元气森林可乐发布会的论坛，召集了一众国产友商，唯独缺了娃哈哈。

崂山可乐、天府可乐这两位本土派可乐的负责人，加上可口可乐前大中华区总裁冯广晟，他们与元气森林创始人唐彬森一道，回顾国产可乐被「两乐」压制的往日伤心史。分享复苏经验之外，也共论中国可乐往何处去。

崂山可乐和天府可乐，如今都对元气森林构不成威胁。

二者都是地域性的可乐品牌，天府可乐一度创造本土可乐的高光时刻，荣登人民大会堂国宴席，市场占有率也一度登顶，但在1994年与百事可乐合资后，一度被雪藏，从此在市场上消失了很长一段时间。

而崂山可乐同样缺乏渠道建设，在「两乐」强大的市场围攻下，崂山可乐在1997年停产，2004年才重新上市。

目前，能够在全国范围内的可乐市场与元气森林形成正面竞争的，只剩下娃哈哈。

2021年，娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉出任娃哈哈总经理，这一变化被外界视为国民品牌娃哈哈开始革新走向年轻化。

同一年，娃哈哈一度在市场消失的「非常可乐」更换了国潮包装，在饮料市场卷土重来。

标榜民族符号、刻画中国故事依然是非常可乐的策略，先是推出「千鲤共婵娟」和「百鹿迎福归」包装两款可乐，将敦煌等民族文化符号贴在包装上；又推出了主打「无糖」卖点的人参、油柑、话梅三款特色口味可乐，从产品上向健康和年轻概念上靠拢。

这样的操作，与1998年非常可乐刚诞生时如出一辙。

回归市场后，「中国人自己的可乐」这句广告词还延用在宣传物料中。同时，营销上依然高举高打，当年非常可乐走入消费者中靠的是央视广告，如今非常可乐和娃哈哈旗下产品，也连续成为2022年和2023年央视春晚赞助商之一。

但民族符号对市场奏效吗？至少从娃哈哈的天猫旗舰店上很难看出效果。

天猫旗舰店中，主打的非常可乐是两款国潮包装，530ml整箱12瓶售价37元左右，折合每瓶3元左右。而元气森林的可乐味气泡水，480ml整箱15瓶售价74元左右，折合每瓶4.9元左右。

虽然非常可乐的价格比元气森林低，但目前娃哈哈天猫旗舰店销售惨淡，其月销数量只有两位数。

回归的非常可乐曾被寄予厚望，其与知名的AD钙奶一道，被视作是娃哈哈的两大IP。官方希望其在2022年助力品牌年轻化，成为娃哈哈的明星单品，但显然难再续写曾经的传奇。

在宗庆后的协助下，在美国读书接受文化熏陶的宗馥莉，想要通过国潮等传统文化概念打造高附加值的可乐产品，让娃哈哈找回年轻人市场，确实是一个难题。

可乐本身是美国文化乃至历史的一部分，「中国人自己的可乐」这样民族符号的标榜，当年曾是非常可乐成功的原因之一，但也是如今的负累所在。

宗庆后曾在2004年总结：「当然我的运气也比较好，非常可乐推出来后，美国又是炸中国驻南斯拉夫大使馆，又是搞其他很多事情，国人的民族精神一下子被唤起来了，所以非常可乐当时推广得比较成功。非常可乐推广成功，实际上从整体上提升了我们企业形象的档次和企业的影响力，所以这一点对我们的下一步发展确实也是很有利的。」

相比「中国人自己的可乐」这样的符号化，元气森林的可乐包装上依然是「0糖0卡0脂」，并特意标注了「0山梨酸钾0苯甲酸钠」。

是否要成为民族符号，也成了元气森林和娃哈哈的分野。

唐彬森在论坛中说，「我认同一句话，讨厌品牌总是打着民族符号。今天元气的新品就是一瓶可乐。反正我以前做游戏的时候，没有哪个开发者会特地说我是国产游戏，游戏天生就是世界的。」

他希望，从健康的角度出发，把事情变简单，「让大家觉得今天发布的无糖口味对比世界其他可乐品牌也有可取之处，是在配料表、工艺上做出的一个更简单、经得起挑战但口感更好的方案。」

