来源/刘润（ID：runliu-pub）

观点/刘润    

主笔/万青    

责编/李桑

前段时间，我带着“问道中国”的二十多名创业者和企业家，调研义乌。这次调研，给了我和所有同行企业家，很深的触动。

一手的经营认知和智慧，努力就能赚钱的希望，中国经济的韧性，管理的经验等等。

如果不去现场，这些可能你一辈子都不会知道。

今天和你分享4点来自义乌的管理感悟，希望对你有启发。

企业参访第一天上午，阿里国际站的同学，介绍了凯越集团的汤总。

汤总和我们说，凯越集团，是宁波和义乌自营出口业务规模最大、员工人数最多的集团公司之一。2022年出口总额超过13亿美元。

我问汤总，你们业务增长的“金指标”是什么？

他说：“业务增长，必须大于人员增长。”

什么意思呢？

组织里常常会出现一个症状，而今天似乎越来越明显了。

那就是公司一旦出现问题，总想着用招人来解决，换人，招人，招人，换人，然而往往又招不到优秀的，招不到匹配的。

这个症状在市场形势严峻，公司有增长压力，部门负责人有业绩压力时，特别明显。

我举几个例子。

比如供应商普遍缺订单，订单萎缩和订单疲软现象出现了。

怎么办？

招人。

项目马上要上线了，现在最头疼的是没有好的销售总监，帮我把产品卖出去。

怎么办？

招人。

公司要做一块新业务，发现公司里没人可用，怎么办？

招人。

我们不得不承认，招人是一种药。

但是，招人，并不是万能药。

从管理效率来讲，组织在发展壮大过程中，其实很容易陷入到帕金森法则中。

什么意思呢？

组织一旦形成，组织人员就开始自我膨胀，每个管理者都考虑通过增加自己业务组的人数和拆分工作量，来显得自己很忙，地位很重要。

平庸的管理者，倾向于为自己找到更多的易于管控的下属，下属的下属再找下属。

如此往复，最终产生臃肿的管理层。

人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

这就是组织帕金森法则。

想通过招人解决一切问题，恰恰反映了组织能力还有很大的提升空间。

应该通过提高效率，改进方法，优化流程等方式来解决问题。

每个组织都有天生的自我膨胀的动力，一定要克制大规模招人的冲动。

如果今年公司人员增长了40%，但是业务只增长了30%，甚至20%，简单来说，人均效率就是在降低，公司经营成本在上升。

如果习惯用招人解决一切问题，到最后，组织结构会越来越臃肿，利润却不增反降。

公司就会陷入负向增长，带来巨大的经营压力。

公司业务增长速度大于人员增长的速度时，每个人满眼看到的都是机会。

而在人员增长过快，或者业务增长放慢时，大家看到的都是分配问题。都是公平问题。

所以，在招人上，我们应该严格控制人头数和成果的关系。

在这一点上，我们可以向外企学习。

大部分外企，都有一个叫“Head Count”（人头数）的指标。

你这个部门就16个人头，想要第17个，请向全球CEO申请。

严格控制人头数的总盘子，是预防大企业病不得已、却行之有效的方法。

具体问题具体分析会出问题，因为每个部门都有十万八千个招人的理由。

那这个人头数多少，算是合理呢？

就要看你承诺多少成果了。

比如对分公司总经理，只要多招一个人，就算是前台，都要承诺多100万的销售业绩。

你能做到吗？

不能免谈。

