来源/物流桃园（ID：wltaoyuanhui）

作者/物流涂鸦

随着四通一达顺丰、京东、满帮一批独角兽企业的崛起，陆续创办了自己的企业大学，掀起了一场新的培训革命。已成为企业培训的必然发展阶段，而不是一种可供选择的形式，如同企业经历从人事部到人力资源部的历史性转变一样。

在企业的快速成长期创办属于自身的培训体系显得尤为重要，这就是创办企业大学最佳的时期，处于这一时间段的物流企业包括已经拥有大部分市场份额，需培养忠于企业的京东、顺丰、德邦，还有稳定成长期的，如壹米滴答、聚盟，美宜佳等等高速成长期的企业。

如果现在仍有企业停留在人事工作阶段，很显然是落伍了。当然，关键不在于名称的改变，而在于职能的真正转变。同样，企业大学是企业培训发展的一个新阶段，不是换块牌子或挂块牌子那么简单。

物流高速发展的十年，新的技术越来越应用于物流领域，无人机、无人驾驶已经逐步走进物流现场，新技术更替速度是前所未有的。物流企业能否快速的开发或掌握新的技术，推出新的产品往往决定了企业的成败。如何保持员工不断跟上技术发展的步伐？如何保持员工知识结构的与时俱进？更重要的如何激发员工的技术创新？答案都在企业大学身上！

物流行业为什么需要企业大学?

关于“社会大学与企业大学的区别”，社会大学主要是传播知识，企业大学则要将知道的变成会做的，而且要提升工作绩效，为公司创造价值。 

• 传统大学的课程不能满足市场的需求

企业大学关于各种管理培训形式的重要性，企业大学非常强调学员之间的交流与分享，认为交流与分享的重要性一点不比课程本身低。

传统的大学教育更多的偏重理论教育，传授的主要是通用的知识和技术，随着新时代对人才要求的变化，传统的大学管理课程越来越不能满足市场的需求。

物流行业近十年日新月异，即时配、新零售、车货匹配、无人机、网络货运人，智能仓储、快递运营，加盟运营.....由企业创造的一个个新业态以摩尔速度在成长；大学课程滞后已不能满足企业培训的要求；

物流对人才的需要从单一的技术、学历型向综合能力、个性化、培养复合型人才转化，大学教育不可能单纯的作为精英教育，也不可能对每个学生进行有针对性的培养。而且，在大学学习的知识和实际工作中运用的知识往往错位，这也就是为什么很多大学生觉得自己所学的知识没有用！

而企业大学可以弥补传统大学的不足，通过企业内部讲师和内部化的课程，针对企业的实际情况和特点，对员工或外部人进行更有针对性的教育。

•  企业大学是文化建设和留住员工的工具

德邦、顺丰、包括逝去的远成，注重员工的价值体系的建设，收到了良好的效果，企业大学潜移默化中会形成一种共同的价值观和里念，这正是企业文化的体现。传播的持续性、体系性和多样性，也能弥补企业文化现阶段所面临的持续和系统两大难题。

现在能否招聘和留住优秀的人才无疑是企业成功的关键。除了高薪之外，物流企业所提供的培训机会和成长空间。“培训是员工最好的福利”，优秀的人才有明晰的成长通道，能够留住他们。

物流行业是集体操作才能体现效率和利益的产业，对于团队的综合素质的提高更是异常迅速。

• 物流企业的运营制度更需要强化伙伴关系

物流企业的整合能力越来重要，基于此战略要求，物流大学的培训象不仅是企业内部的员工，一般都会向企业价值链上的伙伴扩展，以支撑企业战略，对一线加盟商的培训就成为理顺流程，提高服务质量的利器。

物流大学与传统培训的重要区别之一就是站在战略的高度为企业服务，而不是头痛医头脚痛医脚式的应急式培训。所以物流大学从一开始的成立到各大系统的建立和完善无不体现出企业的战略需求。

