来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）

作者/沐辰

有人说零售是一门“人货场”的艺术，有人说零售的本质是“卖商品”，还有人觉得零售就是在低价进货、高价卖出之间赚差价。

这么多声音，我们到底该听谁的？

我经常收到被各种零售难题困扰的读者的留言：传统大卖场客流越来越少了，新开的会员店每天都在排队，到底该怎么做？线上流量越来越贵了，线下门店该关还是该开？库存周转越来越慢，毛利率再高也赚不到钱，怎么办？

困扰各式各样，但基本可以总结为一个问题：零售的底层逻辑到底是什么？

极致零售研究院（SRI）的使命，就是在这个消费市场前所未有大分化的时刻，为中国零售人找到那个“不变”的规律。

那么，这么大的话题，从哪里开始呢？

从“一瓶水”开始说起吧。

一眼看到真相：零售究竟在做什么

假如，你是小区门口一家小超市的老板。

每天进进出出的顾客，有的拎一瓶水就走，有的推了一车零食结账，有的老板要什么你说“没有”——顾客走了。

你要怎么做好零售，别人才能愿意来你这里买东西？

要回答这个问题，我们得先想清楚一个问题：零售到底在做什么？

《重构零售》作者，知名零售商业顾问王晓锋一针见血地指出：“中国零售业正在经历一场范式转移——从‘博弈供应商’转向‘服务消费者’。”

原来，零售的核心只有一件事：连接。

零售就是连接“货源”和“顾客”。你的所有能力，都体现在这个连接的效率上——我能不能把对的东西，在对的时间，以对的价格，送到对的人手里。

华创证券的一份深度研究报告中也提到：零售的核心价值是更优的匹配效率，业态迭代的核心主线始终是供需匹配效率的不断优化。

简单来说——谁能让商品又快、又准、又好地到达消费者手上，谁就是好零售。

举个例子，一瓶水。

从出厂价1块钱，到小店货架上卖2块钱，中间的1块钱差价被谁赚走了？被物流、仓储、店铺租金、员工工资层层消耗掉了。如果你的这瓶水是摆在大卖场积压了30天才卖掉，中间的仓储成本、资金占用成本都比人家高，你就赚不到这个差价。

反过来说，如果你能把这瓶水卖得更快——比如山姆的爆品，每天高频周转14次——哪怕只赚几毛钱，一年下来也能赚很多。

这就是零售的底层奥秘：效率为王。

零售盈利的真相：

周转率才是盈利放大器

长期以来，零售业存在一个根深蒂固的误区：认为高毛利率等于高盈利能力。

但这一观念，在效率至上的新时代已被彻底颠覆。

极致零售研究院在研究中提出了一个关键洞察：在现代零售竞争中，周转率比毛利率更能决定企业的生死存亡。零售盈利的本质不是单次交易赚多少钱，而是在单位时间内让资金循环多少次。

让我们通过一组对比案例来理解这一逻辑：

新鲜烘焙面包：毛利率通常只有15%-20%，但作为每日必需品，周转速度极快，可以实现“日清”甚至“半日清”，周转天数仅为0.5-1天。

进口精品红酒：毛利率可能高达40%-50%，但属于典型低频消费商品，一批货往往需要在货架上陈列30-60天才能售出，周转缓慢。

如果计算它们的年化盈利能力，假设单次销售额均为200元：

• 面包年毛利贡献 = 200元 × 18% × （365天 ÷ 0.75天）≈ 17520元

• 红酒年毛利贡献 = 200元 × 45% × （365天 ÷ 45天）≈ 730元

惊人的差距揭示了一个零售真相：尽管面包的毛利率不足红酒的一半，但周转率竟是红酒的24倍！

这就是现代零售的效率逻辑——通过极致的周转速度，将“微利”转化为“厚利”。

山姆和奥乐齐深谙此道。它们不追求在单件商品上获取暴利，而是通过高效率的周转体系，让资金在年度内实现数十次甚至上百次的循环，从而创造可观的综合收益。

说到这里，你可能会想：那要怎么做才能提升效率呢？

就需要在“人、货、场”三个维度上分别下功夫。

第一维度：重构“人”

——从卖路过到经营一生

零售的起点和终点，都是“人”。

传统零售的困境：传统零售的逻辑很简单——租一个场，摆一堆货，等顾客上门。消费者是什么？是流水线上的“路人甲”，谁来都能买，买完就走。零售商根本不关心你是谁、你喜欢什么、你还会不会再来。

