来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/陈维龙

即时零售与线下零售的关系

什么是即时零售？

从表现形式来看，京东到家、盒马、叮咚买菜这些都是即时零售，概念理解上来说就是线上下单，一小时送达的所有业态都可以理解为即时零售。

具体表现就是以盒马为代表的仓店一体模式，前置仓的叮咚买菜，还有平台模式就是京东到家和美团闪购。具体来说，根据商品结构划分，前置仓叮咚买菜和美团闪购又不太一样，因为前置仓聚焦厨房、生鲜，闪电仓和美团闪购聚焦的是整个大零售的业态，不是生鲜厨房业态。根据商家构成来说，京东到家以大商超为主，美团闪购是所有级别的商家都有参与。

它跟线下零售到底有什么关系呢？

盒马本身就是一个线下零售，永辉生活的基础盘就是永辉超市，也是一个线下零售，包括美团的闪购，一个线下夫妻店上线美团做零售，但它本质上也是一个线下店。所以，所有即时零售的根基其实是线下零售，线上零售的商家端和上游流通端是完全没有变化的，不同的是把零售终端嫁接到本地生活服务平台上。

就像美团、饿了么这些平台整个获客渠道发生了变化，但后面整体通路是没有变化的，这就是我们说的即时零售和线下零售的关系。

需要强调的是，从业态供给端或者供应链的能力上来看，像闪购模式的供给能力其实比较弱，因为它主要来自于夫妻店、便利店这种个体形式。

而前置仓都是统一采购，类似于商超供应端的体系，闪电仓其实也可以理解为它是一个个体商家，它的供应链能力也是非常弱的，和个体能力差不多。

闪购是前景最好的模式

整体来看，会发现闪购是前景最好的模式。为什么这么说？

第一，平台流量（日均4500万单餐饮外卖）。

做叮咚买菜没有流量，如果要买一个用户成本就是几十块、上百块钱的流量，但是如果基于美团平台来做的话，这个流量是内部进行转化的。对于美团用户心智来说，已经在美团上面定了餐饮外卖，为什么还要跑到线下去买一瓶水？

回想十年前，用户出去吃饭肯定不会想为什么不能送餐到家。而现在的用户心态、心智已经转变成了“你为什么不能给我送到家”。

以此类推，吃饭都可以送到家，那么一瓶水、一包卫生巾，你的这些日用百货为什么不可以送到家，这就是美团的初衷，所以零售是美团未来最大的战略方向。

其实这就是闪购，闪购另外一个比较特殊的形式就叫闪电仓，美团每天有大概4500万的外卖订单，把这一部分转化成闪购的订单、闪电仓的订单，相对于其他玩家而言，它的流量其实是非常充沛的。

第二，骑手基建（100万日活骑手）。

另外就是美团的骑手基建，已经有100万的日活骑手。但如果自己做业务的话，除了需要把产品、客户、营销等搞定之外，还要去搞定骑手，也就是要建立快递公司。

但是对于美团或者其他平台而言，他们的骑手基建已经做成了，商家入驻只需要发布信息就可以了。

第三，商家基础（百万级商家）。

最后就是商家，相对于其他任何一个玩家而言，平台的商家供给度是非常高的，SKU的维度，商家经营能力的维度，不同策略的维度等都是非常高的。

比如用叮咚买菜或者永辉生活，哪怕供应链再强，也只有一个商家、一个场景、一类商品、一类运营策略，网点覆盖其实也没有那么多，不可能充分满足消费者。所以总体从概念理解，平台模式是最好的。

即时零售的发展趋势

目前，整个即时零售发展趋势已经成为发展最快的项目。

实体在衰退；电商增速放缓10%左右；商超增速现在为负，大概-1%、-2%；便利店的增速大概是5%。

整个美团闪购增速去年应该是50%，今年预测应该是40%，闪电仓的增速其实已经非常高了。

增速代表什么？增速就代表未来，就是这个行业有没有发展，它的发展到底有多快。

再看它的未来目标，整个即时零售行业从资本圈和平台的定义上来说，到2026年可能要达到1万亿，那么这1万亿来自哪里？前边提到一个概念就是即时零售根基其实就是线下零售，它把终端的流量来源和用户来源转化成线上，也就是说这一部分的份额就来自于商超、便利店、夫妻店。

与社区团购相比，这两者的行业规模在全行业都达到了3千亿，但即时零售的增速比社区团购要好，最主要的盈利性，即时零售是远远要高于社区团购的。

所以，如果规模够大，还有足够的增速，还能够盈利或者不明显亏损，也就意味着它是一个正常的商业。

美团闪电仓概括

闪电仓简单来说，它和闪购一样，都是美团的概念，闪购就是一个线下实体入驻美团就归纳为闪购。闪电仓是重新围绕线上的消费场景、商品结构和经营能力重新构建线下实体，它最终对应的一个状态就是一个仓库。