德邦、顺丰、京东是物流领域的代表，通过长期的培训使员工深刻领悟企业的战略，并且让员工感受到自己参与了战略制定的过程，自然使得战略的贯彻力得到了强化；当然有反面的例子，远成加盟轰轰烈烈，内部管理失衡，腐败丛生；这也是曾经标杆企业德邦现阶段遇到的问题；

国内企业大学追溯

人类的文明的迭代其实就是教育的一个缩影；

从原始社会每一次的文明腾飞都与教育密切相关，从手工业的师徒制关系、到工业革命的技工学院、到GE的现代企业大学，到惠普，摩托罗拉的社会化企业大学，可以说人类文明的成长与教育息息相关。

企业大学的历程也如同培训史一样，从企业刚成立时候的师傅带徒弟，到企业规模迅速扩张的技能普及性教育，到培养管理团队的企业商学院，全面优化培训，是企业大学各阶段的目标所在。

中国建立企业大学的浪潮始于1999年海尔大学的建立。据各种媒体报道的企业大学已经超过百所。比较低调或未经媒体报道的企业大学更多。既包括富士康大学，蒙自源管理学院、亚信商学院、新华金融保险学院、实德企业大学、力诺企业大学、UT斯达康大学、上海太平洋保险职业学院、中国人寿保险有限公司——LOMA学院、用友大学、宏基的标杆学院与宏基学院、明基学院等纷纷成立。

判断一个企业是否拥有了企业大学，简便有效的判断标准和方法。可以从以下三个内部特征是判断一个企业的培训机构是属于企业大学，还是属于传统培训机构的关键。

（1）是否有明确的职位管理体系，是否有明确的职业发展通道，这是建立企业大学的前提。

（2）是否建立了核心胜任力模型、岗位任职资格体系和相应的评估体系。

（3）是否建立了基于胜任能力模型并与员工职业生涯发展相对应的课程体系，以便员工在全职业生涯发展的每个阶段都能够接受相应的培训。

如果做到了以上三点，即使这个企业的培训机构不叫企业大学，它事实上也已经是企业大学；而那些没有做到以上三点，即使自称是企业大学，甚至已经自称了很多年，也不是真正的企业大学。

除了已经挂牌的企业大学外，更多企业都跃跃欲试建立自己的企业大学，其中包括了许多中小型企业。对企业大学的研究相对滞后。那么企业大学各个阶段的任务有些什么不同。

一、原始培训与师徒传帮带 

当物流企业刚成立时，这时的培训处于原始阶段。熟悉业务的人去带那些新来的人。员工在工作中进行师徒制的学习，没有培训组织，规划，只有岗位的角色学习。最早期的快递网络，如何收货、打单、路由、分拨都是由上一届的师傅言传身受。

如果企业规模不发展，会一直会停留在这一阶段，如由老板自己管理的小餐饮企业和没有连锁经营的小理发店等。如果企业要发展就必须跨越这一阶段，超越原始培训和师徒传帮带！

当企业规模迅速扩大，员工迅速增加，原始培训和师徒帮带方式滞后，就需要建立培训组织，可能是人力资源下的培训专员，再有就是培训部。

这一阶段的培训主要精力集中在一线员工的技能培训。包括生产一线的操作工，也包括销售一线的业务人员。这一阶段培训往往有以下缺陷：

（1）培训属于应对问题式，救火式。例如分拨现场出了什么问题，由管理人员将其总结出来，然后对员工进行培训，以防止类似问题的重新出现。

（2）培训没有针对每个培训对象的特点，没有针对性的培训方案。

（3）培训不系统，没有针对不同层级、专业的员工设计对应的培训课程。有的企业虽然也有许多课程，甚至有几百门课程，但课程员工进行区分对应设计。换句话说，这些企业的课程库就像没有走廊和货架的仓库，一大堆东西堆积在一起。