重构的逻辑：你要把这个人当成“熟人”来经营。

重构人，核心是提升人效。不仅仅是组织效率的提升，更是消费关系的重构——从“卖一单赚一单”到经营顾客的终身价值。

怎么做？

鸣鸣很忙给出了一个教科书级别的案例。这个从湖南长沙一家社区小店起步的量贩零食品牌，2025年门店商品交易总额达935.69亿元，全国门店总数突破2.2万家，全年净增7554家。

它靠的是什么？不是押注自有品牌，而是极致的供应链效率和加盟商共赢机制。

鸣鸣很忙董事长兼CEO晏周明确表示：“零售商做自有品牌是为了定价权和高毛利，但鸣鸣很忙店内约80%的商品与传统零售渠道并不相同。”也就是说，它靠的不是把价格卖贵，而是把这份“独特价值”持续提供给老顾客——让顾客愿意一直来。

当然，也有一种品牌走的是另一条路。

大家都知道胖东来。2025年，胖东来14家门店合计销售235.31亿元，同比增幅约38.71%，单店坪效约为行业平均水平的三倍。平均一天6442万元——这是14家店的成绩，超过了很多几百家店的大型卖场。

但胖东来不追求速度。创始人于东来2025年公开表示，要把销售额控制在200亿元以内，原因很简单——不想让员工加班、压力增大，这与企业让员工幸福的价值观相悖。

胖东来的“人”的逻辑是什么？

创始人于东来曾表示：“懂得分配，企业才能更健康长久和幸福。”2026年公布的资产分配方案显示，集团净资产约37.93亿元，在10194名员工中按管理层与普通员工各占约50%的比例进行划分，于东来本人仅保留约5%。

在这种安排下，员工对企业的归属感转化为对顾客发自内心的专业和真诚。一位商业分析师曾感叹：胖东来单店坪效是行业平均水平的三倍，靠的不是“卖得多”，而是“服务好”。当员工发自内心地热爱这家公司时，所有“标准化服务”都有了温度。

这就是重构“人”的两种路径：一是用效率机制把“老顾客”留住；二是用信任机制把“员工”和“顾客”都变成共同体的一分子。

第二维度：重构“货”

——从万货商店到精准推荐

聊完了“人”，我们再来看“货”。

传统零售的困境：过去是大卖场时代，货架上有几万种商品，“万货商店”的思路就是——我摆得多，你总能挑到想要的。琳琅满目的商品看起来丰富，但消费者选起来眼花缭乱，想找一瓶酱油都得踮起脚尖看一会儿。

如今这种局面正在被颠覆。一位资深零售研究者指出，传统的“人找货”正演变为“货找人”，赢家在于让“货找人”精准匹配。

重构的逻辑：不要让他挑，要替他选。

这就是“选品”的价值。

山姆会员店把东西做到极致精简。一个普通的超市，货架上也许有几十种薯片。但山姆只给你两三种，每一种都“值得买”。因为它是通过会员需求分析，从无数种商品里帮你筛选出来的。

山姆的精髓在于提供“确定性”——中产阶级消费者闭着眼都不会买错。不用比价，不用研究配料表，直接拿走就行。这种信任和安心，是最大的价值。2025年全年，山姆新增10家门店，总店数达到63家；截至年底，付费会员数突破1070万，卓越会员续卡率达92%。

奥乐齐走的是另一条极致的“货”的逻辑。这家发源于德国的硬折扣超市，围绕社区一日三餐精选品类，大力发展高品质自有品牌，从源头控制成本与质量——把“货”做精，把价格做低，把质量做好，让消费者“闭着眼买也不会错”。

亿滋国际的一份研究报告显示，奥乐齐等折扣零售商的自有品牌占比可达70%以上，这意味着它们不仅控制了商品的设计和品质，还直接从供应链源头挤出了水分。

胖东来的“货”同样值得研究。它最早是中国供应链变革的践行者，早期就找厂家“自采”，产品渠道流通费用较低，所以虽然价格不低，但性价比相当不错。

在今天很多超市还在为了收更多的“进场费”塞杂牌商品时，胖东来直接把厨房搬进超市，开加工区。

靠“当日鲜制、当日售罄”的逻辑，提供极致新鲜。不仅满足了顾客“今天吃什么”的终极难题，还能带动了卖场的客流量。

抓住这个时代的机会：

重构“场”——从物理容器到价值空间

讲完了“人”和“货”，最后一个要素是“场”。

传统零售的“场”，就是一个物理容器。摆货架、放收银台，冬天收暖气费，夏天交空调费，拉客上门。这是“守株待兔”的劳动密集型模式。如果人流量不行，就亏本。

现在是重构“场”的时候。

传统货架在线下，如今场的边界已经消失。消费者在直播间下单、在小红书种草、在微信朋友圈被安利。门店不再是唯一的交易场所，而只是众多触点之一。零售的场无处不在，24小时随时触达。

