择受局限。

这里面光是调度的吃拿卡要司机的现象也是屡禁不止，针对服务要求高和运营复杂程度高的项目就会采取供应商模式进行业务的转包分包，转包分包的对象无非就是供应商池里的供应商，什么项目谈来了都是包给这些供应商，这些供应商消化不掉的就再找替补供应商。

因为三方模式很少承担资金垫付，而是会将资金成本和业务风险以背靠背合同的形式直接转嫁给供应商，所以供应商们在项目上赚不到充足的项目利润，就会影响业务运作服务质量就打折扣。

同时还承担着项目运营的风险不出事还好，随便出个事都可以一拍两散各归各路，每个供应商都是与三方上下游的关系那么供应商之间的协同都是无从谈起，基本上都是各干各事甚至互相之间还有竞争难以达成协作关系，而且因为三方模式没有承担组织多供应商协作的职能就存在着层层转包分包的现象，机制上存在多层关系影响服务质量，即便是技术上提供工具也难以协同起来。

平台模式首先会针对项目需求精准的匹配到相应的运营能力专且强的用户，多用户之间不存在竞争关系，因为平台有足够多的项目供大家匹配，即便是多用户都瞄准了同一个项目也是根据匹配分打分确定优先级，不存在人为因素的乱配、错配和强配造成的用户混战，在多用户共同去攻打同一项目的时候，平台模式已经确定好了大家必须共同遵守的协同性方案，哪怕是多个用户联合投标同一标段各自的不同线路我们都会按照平台规则来组织大家共同力争，当业务拿下多个用户共同服务于同一个客户时，我们也会按照平台规则来组织大家多方协同确保运作，在这个过程中因为某个用户的严重违约行为导致客户减少业务、停止业务、影响下一个业务机会的违约方应给受损方补偿，等等这些平台规则都会确保多用户的协同达到客户满意的服务效果。

另外，多方协同要达到动态化的水平就需要技术上提供适用的工具加以应用，从业务信息推送到业务共同开发到业务协同作业全过程实现线上化。

只有实现线上化才能够有效实现动态化运营，我们平台业务信息和业务开发有共发展小程序做工具实现线上化，整车业务有网络货运2.0和共省心系统做工具实现线上化，零担业务有专线联合体系统做工具实现线上化，业务结算和资金安排还有共赢共金小程序做工具实现线上化，业务全流程线上化的基础上我们可以实现业务运作过程中的比如基于订单的拼单拆单功能进行协同动态化运营，比如基于订单池共享实现零担业务提货环节的共提进行协同动态化运营，比如基于车位共享实现大零担业务集拼整车进行协同动态化运营等等，平台化运营实现信息线上化线上共享基础上的动态应用，才刚刚为合同物流运营走向数字化的未来打下基础。

最后，三方模式与平台模式的差异在于利益分配是输赢还是共赢关系。

三方模式因为与供应商定位为是上下游关系，所以在对供应商的采购、评估、询价定价、录用、签订合同、业务运作、对账、结算全过程中三方都是处于主导地位。

但因为三方模式做合同物流的基础就在于满足不同客户的个性化需求，所以非标准化决定了每个项目的项目利润都是完全不同的，又因为三方模式与供应商之间存在层层转包分包的关系，所以这每一个项目从到客户处打标开始三方与供应商之间的关系就是全程的输赢关系。

一个项目的项目利润由整个利益链条三方的销售人员、运营人员、供应商、供应商的分包方、实际运作者进行分配，这中间甚至还会掺杂三方的财务人员，因为三方模式惯常压资金，所以供应商为了运作完成后回款快资金不被长期占用还会对三方的财务人员进行维护。

供应商抽不出资金做更多更适合的项目，同时又被三方以压资金的形式所套牢不得不惟命是从，这样的输赢关系就连脱身时都会搏一次输赢，极端的供应商会选择以扣货的方式一次性回笼被压住的资金。

所以讲三方模式与供应商之间是妥妥的输赢关系，利益分配链条上参与人员过多造成情况极其复杂，真正干活的比不干活的还少而且还要接受层层盘剥，三方老板一年到头一盘算也没有赚多少钱，因为内部管理成本高居不下外部供应商更会在这个输赢博弈的过程中不断的想方设法再抠点回来。

平台模式不这么搞，首先平台在与用户确定共同开发项目之前就明确掉利益分配机制，是平台只收取销售支持费还是平台与用户共担费用按什么比例共担都提前明确到协议里，那么在项目共同开发的的过程中最关键的项目利润就是由双方共同核算出来的，向目标客户提交的报价和签署的合同，都会在事前由双方以书面、微信、邮件等可复查的方式进行确认，以此来确保平台与用户共享共生共赢的积极的健康的阳光的合作关系。

其次平台打造的是基于数字化的共赢机制，凡人为的都可能会存在疏漏，而通过系统应用实现的数字化就能够确保共赢机制的有效运行，通过数字化应用平台与用户共用同一个作业系统，从订单录入到运费结算全链条数字化确保经营过程的核算透明化和基于双方认可的账目可视化，也即是平台与用户共同看一本账，而且随着运营的智慧化升级系统实时都在核算，因为分配机制已经提前设定，所以在运营过程中只要每一单收入和支付录入无误，利润就实时都核算的清清楚楚，平台与用户也都是分润分的清清楚楚，又因为平台追求的是规模化运营所以对每一个项目的利润并不追求，那么对用户而言只要运作能力能够保障，选择共发展模式项目利润就基本都分配给用户所有，平台只收取十分有限的销售支持费，所以平台化的经营理念是长期互信的基础，更是共赢机制的根本保障。

以上几点只是做了个粗浅的对比，事实上这里面有很多个案值得分析，很多的问题也都在解决，究其根本平台模式就是把合同物流中的复杂问题简单化处理，从合同物流看三方的过去和平台的未来，我们都期待平台的未来会更加美好！

来源/共生物流平台

作者/曲悦