一、五千亿的永辉

（一）五千亿永辉的由来

2018年12月20日，永辉超市第四届董事会第一次会议在福州召开，这次会议完成了五大人事议题，其中最大看点是选举轮值董事长及执行董事，这将成为永辉超市继续做大做强，聚焦核心竞争力的重要转折点。根据永辉发布的公告，班哲明-凯瑟克(Benjamin William KESWICK)为公司第四届董事会轮值董事长，而创始人张轩松则担任公司第四届董事会执行董事兼公司法人代表。

而五千亿永辉的由来正是创始人张轩松在回答永辉轮值董事长制度具体如何合作时所作的陈述：“永辉是我和轩宁创立的，明年是按照千亿的目标发展，我们分析了很多国际公司，我们决定强化董事会的权利，让公司从一千走向五千亿。永辉一路走来，我们相信通过我们的能力能够带领公司，而不是通过股权来控制公司。

整体公司战略上是三年一个计划，李国总运营层面会通过月报和财务报表的形式呈现给董事会。轮值董事长不是新的，中国有华为，我们公司是从一千走向五千亿的过程，实质上在公司发展过程中既有权利又有股权，当战略有问题的时候很难转变过来。”

（二）永辉计划怎么做？

根据联商网报道，永辉要做自己的新零售，希望通过依托体制优势（机制活）、团队优势（70/80/90后居多）、品牌优势（规模扩大才有利润），同时依托IT系统、财务系统和数据来把握公司的发展。永辉新的发展战略是：

1.核心

回归超市业务，全国一体化多层级发展。云超今年开店计划是135家，明年是新开150家，之后再探索小型店，强化到家和到店的能力。

永辉把云超重新定位为战略核心的原因是：1、市场空间大；2、从一线到六线城市多层级布局，业态也多元化，在这基础上需要回归云超为核心；3、通过整体平台建设，通过横向并购和纵向投资的生态系统来进一步发展云超。

2.两个基本点

大供应链事业部和大科技事业部

大供应链事业部分为三段：首先全国性战略性品牌由云商来负责；其次省区采购给省区总负责；最后下沉给社区采购。

大科技事业部分为三段：首先是服务于门店基础运营，中端是智慧中台，服务于合作伙伴关系，最后是数据科技中心（云计算）。

3.四个中心一体化

财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心一体化，实现后台更简洁，前台更开放。

二、万亿的盒马

（一）万亿盒马的由来

2018年8月9日，盒马在上海召开了首届供应商大会，盒马CEO侯毅在会上说，中国的零售业是个超级的大蓝海，盒马的目标就是要做到占中国市场30％份额的生鲜食品，达成这个目标盒马的销售规模就会达到上万亿。为此，盒马还给自己制定了新的目标：希望2021年能够完成中国一二线城市的全覆盖，服务3亿消费人群。

（二）盒马计划怎么做？

1.建立新零供关系，引领零售业变革

什么是新零供关系？盒马认为新零供关系其实很简单，大家回归自己的本位，你做你的，我做我的，供应商做好商品研发，做好商品的生产，做好商品的品质；零售商做好消费者服务，做好渠道建设，零售商的事情供应商不要参与到里面，变成实实在在的关系，各自承担各自的责任，回归全世界零售业应该有的零供关系，而不是异化的零供关系，把价格变成真正有竞争意义的裸价。

侯毅表示盒马有坚强的决心推进新零供关系的建立，哪怕今天只有1%的供应商愿意来跟盒马去改变，盒马也愿意全力去尝试。盒马表示这一定是未来盒马最有竞争力的消费机制，只要消费者欢迎就一定可以改变现有零售业的零供关系，一定是这种新型零供关系的企业才有未来。虽然这样盒马会承担了很大的经营风险，但是正因为如此给了消费者保证，盒马愿意去踩这些坑，愿意尝试，愿意承担这些风险。

2.与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，取消招标比价

盒马为什么要取消招标比价？因为盒马认为招标比价会把零供关系变成了短期的利益博弈关系，正因为这种短期的利益博弈关系，让大家都没有长远的未来。今天，盒马倡导的是新零供共生共荣的关系，倡导的是长期的战略合作伙伴关系，倡导的是长期的研发、共同来研究整个供应链，共同保证商品的最佳采摘期，共同保证商品更好的品质；盒马希望能够据此形成盒马的供应链生态体系，盒马与供应商共同成长，一起走得更远。

3.呼吁品牌供应商，为盒马量身订作一个新零售渠道

盒马呼吁品牌供应商把那些进场费、新品费等各种渠道费用全部取消，把价格实实在在降下来，回归零售业本质，追求裸价制度。也许今天还没有办法一步到位，但是盒马相信有一天，不改变的供应商盒马一定会放弃，哪怕是全球第一的品牌供应商。盒马有勇气这样说，是因为盒马已经具备了全球采购能力，全球的供应商已经跟盒马建立战略合作，完全可以从全世界引进商品。如果供应商的商品在世界舞台上是有竞争力的，那就采购，如果没有，那就放弃。

