美团近年来业务线四面出击，既做网约车又做生鲜超市，导致投资者难以理解美团的业务扩张逻辑。有的观点将美团的业务扩张视为王兴信奉的“无限游戏”理论指导下的结果；亦有观点将其视为美团在探索新的成长极。实际上这些理解是有偏差的。我们认为之所以会出现这样的现象，是因为大家缺乏一个对美团大局观的思考和判断，即，美团的大战略究竟是什么？

在研究美团时，为什么要理解美团的战略？因为：

1.如果不懂美团的战略，就会很难理解当下很多美团的扩张逻辑。

2.了解了美团的战略后，可以明白当下美团业务布局的意图，甚至对未来美团的扩张方向做出判断。

3.可以更正确地理解美团是一个怎样的公司，更好的理解美团平台的价值。

01

超级平台战略

其实美团在公开场合或多或少已经提到过它的战略了，在各个媒体报道里也能经常看见， 只是大家没有重视或者上升到全局的维度来看这个问题。

美团的大战略就是“超级平台” 战略，这个平台以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的。

什么是超级平台？超级平台通常指拥有1-2 亿以上用户，每个用户年使用次数在 8-10次以上的互联网平台（一般是指移动 APP）。我们认为用户数和频次只是表象，超级平台的实质在于有绝对大的用户规模和绝对高的使用频次（做大流量池）、实现消费闭环垄断用户心智（垄断流量池），从而掌握对用户流量的主导权。

成为超级平台，最重要的意义就是平台方成为流量分发的绝对主导者，而在互联网时代流量是最重要的资源（用户、流水、变现、盈利都有望随之而来）。

美团建立超级平台的逻辑是，通过集合本来散落在不同业务中的中低频需求，来形成对平台的高频需求，以此来搭建美团这个超级平台。超级平台的搭建有2个要点，一是提高使用频次，增加流量总额（做大流量池）；二是实现消费服务的闭环，从而垄断用户心智（垄断流量池）。其核心目的是掌握“本地生活服务”这个大场景下C端流量的分发权。

建成这个超级平台后，美团对内可低成本获客、哺育引流新业务，对外可树立壁垒御敌、实现对单业务线公司的降维打击。对行业壁垒不深的新业务，美团过往之处基本上就是摧城拔寨，无往不利；对于有很强壁垒的业务，美团也往往能攻破敌军的防线， 从而分得一杯羹。

例如在OTA、网约车、外卖领域，美团都是后发先至，在原市场竞争格局已经稳定的情况下，利用超级平台的优势实现反超或占据很大的一块市场份额。

在超级平台下，美团获客成本优势明显。2019年美团单个用户获客成本为4.7元，远低于其他互联网企业。而单业务线的互联网公司一般在30元以上，如携程为31.4元，京东为53.3元，新氧为560元。

若进一步考虑获客成本与用户价值的配比，则美团的广告投放效益仍然是最高的，平均每单位广告可产生45.9元的收入，远高于单业务线公司的5元，如携程为6.5元，同程艺龙为4.6元，新氧为4.2元。

因此要搭建超级平台，美团就需要不断去拓展和完善“本地生活服务”大场景下的细分业务，以实现服务的闭环并提高平台的使用频次。故美团近年来的业务扩张并非无方向的随意延伸，其大部分动作都是围绕“超级平台”这个大战略进行的；收购摩拜、做打车都是在此战略下的布局。对于美团，战略优先级先是搭建“超级平台”，其次才是盈利。

因此对于美团来说，只要一个业务与“本地生活服务”这个大场景相关、并拥有一定的使用频次，就算这个业务不盈利，美团都会去做。当然实际中的执行还要考虑新业务的ROI 情况。

理解了这两点，大家对美团的业务扩张逻辑就能有一个比较好的理解和判断，甚至能对美团接下来可能扩展的方向做一些预测。像招聘、房产中介（租房、买房）美团运用其强大的线下能力都可以去做，但是低频且费力，对平台帮助不大，短期内应该不是其考虑的重点。像生鲜零售、即时物流等蕴含巨大潜在流量的业务，美团肯定会重金投入去做。

