3月19日，盒马举行线上媒体沟通会。邀请了包括《联商网》在内的数十家媒体，沟通了关于盒马疫情期间，全国门店的表现和 新财年盒马的整体策略。

《联商网》了解到，疫情期间，线上买菜订单大增，盒马鲜生门店单日最高单量达到10000单，突发给盒马带来了供应链、人力资源、食品安全的挑战。盒马率先提出共享员工政策，来解决人员不足问题，截至今日盒马共享员工人数超过5000人。

侯毅认为，疫情加速了线上线下一体化。经过疫情这样一两个月的教育跟培养，线上的买菜心智已经完全建立，这对盒马未来新零售线上的发展打下了很好的基础。

他表示，前置仓模式是行不通的，盒马mini才是生鲜电商的终极目标，盒马今年的扩张计划是要开100家盒马鲜生和100家盒马mini，而已有的70多家盒马小站也将会升级成为盒马mini。

下面是沟通的详细内容（有删减）：

《联商网》：面对突发疫情，盒马内部开始是如何应对的？

侯毅：疫情突然来了以后，也是一下子忙不过来，当时也出了很多问题。一两天以后，我们发现这件事情是一个中长期的事情，就快速调整了策略。要求我们所有管理人员春节期间全部回来到岗，这个动作还是比较快的，如果晚几天到岗，回来就要被隔离。所以，我们迅速就恢复起来了。这次疫情期间，盒马的整个工作、运营管理都相当有序。

《联商网》：疫情期间盒马遇到的挑战是什么？这些挑战给盒马未来的经营和发展有什么样的影响？

侯毅：疫情期间，我们最大的挑战，第一个是供应链的稳定性。原来很多盒马蔬菜水果都是自己加工包装的，疫情发生以后，我们发现我们的产能远远跟不上需求。所以疫情以后，我们会快速的把全国的加工中心的能力进一步提升，来提升我们的核心能力。

第二个挑战是人力资源上的缺乏。其实我们能力还可以远远提升上来，但是实在没有人，虽然共享员工来了一部分，我们缺口是5万人，只来了5000多千人，根本解决不了问题。所以我们想未来能不能建成一个社会化的共享员工体系，能够在一个非常时期，通过社会的市场组织方式，快速的把社会闲置人员组织起来到盒马上岗，而不只是企业对企业的，这个效率还是比较低。所以，我们在积极探索，未来的共享员工这样一种平台的模式的创建，有没有可能性。

第三个挑战是对食品安全跟食品经营场所健康的挑战。这次疫情期间，我们店里有可能是中国零售业来的人最多的人，从早上到晚上，始终店里人还是相当相当多的。

虽然我们也做了1米线，做了戴口罩，做了清洁放毒，包括每天晚上进行消杀，保证第二天的经营场所的卫生。明显感觉到，老百姓对经营场所的健康卫生特别关注，所以疫情以后，我们会进一步加强食品安全健康的经营环境。

《联商网》：您觉得为什么是由盒马最先在行业提出共享员工？

侯毅：由于我们春节期间很多员工回不来，就发起了共享员工的活动。这次一共40几家企业来了5000多个员工。从表面上看是他们来门店工作，但是本质上是盒马用了完全智能化的系统，完全的实现了人与技术的脱离，你只要学会用我们的操作枪，几个简单的步骤就能上岗。

所以盒马完全实现智能化以后，对员工作业的技术、技能要求是远远的大幅降低，才有这么多的共享员工来盒马上班，快速能上岗。

《联商网》：疫情后是否会导致线上买菜订单回落，盒马如何应对？

老菜：线上的买菜提升，我认为这是必然趋势，因为消费者逐步逐步在养成在家做饭买菜的习惯。但是疫情后，有几个核心指标我认为会回落到常态。

第一个线上买菜的客单价，前置仓模式在50-60元，而我们认为一个消费者买一顿饭大概是50-60元，这个会回归常态。所以盒马准备好回到原来的常态，在80元左右；

第二个我认为毛利结构是回落的，除非你具备特别强的供应链优势。

第三个损耗率回归常态。

第四个配送成本，从趋势来讲是会涨而不是跌。因为你的线上大量种草，你的配送工可能更加紧缺，配送成本大幅上升。

这几个因素就是我们为什么决定把前置仓退出的原因。所以我认为前置仓模式未来是没有未来的，我们毫不犹豫把他退出来，做盒马mini去。

《联商网》：您认为疫情对整个行业带来什么最显著的变化？

侯毅：疫情加速了线上线下一体化。经过疫情这样一两个月的教育跟培养，我认为线上的买菜心智已经完全建立了。尤其年纪大的消费者，在这次疫情当中，普遍的学会用智能手机在线上买菜。所以这样一来对盒马未来新零售线上的发展打下了很好的基础。

《联商网》：疫情是否影响了盒马新店的扩张？

侯毅：原来我们3月份有十几家店开，现在都推到4月份、5月份了，因为工程全部停掉了。但是，今年盒马开新店的进度一点不会变。

这次疫情，我个人认为有可能是利好，这次疫情对实体零售业冲击很大，尤其是餐饮业、购物中心。大量的企业会退出这个市场，对我们而言是个大发展的机会。疫情导致大量的饭店倒闭掉了，尤其是500-1000米这些主力饭店，一下子市场出来很多很多门店。所以今年，盒马开店是加快而不是减缓，因为难得有这么多机会，这么多门店出来，只要符合的我们迅速把他开掉。