这张照片整体商品摆放都是仓库式的，没有价签，没有展示，位置也比较偏僻。这里就是做的一个类比，十年前有一些餐饮外卖会有一部分商家是小作坊式的，放在地下停车场或者小区某个小作坊里面是完全封闭的，你可以理解它的商业环境会比较差，闪电仓可以这样做类比，只不过一个是餐饮行业，一个是零售行业。

在仓库形态里一般两百平就可以构建4000个SKU了，但到便利店形态构建的SKU数量是远远达不到闪电仓的状态的。

我们一直在说用户的需求在从实体店往线下去迁移，就是本地化往线上做迁移，来比较一下它实际当前的表现。

夫妻店和连锁便利店的月销订单只有几百，商超大概就是1000以内，如果做得好的话可能会到两三千，而闪电仓平均的月销订单大概是6000-7000，如果是头部玩家或团队能力很强，订单基本能达到上万。

这里反映的是一个什么样的问题呢？流量要往线上迁移，那么谁来做这个事情？和十年前的淘宝一样，用户要去网上买东西谁去满足他？是商超还是还是线下经销商？

同样电商也是这样的路径，就是信任来满足他，抖音、闪电仓都是同样的道理，它的主力军并不来源于零售的实体从业者，因为他们的认知固化，而且也不太了解当下新的玩法。

所以总结出来几个原因。

第一、物理限制

一个夫妻店或者连锁便利店50—100平米，为了展示它1000左右的SKU，就要构建出适合这个场景，但没有这么多面积。

商超也存在这个物理限制，一万平米的面积，用户下一个订单之后，营业员就需要在一万平米的面积里分拣。所以物理限制是肉眼可见的限制。

第二、人力限制

任何线下业态配置的人力都是为了当前的业务，如果便利店一天能够销售一万的营业额配置3到4人，这个时候还会为它额外多配人吗？不会，但你不多配人怎么做新业务。

但如果配了人就涉及到能力够不够，这就是第三个问题。

第三、能力限制

比如说711品牌对线下便利店有多强的掌控能力，做线上电商运营能力有多强，这就和人的能力有很大的关系，即便人员配置到位也是一个问题。

第四、组织限制

比如商超是一个以线下为经营主体的组织，不管是永辉也好，苏宁也好，它其实都很难去破除它本身的组织结构来去迎合线上的需求。

第五、决策人限制

很多老板不知道线下发生了什么样的事情，比如为什么闪电仓能够做起来，做起来的背景是怎样的。所以711、永辉，现在线下看到的都是一些品牌，但是十年之后再到线上去看他们还是不是品牌，这就不一定了。

所以我们来总结闪电仓的两个优势：

第一是闪电仓单仓规模性明显优于便利店，主要原因是SKU多，覆盖范围广；盈利性明显优于便利店，主要是毛利较高，客单价较高。

第二则是投入和风险，总投资额比便利店优一些，投入风险也会比较低一些。投入风险是指什么呢？假设投了一百万进去，即便失败了这一百万也可以全身而退，但作为一个实体失败了有多少可以退出来。所以要看把销售额、净利润对比哪个好，总投资额和亏损哪个更少。

闪电仓的关键点

闪电仓有几个关键点，包括选品和定价（4000SKU）、线上化运营、本地和全国供应链、招商、资本、本地化现场管理。

1. 选品和定价。很多经销商想做这个事情，但是大部分经销商只有几百个SKU，哪怕他有几千个SKU但也不是围绕销售产品设定的SKU，他没有办法站在全盘做这个事情，而且他是站在供货逻辑做这个事情，而不是站在终端逻辑。

2. 线上化运营。虽然很多人做商超很多年，对商超很了解，但是像711、永辉他们本身就做不好这个事情，因为这是纯线上的逻辑，和线下是完全不一样的。

3. 本地和全国供应链。如果没有强大到做本地和全国供应链，4000个SKU中其实有一部分，是没办法本地供货或者全国供货的。

4. 招商。闪电仓的业态本质上来说和便利店非常接近，它比商超要小一点，比便利店要大一些，但是最终我们认为它和便利店更接近，适合全国大规模去扩，所以它一个比较好的方式其实就是招商和加盟这一套路径。

最后来看，如果要做闪电仓的话，能不能满足这几个特殊的要求，但从当前的形势来看，闪电仓面临着一个问题，那就是在短期内它的供给在快速地扩张，我们入局的时候是2022年，那个时候它的供给端是空白的。

举个例子，北京亦庄其实是国家级的开发区，京东在那边，而且它整体经济水平是比较高的，但是去年亦庄没有人做闪电仓，但是到今年基本上都开满了，而且是超负荷的开满，这就是平台在提前预支你的需求，就是可能到年底才适合开两个仓，但是他这个时间节点已经把第二个仓开进去了，如果是行业小白不适合现在去做。

总的来说，闪电仓的发展已经是一个很大的发展趋势，入局者可以乐观，但还是要慎重看待，需要具备一定的能力才行。

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作者/陈维龙