甚至比如代缴水电、话费这种纯费力但是有助于频次提升的事情，美团也会去做。2018年美团在上海开城后其实效果还不错，三天就占领了上海1/3的市场份额；但后来美团暂停了扩张，我们认为可能是管理层考虑到粗放地补贴抢市场ROI太低的缘故，且目前美团的造血能力仍然不强，因此后来较低调地改为“聚合模式”在其他城市上线。

但网约车是个日单量3000万单的市场，我们认为美团是不会轻易放弃如此高频且规模庞大的业务。

故我们预测，在未来美团具备更强的造血能力后，肯定会重新进入网约车市场的争夺。美团目前保留了在南京和上海的自营打车业务，就是在为下次重新进攻做准备。

目前美团DAU为0.63亿，我们预计其5年内可达到2亿以上的DAU。美团在超级平台路上的进一步的布局包括：

①增加非本地生活服务的使用场景，包括工具化场景（扫码、二维码付款、查公交）、金融场景（小额贷款、理财）等。

②继续开发融合新业务，如近期拓展的充电宝、买菜，及此前的摩拜、打车等。

③继续做大现有业务规模，提高现有的用户使用频次。如外卖在1月初的日均单量是2800万单，预计2028年可以达到0.95亿单每天，业务本身使用频次的增长也可以带来巨大的流量，因此目前外卖业务非常重视单量的增长。

④集中流量于主APP平台，如单车在微信钱包九宫格里的合作到期后没有续约，美团APP现在是使用单车的唯一入口；美团亦取消了美团旅行单独的APP，将流量集中于主平台；通过赠送仅限美团APP使用的外卖红包，引导用户习惯向美团APP迁移等。

并非做到店餐饮业务就一定能做成超级平台，做超级平台也并非只能靠到店餐饮。美国的团购网站Yelp至今仍是个以餐饮为主的平台，日本类似美团的超级平台是一家依托人力资源服务发展起来的公司Recruit。同样是打车，滴滴选择了垂直深耕，而东南亚的打车公司Grab则选择成为超级平台，接入了打车、支付、送餐、新闻等服务。

此外并不是所有企业都能成为超级平台，建设这个平台：1 要大量的资源投入，2 是要多线作战、多面树敌，3 是要有强大的组织能力，4 还要面临业务失败的风险。我们认为美团成为超级平台，是一个艰难的选择，但从目前的结果来看是条正确的道路，体现了美团的远大理想和野心，充分展现了美团管理层的智慧。

02

供给侧战略

美团的第二个战略是“供给侧战略”。随着互联网进入下半场，美团开始着手供给侧改革的布局（2016 年王兴内部讲话）。

这里的“供给侧战略”是指美团希望深耕产业链，利用自身在下游的积累、对行业的理解和自身的技术优势带动上游供给侧改革，从而达到提升产业链价值并增强自身壁垒的目的。

美团希望通过领导供给侧改革，来增强自身壁垒，并提高产业链的价值。具体就是，美团为B端商户提供涵盖从筹建到运营、从前台到后台每一个环节的供给端解决方案，在提升供给侧效率的同时，提高了行业的进入门槛，增强了自身壁垒。

同时，B端商户为效率提升付费，提高了美团在产业链上的价值。最初所有商家都是粗旷式运营的时候， 那么新商家粗旷式运营也是能生存下去的。后来美团组织了供给侧改革，这时候接受供给侧改革的商家提升了效率，降低了成本；不接受供给侧改革的商家成本高企，被前面的商家所淘汰。

此后，供给侧改革就成为商家开店的先决条件，而这套供给侧改革的解决方案是以美团平台为基础的，这就意味着，美团对B端的控制力将大幅提升。而我们知道，O2O的生意是双边（B端+C端）甚至三边（B端+C端+配送端）的商业模型，C端再强如果没有B端整个模型也是跑不起来的。美团在控制了B端之后，可用B端壁垒打击竞争对手，断绝竞对进入挑战的可能，从而大幅增强自身的壁垒。