分钱，是一门学问，更是一种人性考验。

创业初期，没有赚到钱的时候，你往往是愿意分钱的。

毕竟你也不知道起初亏损的生意，到底未来盈利天花板有多高。

那个时候，你们也许挤在破旧的出租屋里，一起抱团取暖，

任劳任怨，没有丝毫怨言。

然而，当公司真正赚到了钱，情况开始好转时，考验人性的时候就到了。

有一天，公司赚了2000万。

你会愿意把其中的1800万，全部分出去吗？

送到嘴边的肉，再送回去。

你可能说愿意。

但当你拿到2000万的时候，你可能又舍不得给了。

真的要给合作伙伴、经销商、员工多分一点吗？

赚到钱，不是应该考虑让自己再多分一点吗？

经销商分得太多了，能赚钱明明是因为我产品好，我再提高点供货价吧！

员工分得太多了，他们只是为我打工而已，凭什么分这么多，我砍掉点他们的奖金吧！

于是，经销商和员工，都慢慢离他远去了。

所有人都不会想和他长久合作。

最终，他连最初的那点利润都赚不到。

凯越的汤总说，在义乌，新人入职我们公司，平均三年就能拿到20万左右的收入。

优秀的年轻员工，收入天花板更高。

有多高呢？

我好奇问了下现场一个年轻事业部负责人，方便的话，是否能够说说你一年大概的收入？

小伙子犹豫了一下，在总经理同意的情况下告诉了我一个数字：

大概...过百万吧。

总经理笑了，说他很谦虚。

不是过百万，他年收入已经200多万了，而且是毕业几年时间。

当然，这是属于优秀部门的优秀员工。

对于优秀人才，我们是特别舍得分钱，也愿意花时间培养的。

特别是95后的董事经理和总经理，00后的副经理和经理。

同样的条件，我们会加快速度提拔年轻的优秀同事。

如果年轻同事暂时不胜任，就让他们先坐到这个位置上来。

在事儿上磨炼，边做边学。

一家企业，只有持续不断的新鲜血液加入，让利益相关方赚到很多很多钱，才会有更多人加入，大家才可以一起持续、长久地赚到更多钱。

你分出去的越多，赚回来的也越多。

今年赚到钱了？感谢用户们的支持。

我们努力把品质做更好，成本和售价降得更低，继续给用户让利。

今年销量超额完成？多亏了合作伙伴，拿出1000万来，毫不犹豫分掉。

今年业务增长大于人员增长了？员工们今年辛苦了，连涨两级工资，再发额外的年终奖。

于是，消费者喜欢他，品牌就建立起来了。

合作伙伴喜欢他，誓死跟他长久合作。

员工爱戴他，发誓对他不离不弃。

舍得分钱的人，所有人都希望他成功。

因为最终，他会带领一群人一起成功。

因为相信，所以简单。

在凯越集团内部，员工被分成了几百个创业小组。

给你自由的环境，奋斗的氛围，拼命寻找和实现机会。

为什么要这样管理？

这和外贸的行业特性，有着很大的关联。

做外贸和做餐饮很相似，几乎完全是靠精细化管理的能力。

从指缝里抠出每一分钱，买菜时讨价还价，服务时笑脸相迎。

不仅如此，行业变数还极多，市场一直在飞速变化。

琳琅满目的商品，此起彼伏的市场需求。

一旦没抓住，就只能眼睁睁看着机会擦肩而过。

能不能赚到利润，全靠敏锐的嗅觉、扎实内功、勤奋、内部资源和供应链的整合创新。

但是，需求变化，如同流星一般，转瞬即逝。

怎么办？

一定要把每一个员工培养成组织敏锐的触角，每一根触角，都汲取着大量的组织养分（数据），通过大量的数据分析市场需求，预知市场变化，提醒客户需要购买什么，市场需要什么产品和款式。

