阿里的社区电商业务，还有多大潜能？

12月6日，阿里宣布，在淘宝、天猫、猫超、淘菜菜、淘特等业务基础上组建“中国数字商业板块”。这意味着，阿里两大电商板块淘系与B系首次打通，阿里内部供应链整合的效率和能力或将得到大幅提升。其中，淘菜菜和淘特两个创新业务备受关注。

今年3月，阿里社区电商事业群正式诞生，9月，原“盒马集市”等品牌统一升级为“淘菜菜”。除了原来的零售通供应链，淘菜菜还整合了盒马、数字农业的生鲜，大润发的商超百货，淘特和1688背后的日杂厂货等。

最新财报数据显示，淘菜菜单季度GMV环比增长超150%，目前在高速发展之中，不过在规模上离行业头部平台还有一段距离。

社区商业被认为是互联网“未来之战”。据招商证券分析，到2025年，中性条件下社区电商的市场规模将达2.2万亿。2020年开始，互联网公司大举进军社区市场，使出浑身解数抢占市场。

然而，在经历了最严监管和同程生活等创业公司的惨烈退场等一系列事件之后，这个曾经极速奔跑的赛道，开始“慢”了下来。玩家们不再大张旗鼓，开始收缩战线，谨慎投入，市场规模也不再是头部玩家的首要追求。

越来越多的人开始意识到，这是一场持久战。核心问题，已经不是在短时间内迅速走量、积累大量用户，而是思考如何做好物流仓配，在保持生鲜商品的低价和支撑起仓储物流的成本之间，找到一个平衡，并成为主流用户购买渠道，跑通盈利模型。

供应链的重要性，开始被反复提及。浙商证券的研报认为，社区电商的核心价值在于通过数字化提升供应链效率，真正实现以销定采、以销定产、可预测可监控的全流程数字化的现代供应链体系。

在外界的起起伏伏中，淘菜菜始终保持着自己的发展节奏。甚至，在淘菜菜内部人员看来，起步“慢一点”，未必是一件坏事。

9月，淘菜菜市场运营负责人汪庭祥曾表示，零售的规律不能急，急了很多东西是泡沫，“我们选择不用‘泡沫’的形式推进，做好仓储的建设，做好供应商和源头，这是发展的整体策略。”

长期来看，被内部视为发展核心的供应链，会是淘菜菜的优势所在吗？这一套供应链体系，有什么特别之处？真能助力淘菜菜这个“后来者”居上吗？

近日，《每日经济新闻》记者专访了淘菜菜供应链管理负责人金蝉。金蝉表示，相较于市场规模、GMV等数据指标，淘菜菜更多关注的是能效指标，在目前阶段，过程比结果更重要。

“能效指标能不能反映出我们当下所具备的能力，对我们来说很关键。所以我们不断地说，基本功的能力建设至关重要。”在金蝉看来，社区电商作为一个新的零售模式，淘菜菜还在不断探索供应环节的解决方案。

在淘菜菜看来，社区电商的这场赛事，更像是一场马拉松，选手们才刚刚开跑，还远没有到决胜负的时刻。

01

谈特色：强本地化属性、更快的周转率

每日经济新闻（以下简称NBD）：淘菜菜的组织架构，具体是如何搭建的？有什么特别之处？

金蝉：与其它业务相比，淘菜菜组织架构最大的特色是本地化的属性会特别强。相较之下，传统电商业务会更注重品牌、市场、平台运营，而商品选品、物流和售后服务，则更多交给在平台上做生意的卖家。但社区电商其实是个全渠道的业务，整个链条都需要精耕细作，只专注于流量肯定不够，只专注于商品也不够，只专注于物流供应链可能也不够。

无论是从用户运营的视角，还是从供应链运营的视角，整个全链条都需要我们去做，更重要的是，需要我们在本地进行深入的耕耘。正因如此，在组织架构的配置上，总部加地区的大组织逻辑不会变，但是细分的角色还在不停地变化，怎么样去满足用户一日三餐的需求，怎么样给用户组货和准时地送达，是我们关注的东西。

NBD：在零售通供应链体系的基础上，淘菜菜的供应链体系还整合了盒马、数字农业的生鲜，大润发的商超百货，淘特等多条供应链，现在淘菜菜能够用到大润发在传统商超百货上的采购能力吗？多条供应链体系的整合，对淘菜菜有什么帮助？

金蝉：大润发在传统商超百货上的采购能力，是我们的优势。我们没有做实体的零售业务，但我们从来没有远离过实体的零售业务，与实体零售打交道的频率也非常高。在内部，我们每周都会跟大润发的核心管理层进行深度的业务对接。在我们看来，不变的本质是我们如何将用户需要的东西及时、高效地供应给用户。