目前美团在餐饮供给侧改革的全面布局已经初步成型。在上游开店前，商家可以选择快驴解决供应链需求，申请美团小贷融资，参加美团大学举办的餐饮培训，利用馒头招聘招聘员工。开业后，商家可以在美团、大众点评上做营销，用美团外卖卖外卖，利用美团的物流提供配送，同时可以用美团的 ERP 系统解决所有的中后台需求。

03

业务扩张与组织架构服务于战略

理解了美团的两大战略后，就可以更好地理解美团的业务扩张逻辑，基本上美团所有的业务都是沿着这两大战略伸展的。

共享单车、网约车、美团买菜、消费贷等服务于超级平台战略，快驴、ERP、聚合支付、商户小贷等都是服务于供给侧战略的。当然业务在服务于战略的同时，本身也提高了美团的用户价值或商户价值。

理解了这点之后，我们其实就可以预判美团接下来的业务扩张方向：符合战略价值的，就算亏损美团也会投入去做（如单车）；战略价值很高的，美团会大笔投入去做（如打车）；不符合战略方向就算短期能带来经济利益的，美团也大概率会放弃。

战略协同的意义在于，能让不同业务放在一起实现 1+1>2 的效果，这是美团相对于单业务公司的一个重要优势，它可以让原来单业务模型跑不通的行业，在美团的平台上存活，甚至贡献超出业务本身的巨大价值。

从美团的组织架构变化中，可以发现公司的组织架构是服务于战略方向的。2018年10月美团进行了第四次组织架构的调整，将原来按业务划分为主的事业群改为按场景划分， 分设到店事业群、到家事业群、小象事业部和快驴事业部。同时新设用户平台和LBS平台，用户平台负责获客、用户增长等，LBS平台负责与LBS相关职能和业务的建设和开发。

这个组织构架有2个含义，一是按场景划分的事业群，可以增加不同业务相同场景间的协同，利于业务的垂直深耕，这是配合“供给侧战略”。

二是将用户流量上升为公司层面整体去经营和管理，而且由彼时美团的“二号人物”王慧文亲自掌管。王慧文过去一直是美团最重要业务的开拓者，如团购、外卖、打车都是王慧文带头做的业务；由王慧文亲自来掌管建设用户平台，可见美团对“超级平台”战略的重视度。

04

美团的核心竞争力

从常规分析企业的角度看，美团目前的护城河包括无形资产、网络效应、用户转换成本和规模效应。

①无形资产又分为品牌和技术优势：品牌的壁垒体现在美团已经垄断了用户认知，后发者想改变这一认知非常困难；技术优势来自于巨额的研发投入及数量庞大的订单量作为样本不断修正迭代出来的，美团历年研发开支合计近300亿元，订单量近400亿单，就算后来者能投入巨额的费用研发，没有足够的样本量去做研发也是非常困难的。

②美团是个典型的双边网络模型，到外卖甚至还加入物流这个第三个维度。在双边网络效应下，C端的聚集依赖B端的丰富度，而B端的丰富又依赖C 端的数量，双方相互促进，使得平台规模不断正向扩大；后发者想要进入，需要同时搭建起B、C两端的规模，使得进入难度大大提高。

③用户转换成本包括放弃美团体系的等级福利及新平台的学习成本。

④部分业务如外卖展现出很强的规模效益，即单位区域内外卖订单量越多，配送效率越高，单均成本越低。

此外相对于后发者，美团还有人才、资金和资源上的竞争优势。

①人才优势。从市值角度看，美团已经是国内第三大的互联网企业，大平台可以吸引更优秀的人才和团队（包括社招的中高管，也包括校招的应届生），而中小企业则只能找到次优甚至普通的人才和团队。比如百度可以吸引陆奇来当总裁，而小平台则没法做到。