（4）培训主要局限在企业内部，没有对企业生存与发展的生态系统中的上游供应商和下游客户进行培训，这样协同起来就存在各种不顺畅的情况出现。

（5）培训课程体系设计没有建立在公司的核心战略能力和企业核心价值观基础上，没有将培训课程与企业的胜任能力体系联系起来，前瞻性不够。培训没有建立与公司发展战略直接的关系，没有建立培训与企业战略重点的直接关联。

（6）培训资源分散，物流企业分支机构众多，各部门、各子公司都有培训计划，培训人员，没有做到资源共享。缺乏有效的培训做法，经验共享。

（7）培训以员工的技能训练为主，主要集中在基础或者作业层面。对于各类高级专业人才和管理人才的培训，如领导力和创造性思维能力的培训比较欠缺。

（8）培训局限于一些课程，没有与员工个人的职业发展结合起来，没有变成员工终生学习的机制。

（9）没有对培训者实行系统持续的开发计划，使培训者感觉自己在吃老本和“被淘空”，甚至江郎才尽。由于对培训者没有持续的提升计划，这样导致同一个培训讲师的培训效果出现递减现象。

企业规模进一步扩大，这些企业认识到，企业在市场竞争中的生存和发展不仅取决于企业内部因素，而且受企业外部因素的制约越来越大。特别是企业上游的供应商和下游的客户，都对企业的竞争产生着重要影响。

对上游供应商的培训，可以提高供应链的运作效率，提高供应商的工作质量，达到协同商务的效果。对客户及潜在客户的培训，对公司战略性市场的开拓都非常有利。在这一阶段，企业可以考虑建立比较综合性的企业大学。

在建立了以企业大学为核心的培训体系后，随着公司的发展、公司知识资产的积累，企业可以比较从容地优化自己的培训项目，不断推出新培训项目，对原有培训项目进行更新。

完善的企业大学不但承担了企业的责任还需要承担社会责任。并具备以下特点：

当企业市场份额达到一定占有率时，企业标准暨成为社会标准，如华为大学的华为工程师，满帮的大数据分析师，智模的供应链建模工程师。

 将物流企业的内部培训开放成市场培训，精心打造成课程体系，着力开发行业市场，如德邦的青浦集训营，诞生了壹米滴答、聚盟等企业，物流大学面向战略层的培训还是结出了很好的硕果；

企业大学是一种非物质形象的窗口，可以提升企业的知名度，成功地塑造企业品牌，这在一定程度来讲是一种珍贵的无形资产。

在德邦这种成长型企业，基层员工是人数最大的群体，也是宝贵的资源。德邦的管培生制度对员工职业生涯规划很奏效，通过良好的晋升制度来实现的。 保证只要员工当年的绩效考核成绩好就可以有机会得到提升，德邦成为快运行业的黄埔军校之称，并成立了长青会来维持德邦系人员在职场上的相互帮助。

长青会作为一个民间公益组织，它是从德邦出来后的员工发起的民间组织，该组织经过四年的发展已经吸纳了几千人。长青会峰会已组织四界，其目的就是加强德邦毕业生之间的联系和沟通，同时为大家资源共享提供一个平台，加深和拓展德邦校友之间的友谊，提高长青会之凝聚力，让更多的德邦毕业生找到家的感觉。

在健全的企业大学中，应该有负责职业发展规划的专员。对每一个员工有一个组织发展图，根据此图每个岗位的职位说明书上列明了横向和纵向的发展标志。这样，员工应聘某个职位之前都有一个规划，由人力资源部和他的上级主管根据某个人的兴趣及组织发展图来制定他的发展规划，由此形成员工的职业生涯规划。

在顶岗计划中，德邦采取了一个非常有特色的培养计划，简称“听、看、讲”三步曲。

所谓“听”，就是后备干部们要接受比较系统的“胜任力”课程培训。所谓“看”，就是组织后备干部参观其他先进的企业，这些企业有同行业的，也有不同行业的，让这些后备干部充分开阔视野。所谓“讲”，就是要后备干部在学完课程和走访了其他企业后，讲出自己的心得，以及对现有工作的改善意见和未来的工作设想。