在我们整合零售通、大润发等多条供应链的时候，我们会把他们的供应体系做一个分层，每一个供应体系的优势和劣势是不一样的，匹配的用户需求也不一样。

我们有相对成熟的体系，可以更加前置性地告诉发展供应商，应该在什么时间点为社区电商的用户家庭准备什么样的货品，让供应商的组货变得更加经济。

此外，基于阿里生态，大润发、零售通（2B业务）和淘菜菜等，供应商与我们的合作可以覆盖多种生态，在规模和效率上会更有优势。

上述两点，是我们吸引供应商的核心竞争力。

NBD：淘菜菜如今的这套模式，对于传统快销的供应链改造具体体现在哪些环节上？

金蝉：从供应链的发展来说，我们一直想做的是两个事情：第一是通过流程的优化，减少中间环节。以农业举例，从农民种地到用户收到菜，其实有很多中间环节，我们想将中间环节不断地做到最优，优化改善中间环节在流通领域内不经济的部分。

当然，这个路会很漫长，但眼下能够看到很多的机会。比如淘菜菜是一个“以销定产”的模式，与此前的“我有什么就卖什么”的模式是不一样的，已经优化了不少的中间环节。例如，晨采、午收、次日达的设计，就是通过相对确定的销售预测配合供应链路提效，提升全链条的确定性。

比如说周转率，在原来的供应链体系中，快的7天，慢的十几二十天，现在淘菜菜大概是1.5天到2天左右周转一次，这是具备极大竞争力的。只有高速的流通，不管是对于平台还是对于供应商，资金的流转效率才会变得更快。

另外，原来供应商不知道应该怎么去备货，用户的需求到底是什么。但是，以销定产这样的方式沉淀了用户对生鲜品、消费品的需求，对供应商的价值很大。以销定产的模式能够带动我们整体组货能力的提升和效率的优化。

02

谈阶段：社区电商供应体系还在发展演变当中

NBD:就具体的供应体系而言，淘菜菜与传统电商相比，核心提升的能力是哪些？

金蝉：社区电商很大的能力是锻炼了供应商的供应弹性、供应商履约的能力和供应商基于社区运营备货的精准性。

不管是何种采购方式，我们看两个核心的东西：第一个是能不能在当天就把用户的需求满足了；另外一个看备货。在淘菜菜上，周转效率更高，今天把东西卖完了，明天就得补上，这种购买效率对于平台和供应商来说，供应能力的要求都是非常高的。

我们通过集采的方式，在增加采购基本盘的情况下，更高的挑战在对缺货的管理。内部的指标定的非常严格，为了满足用户“来就有货买”的同时，还要把滞销和损耗降到最低，这里面的多方协同和专业度要求很高。经过几个月的运作，淘菜菜的效率已经提高很多了。

我们自己在做内部预测的时候，也会把时间切割成很小的单位去做精准备货，让工作变得更加经济，同时还能让用户不管是0点来下单，还是晚上21点来下单，都能买到他想要的东西。

我们现在内部沉淀的是“供给侧优化”的模型。假设我有1000个供应商，我们会去判断，当天要货、提前一天要货、提前7天备货、提前10天备货的时候，哪些供应商能够满足用户的需求？这是我们选择供应商的一个大的逻辑。

至于具体的采购方式，是集采还是联采还是本地采，这就是一个具体的运营行为。当有了两到三年供应能力的积累，现在的供应体系里的这些供应商锻炼出了一个非常强的、能够适合社区电商的供应能力，这时候叫什么名字，就不重要了。

NBD:现在淘菜菜的周转是1.5天到2天，供应商的配货频次已经很高了，市面上现在也开始出现了一些第三方的共享仓。淘菜菜这边，是要选出来一批能够满足特别高要求的供应商，还是也会考虑共享仓，减轻供应商的压力？

金蝉：这些都是供应环节里面的一些解决方案，一个零售模式的出现，初期大家会不断地探索各种解决方案。事实上，需要根据用户的需求量来选择具体的解决方案。

用户的需求越来零散，供应商的成本越高，物品装卸的次数越多，链路的成本就越高。这是一个大的原则。在这个原则下，我们考虑到把复杂高成本的交给淘菜菜来负责，解放供应商的压力，让供应商放心地把“后背”交给淘菜菜，这是我们设计整个链路的方向。同时我们也在计划用大数据赋能供应商供应链提效，例如，供应商用什么车型，运送的周期等等。