②资金优势。美团账上资金超过500亿元，且已经具备大规模自我造血能力，在后发者进入时，美团可利用资金优势打击后发者，对后发者未形成规模就胎死腹中。

③资源优势。包括流量资源，渠道资源，商户资源，甚至还有政府资源等。

虽然美团目前已经拥有上述护城河，但是在企业发展初期，美团与众多竞争对手是处于同一起跑线的，甚至与不少竞争对手相比是后发落后的。那么在早期美团不具备现在这些竞争优势的时候，是如何逐步击败竞争对手的？美团早期的竞争优势究竟来自于哪？美团的成功是偶然还是必然？接下来的部分我们将围绕这些问题展开，来向读者展示脱离报表和数字之外的美团的核心竞争力。

理解了这些之后，也有利于大家对美团接下来的能力圈拓展有更好的理解和判断。

在“千团大战”初期，美团并不是一开始就处于领先地位；相反，2010年 3月上线后， 美团在最初一年里是落后其他团购网站的，一直在为进入团购的前三名努力。融资额上， 2011年7月美团完成B轮融资时，其总共融资6200万美元；而美团的主要竞争对手拉手网已经融了1.66亿美元，大众点评融了1.27亿美元，窝窝团融了2亿美元。

经验上， 拉手网的创始人吴波有焦点网的创业经历，比美团更熟悉O2O的打法；窝窝团的创始人徐茂栋是著名的投资人，拥有丰富的资源和创业经验；大众点评已深耕行业8年，对行业和用户的积累和理解胜过竞争对手。

人数上，2011年8月美团才2500人，而窝窝团和拉手网已经有5000多人。

带领美团一步步从千团大战中杀出去，并最终奠定市场领先地位的，是美团优秀的战略能力和强大的组织能力。

战略能力，让美团能正确统筹资源，将资源花在最重要的地方， 抓大放小从而在全局上逐步实现反超并领先；组织能力，让战略投放切实落地，让战略能按照管理层的顶层设计顺利在基层实施。

根据杨国安教授的理论，企业成功=战略 X组织能力。战略上在大局上的领先布局，加上组织能力带领下一个个城市的突破，让美团的市场份额在 2011 年底左右跃居第一，此后与竞争对手的差距不断拉大，成为市场绝对的领导者。

“四纵三横”理论，确定创业方向。2009年底王兴在公司内部提出了著名的“四纵三横”理论，“三横”是指搜索、社会、移动三个互联网技术变革的方向，“四纵”指资讯、交流、娱乐、商务四个用户需求的发展方向。每个技术和用户需求的交汇处都蕴含着重大的创业机会，Web 2.0 时代的商务是当时唯一一块还未被开发的领域，而这个方向就是团购。

“三高三低”理论，确立美团的商业模式。团购行业的鼻祖Groupon是高毛利、高运营成本的商业模式。而王兴经过摸索和思考，认为团购要做出规模和壁垒，要为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。

坚持只做服务类团购，明确美团的业务方向。团购发展初期，由于实物团购毛利高、起量快，很多团购网站将精力放在了实物团购上。而王兴认为，做实物团购在选品、价格、物流等方面都要有明确的体验优势，否则肯定打不过淘宝。因此美团一直坚守服务类团购，实物团购占比控制在 10%以下。后来淘宝开设了“聚划算”实物团购频道，极大地挤压了实物团购网站的生存空间。

投入效率和服务的改进而非广告，确定美团的发展重点。当时美团管理层经过分析和研究明白，线下广告的投放效率是很低的，因此顶住了巨大压力不投线下广告，而把资源投入到各种 IT 系统的开发建设和服务体验的改进上。

美团明白，客户的根本需求是更好的体验（包括B端和C端），就算广告效果再好体验太差最终也留不住客户。

提前预判资本寒冬的到来，体现美团的远见和战略洞察力。2011年上半年团购非常火爆，而王兴当时认为，资本市场已经过热，行业估值已经高得离谱；而在短期团购企业又无法做出实质性的业绩时，资本会很快失去信心，从而大幅收缩对团购行业的投资。