低价，早已经不是可乐市场的有效竞争策略。

「如果其他品牌想要挑战可口可乐，他们只能选择价格之外的其他途径。」可口可乐前大中华区总裁冯广晟曾说。

冯广晟曾分享过可口可乐在内地的成功经验，自1979年可口可乐首次在中国市场上市以来，价格没有发生太大变化。后来可口可乐曾把每罐定价从2.5元提高至3元，当时内部甚至担心是否会对销量不利。

不过事实证明，竞争对手无法对可口可乐造成强烈撼动，原因不在价格，而是其轻资产的模式。

「特许经营让可口可乐形成了轻资产模式，这是可口可乐销售的本质，也是产品的本质。」冯广晟认为。

这种特许经营模式指的是，可口可乐拥有太古和中粮等特许经营的经销商，依托这些像家人一样的经销商，建立起品牌的分销网络。这些经销商远比可口可乐更熟悉各自所在的市场，「他们比起一般的经销商更有影响力，拥有至关重要的当地资产，其中包括知识经验、人员、工厂、深度分销、供应链、客户关系等等。」

而事实上，非常可乐在20年前创造国产可乐的神话，也是靠着销售经营模式上的成功。

1998年娃哈哈推出「中国人自己的可乐」，在央视投放广告高举高打，绕开可口可乐和百事可乐所在城市的主阵地，主攻县城等下沉市场，半年销售额超2亿元，每天销售20万箱，2001年销售62万吨，逼近当时的百事可乐。

非常可乐当时的崛起，依赖于宗庆后的「联销体」模式，通过广告投放提高知名度，招揽经销商先打款再发货，「保证金」的压力和高返点动力促使各级经销商销售娃哈哈的产品。

「因为东西畅销，他（经销商）愿意做我的生意。我让他打保证金，赚了钱再分点利给他。保证金我给他贴利息，比银行利息还高。」谈到娃哈哈的渠道控制能力强大的原因时，宗庆后曾总结说。当时娃哈哈员工2万多人，生产工人1万多人，销售也有8000多人。

但联销体攻占农村容易、占领城市很难。

随着以超市为代表的大渠道商崛起，其不断渗透到中国的中小城市中，娃哈哈「联销体」模式逐渐式微，而这种模式也难以突破自身局限。

娃哈哈在2013年营收达到782亿元顶峰之后，之后就走上了下坡路，2015年营收骤降到了494亿元，此后数年的营收一直维持在500亿元上下。公开资料显示，娃哈哈2021年营收519.15亿元，同比增长18.04%，元气森林2021年营收70.2亿元，是2020年2.6倍。

而更为本质的区别是，娃哈哈的非常可乐从农村起家，元气森林靠的是一二线城市的高端市场。

过去7年，元气森林之所以能迅速成为新消费的代表品牌之一，不光是利用了互联网思维来打快消品，更是在渠道上利用了一二线城市便利店的红利，省去了传统经销商的渠道，直接触达年轻的消费者，节省了通路成本，之后拓展到一二线城市的大卖场。

唐彬森之前就曾透露过元气森林的渠道之战，第一阶段是把小卖部做好，第二阶段是获得外围便利店的认可，再进入主流便利店，第三阶段是全国从头组建地推队伍，进夫妻老婆店，最后是全国下沉市场，「这是个漫长的过程」。

压力之下，元气森林也有了变化。

2023年伊始，唐彬森就开始频频拜访经销商，展示出向传统饮料行业学习的姿态，甚至在经销商大会上表态：「长期来说，依托经销商发展我们的销售网络才是正道。所谓的去中心化，这种互联网思维是毒药，对销售理解不够。」

唐彬森会向宗庆后学习传统的渠道经验吗？

如今，唐彬森重提「长期主义」，他认为消费品本质上是一个需要奉行长期主义的行业，需要慢下心来，要有耐心，以50年、100年为单位的视野去看问题，去思考问题。

中国人的可乐，是娃哈哈重回巅峰的助推器之一，也是元气森林打破天花板的突破口。

元气森林在本土挑战「两乐」之前，先要过了娃哈哈这一关。