企业的最高管理层，包括CEO、CFO、CSO和CMO需要共同评估至少三个主要的、相互关联的供应链问题：

1.实现更好管理和更高生产力的供应链的主要障碍是什么？

2.龙头企业如何升级供应链管理？

3.这些业务审查中出现了哪些新的商机和战略也可以推动可持续发展绩效？

许多零售商、食品生产商和汽车制造商类的大型公司确实拥有数以万计的供应商为其业务提供原料、产品或服务。这些业务关系的数量和复杂性为追究供应商的责任甚至了解他们的身份或他们可以为更下游的商业客户创造的商业风险造成了巨大的障碍。

一个相关的问题是跟踪供应商绩效。缺乏数据标准或通用信息技术平台来调整供应链数据报告给各种规模的企业带来挑战。加剧这些挑战需要从建立在最大规模经济中获得最佳财务回报的供应链模型过渡到适应最近地缘政治现实的更新模型，减少对单一供应商或国家的依赖用于基本材料或零件，并使供应链与欧盟和美国新出现的气候报告和其他监管要求保持一致。

四大供应链战略正在形成。首先是弹性，即公司及其供应商将成本、基础设施瓶颈、政治纠纷和气候变化对业务连续性的破坏降至最低的能力。虽然重新设计供应链会增加成本，但这一因素会被风险最小化的机会所抵消。

第二个新兴的供应链战略是区域化。正如TraneTechnologies集成供应链和运营服务高级副总裁Keith Sultana所描述的那样，区域化越来越优先考虑将生产重新定位为更接近市场的目标，或者“在我们销售的地方购买”。该战略的预期结果是缩短全球供应链的长度，同时不放弃特定市场。换句话说，区域化是为了降低复杂性，同时优化机会以加快材料和货物的流动、降低能源成本并与核心供应商建立更深层次的合作。

第三个新兴战略是供应链多元化，或通过有选择地转移业务来减少对单一来源供应商的过度依赖。例如，在接下来的十年里，半导体制造将从韩国扩展到美国（在2022年的CHIPS和科学法案的资助下），欧盟和其他市场。

第四个是通过客户与供应商通信网络的通用指标和平台对数字数据系统进行投资，提高仓库运营效率，优化物流（轮船、飞机、铁路和卡车）正在创建供应链上下的实时电子数据交换。

推进供应链管理可持续性的主要管理原则不是建立单独的可持续性战略或治理流程，而是将其嵌入领先公司正在采用的新兴战略中。几类扩大业务发展和可持续供应链举措说明了领先公司的做法：

• 治理：首席执行官及其董事会开始掌控治理流程，在该流程中，可持续性是公司业务目标和价值观的核心。体现这种所有权的绩效期望和透明报告贯穿于业务部门、工厂和供应链。业务目标和指标体现了环境、社会和治理(ESG)预期结果以及财务和其他结果。

• 专注于可持续产品：更具可持续性的产品的采购、产品设计、制造、分销和消费越来越成为组织可持续性供应链实践的视角。目前推进这一成果的一些最佳实践包括：在更广泛的循环业务流程承诺中应用特定产品生命周期分析(LCA)；在供应链的每一步都采用可回收包装；就碳足迹、耗水量、化学品使用和废物产生等问题提供更完整的信息。

• 与供应商一起设计更好的数据流：数字化数据系统应使客户与其供应商之间的沟通更加频繁，以促进共同创造创新机会并加速业务决策，并确保此类系统在与供应商相关且适当的水平上适应ESG报告。

• 追究供应商的责任：加强供应链绩效的可持续性与其说是强制性的，不如说是对共同目标的承诺，进行业务审查以衡量进展，为较小的供应商提供技术支持或指导，以及确定未来对气候和其他指标的承诺。如果按照这些步骤，供应商不能或不愿意跟上客户需求的步伐，那么终止业务关系应该是预期的结果。

朝这个方向发展供应链的公司包括艺康、英特尔、精博电子、耐克、飞利浦电子、特灵、联合利华和沃尔玛。

更可持续的供应链治理的目标是以保护人类和关键地球资源的方式扩大相互的商业机会和降低企业风险。由于技术和公共政策的转变，全球经济的各个部门正在经历许多转型，大量和不断增长的机会等待着那些调整供应链以提供体现可持续性的产品和服务的企业集群。越来越多的供应商越来越多地听到这个信息，承认它的应用和价值，并寻求重新设计他们自己的供应链战略。