果然在2011年下半年资本寒冬到来，之前过度扩张的竞争对手要么资金链断裂淘汰出，要么大幅收缩战线让出市场。而美团则手握现金蓄势已久，一举收割市场跃居行业第一。

消费者第一商家第二，体现美团对团购业务本质的深刻理解。当时 Groupon 认为商家是其直接的客户，所以其理念是“商家第一消费者第二”；而美团认为团购的本质是商家的营销工具，而没有消费者就没有商家，因此树立了“消费者第一商家第二” 的原则。这个原则在很多关键问题的抉择上发挥了重要作用，使美团不断积累消费者的好感，是美团将团购大蛋糕不断做大的重要因素之一。

从“千团大战”时美团的决策和布局中，我们看到了美团优秀的战略能力。美团的每一步行动都是经过深思熟虑的结果，从确定创业方向到确立商业模式，再到明确业务方向和发展重点，都显露出美团优秀的洞察力和判断力。战略上的远见和布局，使得美团能抓大放小合理分配资源，不断做正确的选择，一步步积累小胜为大胜最终统领市场。

但再精妙的顶层设计没有组织能力去落实也是无济于事的。O2O是双边模型，有着很重的线下部分，这部分需要组织大量的人力物力去开发和维护。有没有强大的组织能力去线下作战已经成为团购企业的核心竞争力。

组织能力是团队整体的战斗力。组织能力的定义是公司在与竞争对手投入相同的情况下， 具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

以王兴为核心的创始团队的创业经历以线上创业为主，并没有管理大规模线下团队的经验，在美团发展初期也面临着组织能力不足的问题。出现的问题包括组织架构存在明显缺陷、员工水平层次不齐、中层管理人员流失严重等等。组织能力的不足让美团在竞争中难以打开局面，为进入前三挣扎。

干嘉伟2011年11月加入美团后，帮助美团建立起先进的组织管理体系，将其植入美团的基因内并沿袭至今。

这里我们结合人力资源资深专家夏惊鸣先生的理论对美团组织能力的进化进行分析。根据夏惊鸣先生的理论，组织能力的构成包含：人才梯队、管理机制、组织体系和企业文化。

简单理解就是，一个组织首先一定要有人，人是最关键的；其次人来了之后，怎么让他有动力，这就是管理机制；有了动力之后，是在一个高效的平台干活，还是在一个低效的平台干活，这就是组织体系；人也好，管理机制也好，组织体系也好，背后所体现出来的导向、理念和原则是什么，这就是企业文化。

人才梯队

人才梯队是组织能力的基石，没有梯队后面的机制都会失效。比如经常有些企业依赖能人，能人出了问题就会对组织产生很大的伤害；形成人才梯队后，这个问题就解决了，有人出问题，下面有七八个人可以替补。

美团在基层储备优秀的BD作为城市经理的候选人，优秀的城市经理为区域经理的候选人；在高层启动“领导梯队培养计划”，进行轮岗锻炼、继任计划、人才盘点等工作，建立起从基层到高层完备的人才梯队。

人才梯队为美团组织能力的建设提供了强力的保障，提高了组织的稳定性和抗压力。如干嘉伟2016年离职后，美团的地推团队战斗力并没有受到影响。

管理机制

管理机制就是通过价值创造、目标管理、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。干嘉伟进入美团后着手进行销售管理制度的改革，一是建立标准作业流程（SOP），进行过程管控；二是改进激励制度体系，让员工激励与公司目标高度挂钩；三是设立红线，设立员工行为的边界。

标准作业流程就是将原来一个整体的销售过程拆分成ABCD四个步骤，通过对过程的管控来实现对结果E的管控（所谓的“狂拜访、狂上单”原理就是从这里而来）。

标准作业流程的建立，使得原来一个20分的员工也能做到60分的水平。激励体系上，干嘉伟先确定目标，然后将激励与目标管理相结合，将提成从营业额改为GMV和毛利率。

这期间的难点在于，早期的团购属于非标准化的营销方案，定价要涉及商家、消费者和团购公司三个利益相关方，还要考虑竞争对手、市场潜力、开发度、不同细分行业的情况，不同阶段还要根据不同的目标进行调整，需要非常精细化的运营管控能力。2012年美团在全国的73个城市，光毛利率的管控点就定了1000多个。