我们自己有一笔账，供应商手上也会有一笔账。今天给淘菜菜这个体系所供应的密度和供应的效率，是不是最经济的，供应商可以自己去判断。

面对零散的订单，淘菜菜会做一些解决方案满足用户的需求，比如疫情期间、台风及暴雨天，订单的零散程度会很高，满足这些零散的订单是平台的责任。长期来看，平台和供应能力是共进退的。当用户在这个体系购买的东西令他满意，菜品、履约都能满足他的需求，他就会带更多的家庭来我们这儿买东西，我们的密度就会越来越高。

当我们的密度上来之后，整个链条中的经济性会越来越高，成本也会随之降低，这是最基础的规律。现在我们除了硬件建设外的大量投资，都是为了满足那些还没有形成一定体量及密度地区用户的家庭需求。当体量和密度达到一个临界点，会带来更多的购买和更好的体验，对于供应商来说，他们的经济性和效率也会随之提升。

在这个过程中，演变出来共享仓、共享加工中心等形态都是一个自然的过程。原先我们在做家电、做数码的时候，当我们的体量达到一定的规模，很多供应商会愿意将工厂开在距离我们体系更近的地方。因为在已经形成了一定体量的基础上，供应商会发现，通过缩短配送距离、提升车的满载率等投资，能够获得更长远的价值。

长期来看，今天所看到的这些都是为了满足用户的需求所形成的解决方案，明年、后年变成什么样真的不太好说，在大规律下，我们还在探索灵动的解决方案。

03

谈未来：基本功的能力建设至关重要

NBD：从去年开始社区电商就比较火，大家都投入挺多资源，阿里的动作相对慢了一些，怎么看待起步早晚的重要性？

金蝉：我在阿里内部做了不少于8年的供应链（业务），（涉及）手机、家电、数码、家装、农业。但是如此高速流通的供应链设计，的确非常有趣。

从体系内部看业务，如果把它定义为一个电商的业务，卖菜这门生意，光说生鲜、水果、农产品基本上都是万亿的市场空间，远远还没有到饱和的阶段，早三年，晚三年，我觉得差距都不大。特别是像农产品，切入用户的视角来看，都是每天一日三餐必需的东西，是不能一蹴而就的。

NBD：关于供应商的筛选，可以看到社区电商领域引入了很多新的供应商，整个供应商市场变得更活了。从长期来看，将来这个市场还是会像过去一样以大品牌为主导，还是产生更多本地化的供应商，品牌占比也随之下降，品牌集中度也一并降低？您怎么看待这个趋势？

金蝉：这个市场的盘面比较大，未来包括快销、零售卖场的形态如何演变，5年、10年内都很难说。我觉得时间还很长。过去传统渠道的方式更多是以产定销的，而社区电商更多围绕着社区用户经营。

在社区电商的模式下，我们运营的颗粒度也和以往产生了明显的区别，原来的零售体系更多是按照省、市、区来进行经营，我们更多是按照社区的密度来做经营，用户的需求因此变得更为复杂。很多大的零售卖场很难捕捉到用户需求的复杂度。

未来，零售卖场也好，大的供应商也好，能不能适应数字化的浪潮，我觉得非常关键。品牌需要想明白自己到底应该怎么定位，服务怎样的用户需求，在此基础上怎么样进行组货和设计。对我们来说，围绕社区电商做数字化的布局，更多地思考到底应该服务怎么样的家庭，如何在这些基础上建设好供应体系。

NBD：今后，内部主要看重哪些指标？在关键指标的达成上，有没有三五年的目标？

金蝉：在我们实际运作的过程中，市场规模、GMV等数据指标反而是其次的，我们更多关注的其实是能效指标。这个指标能不能反映出我们当下所具备的能力，对我们来说很关键。

所以我们不断地说，基本功的能力建设至关重要。比如说，商品的效能——能不能用更准确的商品、更经济的商品数量（满足用户需求）？比如说，商家的效能——是不是能够选择更加适配的供应商、更合适的供应商数量来满足用户需求，而不是用海量的商品、海量的供应商？比如，车的效能是不是最高的，还有团长侧的效能……

我们在内部构建了多项能效指标，只有把基本功打好了，把能效的指标提升上来，结果会自然而然浮现。

这一户家庭买了一次，是不是愿意买第二次，买了第二次，愿不愿意买第三次，他愿不愿意推荐更多的邻居来我们这里买东西……我们反而更加关注的是这些过程指标。至于大家关注的市场盘面，淘菜菜的业务占比多少，那些东西都是结果。

来源/每日经济新闻

作者/陈婷

编辑/刘雪梅