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内参:兴也勃焉,亡也忽焉,社区团购的下半场怎么搞?

物流指闻   |   来源: 零售威观察   |   2020-08-12   |   0 0

社区团购是个好生意,下半场怎么玩呢?

社区团购是个很有趣的生意,在经历过之前的超级风口后,曾经突然杳无声息。而在近期,几家依然深耕的企业坐稳了行业头部的宝座,连续获得大笔融资,我们不妨看看这一轮社区团购和上一轮社区团购的这点“事儿”。

01

第一波社区团购都在谈些什么?

在我印象当中,整个社区团购业务大约在2019年开始出现爆发的势头,当时国内的下沉市场开始疯狂涌现社区团购类企业,融资更是一笔接着一笔。

那时候,正好有朋友提到社区团购的风口,作为初步了解,我就先看了看这些社区团购企业接受的各类采访,本想找找感觉,却发现事情并不那么简单,一句话总结一下:当时大家都在疯狂放卫星。

在各类报道中,数据一定是各家社区团购企业必说的。你会发现,在同一个月的几篇报道中,如果将一家企业提供的数据写在一张纸上,做一些基础的加减乘除,会出现很多数据本身不自洽的问题。

一方面,绝大多数社区团购企业都会跟你说自己有多少团长、覆盖多少城市、多少小区、多少用户家庭,还有GMV、客单价、复购率等数据——数据多得让人发毛,就好像国内企业的数据管理水平一下就突飞猛进了一个时代一样。

另一方面,随之而来的就有趣了,我举几个例子。

某企业在第一篇文章里表示,自己有上万个宝妈团长,绝大多数每个月都能收入几千元;在当月的第二篇、第三篇和下个月的第四篇文章中,他又提到客单价、复购频次、给宝妈的提成比例等数据。

很显然,粗略看,宝妈的月收入=客单价*频次*客户数*提成比例,这时你就会发现打死也算不出几千元这个数字——原因很简单,其实只有极少数宝妈能卖的这么好(比如她们原来可能就干过微商,比较有经验),大部分其实是偏玩票性质的,一个月可能也就是十几单甚至几单而已。

类似的企业很多,比如第一篇文章跟你说客单价、GMV,第二篇文章跟你说覆盖城市数量、小区数量、家庭数量,计算一下,你发现算出来的客单价和其高管说的客单价差了数量级……——我只能将这个归结为,大部分社区团购企业说的是自己旗下最好的小区。

更牛逼的是某企业的稿件中,甚至还畅想了在中国30万个城市搞社区团购的可能——30万个?当时我还查了一下,发现整个中国只有不到700个城市(Wikipedia),假设全世界200个国家都有700个城市(真是个懒惰的假设哦),也只不过是14万个城市,看起来这个业务可能已经开到火星上了。

很可惜,当时没有去和这些企业聊一聊,只是在公开报道中“初步了解”了一下数据。

02

第一波社区团购为什么会死?

社区团购第一波的火热,在我眼中更像是完美的故事:

(1)下沉城市——“没投到拼多多,现在给你新的机会哦。”

(2)熟人关系——“在一线城市的各位投资人,你能想象三线城市人的生活吗?”

(3)有空闲时间的宝妈——“无需五险一金和保底工资,认识社区更多人口的宝妈,就是KOL哦!她们背后还有母婴市场的想象空间。”

(4)纯佣的CPS带货模式——“多劳多得,自驱动哦。”

(5)无需最后一公里——“宝妈亲自送货,无需花钱的快递送到门口哦。”

(6)生鲜切入——“又是个万亿市场啊,而且超级高频、刚需、海量啊。”

(7)反向供应链——“客户先出需求、先付钱,第二天自己提货,这是C2M啊。”

然而,这些因素更像是完美的童话故事,每个点都可能隐忧重重,并最终导致大部分社区团购过不下去了:

一方面,第一波社区团购很多都是宝妈切入的,她们完全就是依靠强关系的变现,这种变现1-2次没问题,时间长了并不容易,所以很多宝妈做着做着,看见赚不到那么多的钱,自己还得担心配送的事、水果蔬菜有损耗的事,必然会心生厌倦。

另一方面,此时比较会玩的团长们(她们不少有微商背景)反过来割了一波企业的韭菜,就是同时注册成为多个社区团购公司的团长,谁的提成高就多卖谁的货,为了留下团长,一些社区团购企业甚至给了很高的抽佣,然而生鲜这个品类毛利到底有多少,大家都很清楚,这种高抽佣直接加速了部分社区团购的倒下。

和生鲜相关的还在于供应链,生鲜供应链的难度、成本有多大呢,亿级的成本可能先得丢进去看看水花,可是又有几个社区团购公司能融到亿级的资本拿过来烧呢?

当然,还有一类自称农场直连的,问题在于,如果和农户签个合同、找几台卡车配送就能解决问题的话,那对中国市场的理解应该还处在婴儿时代呢吧?

03

第二波社区团购需要注意哪些?

其兴也勃焉,其亡也忽焉,这句话完全可以形容第一波社区团购。

2020年,疫情忽然而至,各类生鲜电商企业反而进入了快车道,连续拿到多轮大额融资,近一个月来,十荟团、兴盛优选、同程生活等头部玩家也先后斩获大额融资。我也从我的角度说一说社区团购下一波发展可能需要注意的点。

1.利润型业务是什么?

生鲜蔬菜以高频、刚需、海量的特征切入了消费者的日常生活,然而这个品类的毛利一般很难做高,只能做引流,必须有更高毛利的商品来提升整体业绩。

日用品是值得考虑的,尤其是偏向自有品牌的日用品,国内完善的供应链在生产制造日用品方面问题不大,打好高性价比,其实还是可以攫取不错的毛利的。只不过这对于社区团购企业的供应链、产品设计能力提出了新的要求,能不能真正落地,就是另一件事了。

另一方面是更多的合作,因为当消费者被线上化以后,理论上是可以提供基于LBS的相关服务的,尤其是周边服务商的上线。只不过,这意味着社区团购企业成为一个平台型企业——虽然这本身应该是社区团购企业最终的发展目标——但是做平台的难度还是非常大的。

2.如何扩大C端规模?

在C端,主要是团长和用户两部分需要处理。在用户端做付费会员体系、订阅体系是个非常好的利润型业务,尤其是围绕用户家庭生活的会员体系,因为付款的是客户,可能是妈妈,而真正享受这些产品、服务的,是全体家庭成员,是典型的“1客户+X用户”的逻辑,这就给建立“全家人的XX生活”带来了可能。

相对于用户端的会员体系设计,团长端其实也很需要。

近期我关注了Uber的会员体系,发现除了针对乘车人的会员体系、付费会员体系以外,Uber还有针对车主、司机的会员体系:

当司机达到高等级后,甚至可以得到来自亚利桑那州立大学(Arizona State University)的免费线上课程,这个课程是正经的学位课程,每学年超过15,000美元的学费,未来是可以拿到大学文凭的。

更为可怕的是,获得这个福利需要的“积分”大约只需要一位车主每周工作30小时左右,而且这个课程可以送给车主的亲戚。

所以如何用“会员体系”留存团长、激励团长,也是非常值得社区团购企业思考的——只靠抽佣,什么时候是个头?

3.合作

其实当社区团购企业做大后,会发现真正的团长并非早期的宝妈——她们的活跃度、贡献率是在下滑的——而是社区门店,所谓赋能社区小店主的逻辑,而且履约商品可以直接送到小店,用户下班后去小店自提——即使刮风下雨也不怕,而且还给小店带来一波引流。

在小店之外,我在思考,是否可以和物业合作,因为物业本身也有接触业主的需求,不能仅仅坐在办公室每年收租,帮助物业和小区业主展开交流、合作,可能也是一个方向。

来源/零售威观察(ID:onRetailing)

作者/王子威

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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