组织体系

包括组织结构及依附组织结构形成的一系列流程和规范等。美团原本的组织结构是一个销售VP下辖2个大区经理，但是2个大区经理却管理70多个城市，并没有按照某个逻辑进行进一步细化，管理半径明显过大；为解决这个问题美团又在大区经理和城市经理间设置了七个渠道经理，承担上传下达的任务，但是又不是城市经理的上级，导致职权不明晰。

干嘉伟进入后带领了组织架构的改革，推出大区制，全国分为8个大区，其中竞争激烈的4个大区由大区经理直管当地的大城市，另外4个大区则下设区域经理分管，明细职权，合理化管理半径。

企业文化

企业文化是组织在运营管理过程中体现出的导向、观念及原则，体现了组织的格局并决定了组织的上限。美团的价值观是以客户为中心，团队合作，拥抱变化，诚信，敬业，勤俭，学习成长。

“客户为中心”确立了“消费者第一、商家第二、美团第三” 的原则，“团队合作”强调团队的力量而非单打独斗，“拥抱变化”让组织做好准备随时应对变化的商业环境，“诚信”降低了组织的沟通和信任成本，“敬业”让员工自发地去把工作做好，“勤俭”让美团提高花钱的效益，“学习成长”让组织与时俱进时刻保持领先。

此外，美团还通过鼓励内部竞争、高激励高淘汰、“借假修真”的管理理念、完善的晋升通道等方式，逐步磨练出强大的组织能力。2013年开始，美团员工的综合水平已经跃居行业第一，并成为团购业的龙头。

在“千团大战”后，美团在战略上抓住了移动互联网、餐饮线上化的大机遇；随后美团又凭借在团购时期建立起来的组织能力，拓展电影、酒店、外卖业务，后发先至做到了市场占有率第一。

一次次精准的战略决策和无往不利的地推团队表明，美团的成功不是偶然，美团的战略能力是建立在管理层对事物本质的理解和未来走势的准确判断上，地推能力是建立在美团强大的组织能力上。因此，美团的成功更多的是“必然”而非“偶然”；只要美团的战略能力和组织能力没有出现重大变化，我们就对美团未来的发展保有信心。

05

美团的边界

从业务的角度看，互联网巨头的扩张可以分成三个阶段，分别是：原业务的边际横向扩张>产业链的纵向扩张>组织能力的输出。

第一阶段，互联网企业在原有业务做到一定规模后，依靠在原业务上积累的经验，可以将业务横向扩张至与原业务相近的业务上。

第二阶段，互联网企业可以凭借对行业的理解和优势（一般是渠道优势），进行产业链的纵向扩张。第三阶段，利用在前期业务中积累起来的技术、人才、资金及组织能力进入一切与互联网相关、能用互联网技术改造的领域，即便新领域与原业务毫不相关。

以阿里巴巴为例。阿里成立于1999年，推出全球批发贸易市场网站 Alibaba.com，随后开始一系列的横向扩张，包括同年的B2B交易平台，2003年推出的B2C淘宝，2008年的淘宝商城等（后改为天猫）。

2009年起，阿里开始产业链上下游的纵向扩张，先后成立了阿里云、菜鸟网络、蚂蚁金服、零售通等。

2014年起，借助组织能力的输出，阿里又将业务拓展至与原有业务（电商）不相关的 OTA（飞猪）、医药健康（阿里健康）、团购（口碑）、通讯软件（钉钉）、影视（阿里影业）、线下零售（盒马）等。

所以互联网巨头的扩张到了后期，最终是组织能力的输出。互联网只是个载体，只是一个工具。传统行业的企业就不能做互联网吗？也是可以的，只是传统行业经营久了，容易被旧思维所束缚，因此成功的案例较少。