如果你还只抓住实体门店这一个“场”，你一定会被淘汰。

如今的零售商，必须会运营五个“场”：现在的手机直播、APP、前置仓门店、社区团购群、以及物理货架。

其中速度最快的就是即时零售。

根据商务部研究院的报告，2025年我国即时零售规模预计达到9714亿元，2026年将突破1万亿元，这是迈向“万亿级规模”的关键里程碑。

如今消费者想要的东西，不是“几天后到货”，而是“半小时就想拥有”。这意味着你要把“场”从原先的几公里外的卖场，搬到消费者的手边，比如1个“前置仓”覆盖周围3公里的极速配送，消费者的等待时间从3天压缩到半小时。

这正是即时零售快速发展的内在逻辑。它不再只是一个“送得快”的渠道，而是真正赋能实体门店改造的“加速器”。“前置仓”“闪电仓”不断涌现，目前美团联合建设的“闪电仓”已超过5万家。

在这种“场”的重构面前，未来你的竞争壁垒，将是“半小时送达能力”的半径，而非曾经的“5公里商业圈”。

同样，数字化和AI也在加速“场”的变革。

比如线下门店不再是简单的商品展示场所，而是融合体验、社交、服务的多维空间。传统货架售货员可能来不及补货，7-Eleven部署AI货架巡检系统，摄像头会自动扫描货架，发现某个商品缺货了，马上提醒人工补上。

当AI帮助每一个触点都高效运转时，人的精力就可以用在更有价值的地方，比如：欢迎客户、提供个性化服务。

所谓的“场”，就是要让商品和人之间的距离不断趋近于零。

零售的未来：

效率革命而非模式创新

你可能会问——讲了这么多，零售的底层逻辑到底是什么？

我想把这个问题，拆解成两层来回答。

第一层是“战术层”：人、货、场。

人

• 传统：谁进来都是普通顾客

• 重构：把顾客当熟人，经营终身价值

货

• 传统：越多越好，“万货商店”

• 重构：越精越好，“精选推荐”

场

• 传统：只有一个实体门店

• 重构：线上+线下+即时配送，全触点无死角

但是在“人货场”的更深一层，还有一个共同的母题——效率。

这就是第二层“战略层”：零售没有新故事，只有效率命题。

今天，所有做得好的零售品牌，无论表象有多少差异，本质上都在做同一件事：

用更快的周转，把更对的货，更便宜地卖给更对的人。

山姆追求效率，在于用极致选品，让顾客不用花时间比较、降低消费者的决策成本；胖东来追求效率，在于用心经营“人”，把员工变成自带流量的品牌大使；奥乐齐追求效率，在于用自有品牌和极简SKU，把运营成本和商品价格同步压缩；鸣鸣很忙追求效率，在于打通供应链和加盟体系，让复制速度达到每几分钟新开一家店。

最后的话

有时候，我们会被眼前万花筒般的模式和概念弄晕：新零售、即时零售、会员制、折扣店、社区商业……

但回到本质，零售的底层逻辑从未变过。

零售本质上就是一场对时间、空间、资金效率的极致追求。

当然，做好零售绝非一日之功，更不是生搬硬套“招式”。极致零售研究院（SRI）首席顾问王晓锋常说：“很多人以为零售是大拆大建的模式升级，其实更多时候是做对一系列小事的连锁反应。”

让货架补货快一点、让顾客进店体验好一点、让一件商品少浪费一天的仓储费、让一份生鲜少一分中转的磨损、让一个老顾客下次带着朋友来……当你把这些关于“效率”的小事做到极致时，你会发现，模式的创新只是自然而然的结果。

从今天起，当你回头审视你的企业、你的门店——你不妨问自己三个简单的问题：

1. 顾客能在几秒内认出你的店？（识别）

2. 顾客愿意跟多少人说起你？（传播）

3. 你帮顾客解决了什么别人解决不了的问题？（价值）

零售不是为了宏大叙事，而是为了满足某一个具体的人的具体需求。

如果这事你能做好，零售这门生意的底层定理，就会向你应验。

来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）

作者/沐辰