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2024-08-26前阿里参谋长曾鸣:创始人要跨的四道坎和四个核心决策能力
曾鸣是中国互联网近二十年发展的研究者与深度参与者,不仅对战略,对组织发展也有许多深刻的洞见。在这篇文章中,他结合自己在阿里的过往经验,总结了对创业者非常重要的四点心得:眼高手低,想得大一点、远一点,做得小一点、准一点;试错一定要基于愿景;悬崖边的狂欢,没有钱也要谈笑风生;保持适度自我怀疑下的自信。
同时,他还强调了客户价值、准入门槛、信用问题、功能定义四个核心决策的重要性,每一点都值得细细揣摩,相信会对你有启发。
01
眼高手低
早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。
一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略,更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转,虚的实了做。
最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里,和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去,就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。
所以,光说大的没用,不能光画大图,而这是几个精英在一起经常会发生的事情。等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情。
当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。
具体来讲,在0-0.1阶段,不要追求干净漂亮清楚。
在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的。
如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。
我补充一点,大家融资的时候经常听到一句话,“你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品”,这是扯淡的。
但是在你A轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。
想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个。
02
试错一定要基于愿景
做To B业务,经常有人问这样的问题:增长遇到瓶颈怎么办?
这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞,完全没有积累,死了还觉得冤枉。
这个阶段的试错,是通过实践对未来的假设(Vision)进行不断的试验和调整。
直到找到未来在今天的“映射点”,从这个点切入,最有可能演化到未来。这是个聚焦的过程。
你一定要有一个Vision作为试错的前提,否则你试了也白试。
只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。
如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。
用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是Vision(愿景)到Action(行动)的关系。
一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的Vision。
在这个过程中,很重要的一点是:如何拥有Vision?
其实,寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision,你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。
03
悬崖边的狂欢
和一个创业者讨论的时候,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。
一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑。
创业公司紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。CEO即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱了,也要谈笑风生。
阿里也出现过只有10个月的现金流的时候,到了最后两三月才看到现金流的增加。
那么,你最后是靠什么闯过去的?
其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:“Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。”
Vision是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,Vision就不会成。
在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方才觉得可以到淘宝开个店试下,前期根本不信。
早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。
你如果没有激情,走不远,没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。
阿里云从09年开始,Vision很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱。
你如果没有这样的enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。
04
自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。
万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么时候该独断?坚持还是放弃?
中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。
如何克服?如何提高心力?如何保持适度自我怀疑下的自信?
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维。
在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2002年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找CEO,但是都没有找到。马云做着做着就成为一个好的CEO。
很多时候想找到好的CEO ,但还是从相信的人中间走出来。
05
4个核心决策
1.核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知
这是一个平台能否起步非常重要的一点。一个平台你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。
你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务。
平台为什么起步难?
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。
平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有5、6 倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。
你想不清你创造的价值,一切都是空谈。
2.准入门槛有多高?
服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。
3.信用问题如何解决?
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。
淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。
是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标?
如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?
这样的方式交易最初成本是否过高?
如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人偏好?
怎么筛选出买家的共同行为给卖家?这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
4.基本功能如何满足?——初步的角色分工
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。
平台型的企业没有Vision(愿景)是没有办法走出来的。
Vision(愿景)式的动作比静态的Vision更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的Vision支撑。
某种意义上,阿里巴巴的特点,在于马云一开始就定了一个特别广Vision:“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以。
互联网不断在变,商业不断在变,每3、5年阿里就密集思考未来,从Vision的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过程中,明确这个Vision要不要去做。
来源/XBL星球(ID:xibeilangtai)
作者/曾鸣
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