我打个比方，一块土地，哪里肥沃，哪里贫瘠，没有人清楚。

只能让无数的触角去不断的尝试，如同野草一般，疯狂生长。

机会的缝隙，到底在哪里？

去试，去触碰，去分析。

总会有那么一些触角，能够在无数数据之中，剔除杂质，完成有效信息的提炼，再从信息中，萃取精华，形成价值万金的市场情报。

把起起伏伏的需求分散性，均摊给几百个个体。

让每一个人去发现变化，并且因为抓到变化而赚到钱。

这是凯越集团一个基本的管理模式。

上午参访完凯越集团之后，聊得还不尽兴。

下午，我们又和几个在义乌创业的商家交流。

参访的过程中，我发现一个企业仓库中堆满了货品。

我问这个创业者，这是库存吗？为什么摆这么多呢？

他说，因为我们要自己吃掉风险。

吃掉风险？

有意思，能具体讲讲么。

可以。

我们常说，中国供应链网络，是有自己的优势所在的。

当全球制造业，因为成本优势而汇集中国后，这些企业逐渐产生化学反应，形成彼此勾连的、复杂的供应链网络。

3000家打火机配件企业集聚一个小镇，走一圈就完成生产，这种效率带来的比较优势，逐渐干掉所有国家竞争对手，输出全球80%的产量。

但是，这个优势想要成立，也有个前提：

信任不是问题时，效率才是第一考虑因素。

我举个例子：

假设今天有一位客户，急需采购20000件瑜伽服。

怎么办？

我现在紧急安排工人，加班加点生产，保证订单在15天内正常发货，可以吗？

不行。

你理解什么叫急需吗？

类似立刻要手术，差一分钟赶不上高铁。

等不及。真的等不及。

客户现在立刻就要，因为这两天市场需求非常强劲，客户判断这个需求点，生命周期最多只有半个月。

这个时候，你无法及时满足客户的需求。

客户心里，就会咯噔一下。

关键时刻，掉链子。

以后合作，客户就会有很大顾虑。

不是你不够好，只是我再也不敢相信你了。

所以，有的时候，需要我们吃掉风险，提升交易效率。

什么叫风险？

风险就是不确定性。

在没有任何风险的情况下，客户有时自己找供应链备货，也许也能卖得很好。

但是因为有很大的不确定性，客户也吃不准未来一年，自己准备的货，市场会不会突然发生什么事件，导致货品滞销。

今天市场火了瑜伽服，明天也许是其他品类呢？

因为有很大的不确定性，客户就需要贸易平台通过供应链整合创新，使客户、供应商与公司平台之间更有粘合度，从而预知市场需求变化。

有一些客户其实是贴牌，产品都是一样的，贴了不同的牌子罢了，我们可以把贴牌的流程做好，把款式先设计好，之后再生产。

我们通过相关信息流、资金流、物流的供应链整合，数据分析，分析市场需要什么产品和款式，提前备好货，等着客户采购。

这样做，不会有风险吗？

会有。

我们为风险，押注了近亿的资金，加上信誉、专业、服务。

未来有可能出现的风险，谁也说不准。

比如需求没抓准，某个品类的货品需求断崖式下跌，那么风险，就要我们来担。

但因为我们愿意吃掉风险，能够大概率准确地预测风险，并快速处理风险。

我们才可以赚到这个利润差。

只要客户需要，我们随时都在，从不掉链子。

有了金刚钻，才能揽瓷器活。

中国幅员辽阔，丰富而多元，这条巨龙的龙头可能在21世纪，但龙尾巴可能仍然停留在小农经济的年代。

在中国再众所周知的事情，都有一个亿的人不知道。更可能的是还有10亿人不知道。

你要投资哪座城市，去哪里发展，也要看“人口”的存量和流入流出关系、看人们在城市停留的“时长”，更要看城市背后的“协作网络”。

在互联网上，有些地方就是具有超强协作网络的城市。

义乌，就是这么一座城市。

这座城市，给我印象极深的一点就是：

商业文明驱动。

什么叫商业驱动？

以提升交易效率为基本逻辑。

不断思考交易环节的优化。

让这座城市商贾云集，贸易繁华。

当地的政府，非常重商，会想尽一切办法帮你，你赶快创业，我扶持你，不给你添麻烦。

宽松的营商环境，也支撑起来庞大顺畅的交易生态。

我们参访过义乌大大小小的公司及商户，无不对义乌政府大加赞赏，一个好的商业环境才能滋养出一个商业文明驱动的城市。

所以也有句很火的话，叫做：

“浙江的金华，中国的横店，世界的义乌”。

江浙地区的人，也特别会做生意，注重现实、崇尚实干精神，吃苦耐劳。

面对变化和困难，从不服输。

这就是义乌，这就是义乌的创业者。

而这种努力拼搏的精神，也正是中国经济的韧性所在。

我也很期待，能和更多人一起，去看那些不服输的创业者，去看正在成长的企业，去看中国经济的发展。

如果你也想和我一起去问道中国，也欢迎联系我们。

来源/刘润（ID：runliu-pub）

观点/刘润    

主笔/万青    

责编/李桑