当下互联网企业真正强大的原因，是在于这代企业家受过良好的教育（相对于上一辈企业家），有长远的战略眼光和宏大的格局，懂得引进现代企业治理制度和管理体系，明白人才的重要性并能接受变化持续学习；在此基础上，再加上互联网技术这个颠覆性的工具，迸发出了强大的生命力。

我们可以看到一些企业家在传统行业的创业也是非常杰出的，但没有颠覆性的技术去改造原行业所以影响力没有互联网企业这么大。如果让互联网巨头们的管理团队去做传统业务，也可以做得非常优秀；但是传统业务市场多已经饱和，是存量竞争，效率和ROI 都是比较低的。所以对于互联网企业而言，只要是能利用互联网技术改进行业效率的，都是互联网公司的潜在业务空间。

因此要回答美团的边界这个问题，我们认为只要能运用互联网技术改进行业效率或产生带来新的需求的，都在美团的边界之内。所以对美团的定义不应该局限于餐饮平台、外卖企业；美团目前在官网的自我介绍中是生活服务的电子商务平台，未来可能去掉“生活服务”这个限定词，甚至去掉“电子商务平台”，成为一家经营包含线上线下的、以信息技术驱动的企业。

假如阿里京东晚生十几年，我们毫不怀疑美团也会去做线上电商。但是实际中还是要考虑到战略优先级、ROI 和竞争格局三个主要因素。我们预计美团短期内会重点扩展的业务有生鲜零售、餐饮B 端综合解决方案（ERP、金融、快驴），中期有新零售、金融支付、网约车、OTA、物流、同城服务，长期有餐饮智慧化、无人驾驶、AI，甚至线上零售。

06

结语

美团外卖业务为什么在2019年开始盈利？

一般观点认为，外卖规模效应的提升带来了成本的下降，在2019年刚好降低到临界点以下，外卖业务就自然盈利了。

但其实2019年美团的费用压力仍然较大，为应对竞争对手的挑战，美团提高了2个点左右的外卖补贴率。2019年外卖仍是处于一个规模和渗透率快速提升的市场，仍需要投入去培育用户习惯；竞争对手也在加大对外卖的投入，显然就算成本下降了，在201 年外卖盈利也不是个最佳的时点。

移动互联网起步早期是蓝海市场，各行各业蕴含着大量的机会。但是以 2010 年为元年看，移动互联网发展至今已经有十年了，能尝试过的机会大部分都被人尝试过了，剩下的大部分是那些投入规模巨大、需要很大的规模效应才能运转起来的商业模式，如餐饮供应链、新零售、网约车等。美团过去可以小成本试错，在这样一个机制下也培育出了不少明星业务。

但目前美团的业务拓展已进入深水区，快驴、买菜、打车等新业务，无不需要非常大规模的投入才能建立起来。故美团亟需新的现金牛为新业务输血，以维持美团当下高速的扩张步伐和领先优势；而外卖业务已具领先的市场份额和一定的竞争优势，盈利的时机已较成熟。

因此我们认为，在未来3-5年内，可以看到美团外卖和到店酒旅两大业务的盈利快速释放，带动公司业绩的快速增长。而新业务的投入和亏损则可能进一步扩大。

第二个问题是二级市场对美团的意义是什么？

美团目前账上现金充裕，自身也有一定的盈利能力，因此我们认为至少在短期内美团对再融资没有需求，而实际上阿里巴巴、腾讯等很多互联网公司在上市后都没有再融资过。

我们认为二级市场是美团对其组织能力建设的非常重要的一部分。美团的股权激励非常广泛，城市经理以上的员工就有机会获得期权。以期权激励为薪酬组成的一部分，显然要比直接发现金报酬更加有益于公司的发展。

员工持有公司股份，看到自己为公司的努力最终会转换为股权价值的上涨作为回报，会更加努力地工作，同时增强员工对公司的身份认同。

此外，王慧文在公开场合也说过，相较于一家公司市值“0→100亿美元”的走势，“0→1000亿美元→100亿美元”会严重损伤公司的健康发展。

来源/国盛证券