《联商网》：今年盒马的开店目标是什么？

侯毅：首先，今年盒马鲜生我们继续要开，在核心区域大店还是要开。如果全是小店，他对商品的经营能力会下降，只有做大店，做足够多的商品池，才能有效的支持小店的经营。所以我们今年会双100，一个是继续在全国开100家以上的盒马鲜生，一个是继续在全国开100家以上的盒马mini店。

另外，今年我们也果断的做了决定，盒马小站全部升级为盒马mini，对于一些特别偏僻的地方，或者原来纯粹仓储一样的地方，有可能我们会退出一部分，运营差的盒马鲜生门店我们也会关闭。

今年要把盒马mini作为我们覆盖整个上海市的主力军。整个上海市我们会沿着地铁沿线，每个地铁站沿线我们要去开个盒马mini。上海有将近十几个中心城镇，我们盒马mini快速进入。我们希望经过今年一年的努力，把上海市盒马mini跟盒马鲜生快速覆盖掉，不管是市区还是郊区。

我们认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标，我们今年的第一个战略，就是要开盒马mini。

《联商网》：为什么认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标？

侯毅：从去年五大坑提出来以后，我一直在深刻反思、在深刻调整。去年年初我们发现盒马这个模式发现最大的弱点就是规模很大，投资很大，对门店的要求很高。所以盒马的发展速度快不起来，找门面很难。

去年年初我们发现这个问题以后，在北上广深同步开始了两个方面的尝试，第一个是盒马小站，类似于前置仓模式；第二个是盒马mini，类似于小店模式。到今天为止，我们小站已经有将近70几家，盒马mini在上有6家。

我们发现，对于盒马鲜生，马mini最大的优势是投资相对很低。盒马mini的投资大概是盒马鲜生投资的十分之一左右；第二个相对对门面的要求不是很高，所以可以快速的拓展；第三个他可以进入我们很多原来盒马鲜生进不了的郊区、城镇。我们今天6家店里面4家店开在郊区，2家店是开在镇上。

对于盒马小站：第一，同样面积的小站跟mini比，mini的坪效要大于小站将近4倍以上；第二，单店销售线上+线下，但是盒马小站只有线上没有线下；第三，盒马mini具备新零售的所有特征，它线下门店的引流能力、品牌影响能力。但盒马小站需要靠促销、靠烧钱去不断的拉新才能维持他一定的销售；第四，盒马mini他本身具备了盒马鲜生一样的品类的丰富性，要远远比小站能做，因为盒马mini同样带了餐饮功能，带了熟食加工功能，而小站是一个仓，不具备这个条件，他的商品的局限性就很大。

所以从这几个维度角度来讲，我们认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标，我们今年的第一个战略，就是要开盒马mini。

《联商网》：永辉、沃尔玛、大润发都在做mini店，盒马mini与其他的Mini有什么不同？

侯毅：第一，盒马mini是一个新零售，新零售的核心是线上线下一体化，新零售就是全面的数字化跟全面的智能化，这个是原来传统超市都不擅长的东西。我们看了这些企业以后，认为虽然他是一个社区型超市，但是还停留在原来的超市的这样一种经营管理水平上。

第二，盒马mini线上都是大于线下销售，现在盒马mini虽然只开了3个月到半年时间，但是线上订单都已经超过50%以上，基本上每家店线上订单都是在2000单的水平。

第三，从坪效来讲，今天盒马的mini是永辉mini的坪效的3—4倍，我们远远比他高得多。

第四，盒马mini的商品结构跟传统的mini大润发、永辉、沃尔玛我们是完全不一样的。他们的mini店就是小超市，盒马的mini店就是一个购物中心。所以这个有本质还是有区别的。

《联商网》：盒马mini既然是未来的终极模式，是不是意味着我们的盒马鲜生大店会慢慢的消亡或者战略上作为重点？

侯毅：不会。盒马mini今天经营成功，其中有个很关键的事儿，就是我们商品的组织能力要远远大于做mini店的组织能力。今天盒马mini所有的商品是盒马鲜生里面最好的商品。如果没有了盒马鲜生，盒马mini的商品组织能力会大幅下降。

盒马鲜生有一个巨大的内仓，还可以承担其他的作用，包括盒马鲜生在一个城市的品牌影响力跟号召力，跟大卖场的竞争能力，都是需要盒马鲜生来承担的。

所以未来盒马鲜生和盒马mini是长时间同步存在，我们判断这个地方有足够人群足够消费者就开盒马鲜生，如果这个地方相对偏弱一点，有可能开盒马mini。对我们来讲是两种不同业态在这个城市里面，覆盖不同区域，用了不同的策略。所以今年我们是双100战略，100家盒马鲜生店，100家盒马mini店同时开。

未来进入郊区，进入三四线城市，盒马mini会成为主力业态，盒马鲜生会开小一点，但是今天在盒马鲜生已经进入的城市，一线城市、二线城市，这两个业态我们认为是并行的，是针对不同商圈我们采用不同的战略组合，而不存在盒马mini做了以后盒马鲜生逐步不做。

《联商网》：盒马mini是否会开放加盟？

侯毅：盒马mini会不会加盟？未来一定会考虑，但是目前阶段我们还太小，至少我们做到100、200家以上，各种模式充分成熟以后，加盟的伙伴做了以后马上能赚钱，那我们才会开始加盟，如果做了不赚钱的，这个加盟我认为不现实的。所以这块里面，我们更多的等到我们100、200家店以后再看。

来源/新零售

作者/木鱼