4.全面采用买手制，生鲜已经全面实现，接下来推动标品全面买手制

盒马认为现在的供货渠道超牛，品牌为先，零售商看着它都要让它三分，但是盒马要去改变这种情况。盒马坚持全面采用买手制，生鲜已经全面实现，接下来买手制逐步推广到标品，这是盒马新零供关系的核心。因为采用了买断制，腐败这个零售业阴魂不散而又解决不了的问题，盒马相信能够逐步得到解决。盒马希望通过买断制，跟供应商站在商品开发战略合作的高度，认认真真去做好商品，做好价格，从制度上杜绝腐败。只有实现了这个目标，零供关系才能正常，大家才愿意为市场开发好的产品，才愿意为盒马这样一个零售商渠道开发商品，而这就是盒马所追求的。

5.加大对供应商生态体系的投资

盒马希望一个品类、一个单品、一个价格带里面只引进一家供应商，不希望多品牌在盒马里面厮杀。盒马认为大家应该长期结婚生子，这才是盒马要追求的未来。盒马计划在今年下半年开始投资一批盒马的上游企业，包括未来盒马很多新兴的项目诞生之后，盒马都会参与投资。盒马希望是通过股权关系，通过结婚关系来形成一个良性的长期的完整的闭环供应链生态体系。

6.联合供应商开发商品，三年以内做到50%以上的自有品牌

盒马希望在三年以内做到50%以上的自有品牌，这个自有品牌并不是说光是由盒马来开发的，盒马更多的希望是由供应商专供盒马来买断这个单品的供应权，希望供应商为盒马开发一些商品由盒马来买断，所有的经营风险都由盒马来承担。盒马认为三年以内50%的商品是自有品牌，这是全世界今天成功零售企业的必由之路，全球成功零售企业的自有品牌占比大概都在50%左右。

其实，盒马的愿景本质上是要实现制造型零售商的转型。它不再是上游供应链的被动接受者，而是上游供应链的组织者和改造者。通过直接投资上游企业，形成股权关系，进而改造之。在这种合作关系中，盒马最终要打造的是一个良性的长期的完整的闭环供应链生态体系。在这种雄心壮志下，盒马提出了把自有品牌做到50%的目标是非常有可能实现的。

（三）盒马为什么要这么做？

根据顾国建教授的分析，认为主要有以下几点原因：

1.盒马的愿景是要做新零售霸主

从全世界零售业来看，盒马认为中国的零售业是个超级大蓝海，在发达国家里生鲜食品的供应一般都会有一家主导型的零售企业，市场份额占到30%至50%左右，但是在中国没有一家零售企业的市场占有率在30%以上，所以盒马认为以发达国家同经济周期为鉴，未来行业集中度会快速提升；如果在中国有一家零售企业能够做到30%的市场占有率，那一定会是有万亿级的销售规模；而有能力进军这个万亿级市场的竞争者寥寥，盒马的梦想就是要占据中国零售业30%的市场份额。盒马给自己制定的目标是：希望2021年能够完成中国一二线城市的全覆盖，服务3亿消费人群。

2.盒马要给新零售定市场交易规则

侯毅在新零供大会上痛斥了现有中国零售业占主导地位的交易制度即通道费用制度，并把这种交易制度称作是异化的、腐朽的和堕落的制度。盒马公开宣示不向供应商收取进场费、促销费、新品费等通道费，实际上是要通过变革这种交易制度来重新确定新零售的交易制度，盒马要给新零售定市场交易的新规则。

3.通过买手制变革零供关系解决腐败问题

盒马认为现在的中国零供关系失衡，中国的零售业一直是以供应商为主导的，零售商没有建立起真正的买手制度，所以供应商给什么零售商就卖什么，不是消费者导向的，而是供应商利益导向的。而供应商利益导向往往会建立一整套的灰色制度，甚至建立一套冠冕堂皇的制度，搞多渠道建设，如KA渠道、餐饮渠道、批发渠道等等，正是因为这些渠道建设让零售商坐享其成，造成零售业今天普遍的腐败问题；而解决腐败最好的方法就是买手制，只有实现了买手制才是反腐败最有效的方法，只有让买手承担起责任，让所有的经营数据完全经得起消费者检验，腐败问题才能最终得到解决。

4.三年50%自有品牌商品是盒马喊话供应商配合的主旨

盒马要在三年内做到50%以上的自有品牌，实际上是在喊话供应商要么成为盒马的贴牌生产厂家，要么放弃盒马这个快速发展的新通路。另外，这一目标也是盒马倒逼自己在未来的三年内要实现盈利，回击业界对盒马至今没有盈利模式和通过忽悠新零售而把传统零售商带到坑里的种种说法。

盒马今天敢这样说，是因为在盒马的供应商队伍里已经出现了一大批用心做产品的企业，这些产品已经在盒马健康的供应链体系中得以发光。三高（高颜值、高品质、高周转）、三低（低成本、低毛利、低价格）和三零（零费用、零账期、零退货）商品在盒马的销售体系占比快步增长，这些产品加上盒马高效的运营形成了盒马新一轮发展的风向标。

盒马把开发自有品牌作为新一轮发展的战略，除了可以获取中国制造升级和中国农业升级这两大红利之外，还可以绕开现有的品牌供应商传统型供应链的障碍，用零售商自有品牌的战略弱化供应商的品牌影响力，在改变大品牌商供应政策的同时，把其生产制造体系纳入盒马的供应链体系之中。

来源/新零售

作者/云栖居士

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