拼多多已经足够低调，他的 CEO 更甚。

3 月的董事会上，赵佳臻得知自己将成为拼多多联席 CEO。两个多月后，《晚点 LatePost》在拼多多总部上海金虹桥中心 31 层见到了他。

面对履新后的首次专访，他有些拘谨，访谈过程中手机响了就在桌子底下把它反过来并静音。被问到新工作带来什么时，赵佳臻说 “业务范围扩大了很多，比如今天这个采访，以前不需要我来做”。

多位共事过的前拼多多员工评价赵佳臻偏内向、不发火不骂人，性格上也没有什么棱角。聊到组织和管理话题时，他显然正在适应新角色。而在多多买菜等一线业务上，他健谈得多。

外界对赵佳臻的了解很有限，拼多多的任命公告里也只提到他本科毕业于华南理工大学电子商务管理专业，是公司创始团队成员，自 2018 年起担任高级副总裁。

实际上他跟拼多多创始人黄峥、现任董事长兼联席 CEO 陈磊等人的关系，至少可以追溯到 2009 年黄峥做数码电商欧酷网时期。而且自那之后，几人的职业生涯轨迹就没有分开过，从欧酷孵化的乐其到拼好货以及后来的拼多多。

所以，“信任” 成了拼多多员工贴给他的另一个标签 —— 《晚点 LatePost》此前介绍过，“信任” 是拼多多人才梯队流动最重要准则之一。人脉关系之外，赵佳臻在多多买菜和跨境电商 TEMU 这两大新业务上所取得的带队成绩，也是他这次被董事会选中的重要考量因素。

2018 年黄峥接受《晚点 LatePost 》访谈时，形容当时的市场格局是 “他们建帝国、争地盘，我们要错位竞争”。

现在，原本主张消费升级的对手们重拾 “低价” 口号，错位竞争结束。一场全面竞争被摆到自称在田间地头和仓库磨练十年的赵佳臻面前。

2016 年，拼多多创始人黄峥接受采访时称自己用人生进程向团队打比方，“我们就像农民工进上海打工，我一开始水平差就搬砖头，后来洗碗，再做厨师，做好了之后就开饭店。” 在拼多多，无论是管理层，还是应届生，都遵循这套理论 —— 也包括赵佳臻。

从 2009 年加入黄峥创办的欧酷网开始，赵佳臻参与了这一体系内几乎所有重要业务的开拓，虽不像陈磊、顾娉娉那样迅速进入最核心管理层，但也在一步步逐渐扩大业务范围和管理半径。

即便如此，无论外界还是内部，人们对赵佳臻的了解都有限。甚至一些员工之前也只知道他 “冬枣” 的花名而不知其本名。多位曾与赵佳臻共事过的前员工告诉《晚点 LatePost》，他工作努力，但更多工作或者生活方面的特点，大多数人都记不起来。

是在 2020 年底，拼多多的年度用户数正式超过阿里巴巴，也超过了亚马逊，成了全球最大的电商平台。第二年，拼多多首次实现季度盈利的同时，也开始跟着行业大势 “降本增效”，并藏起了用户规模数据。

对一家此时年用户数超过 8 亿的平台来说，用户增量不再是最重要的指标，连赵佳臻也在访谈中说，“半年到一年就能拉来 1 亿新用户” 的时代已经过去。不过，根据第三方的测算，去年拼多多电商交易额仍预计超过 3 万亿元，和交易额接近 1.5 万亿元的抖音一道，把阿里的国内电商市场份额逼到 50 % 以下。

在一些前员工看来，拼多多已经不是五年前的拼多多，业务上不再那么激进，也许赵佳臻稳健的特质也更适合现在的拼多多。

《晚点》：上任后你做的第一件事情是什么？

赵佳臻：复盘之前的业务。

《晚点》：结论是？

赵佳臻：打个比方，我们现在肯定不是小孩子了，但也不老，算中青年吧。2022 年我们年度活跃买家数差不多 9 亿人，到这个阶段，我们要从更多关注增长速度转变成更多关注增长质量，修炼好内功，带给消费者更好体验。

《晚点》：是意味着主站增长见顶了吗？

赵佳臻：看用户量的话，增长肯定不如前些年，因为不会再有以前那样半年、一年就能获得 1 亿新用户的好机会了。现在要从质量维度去评判。

《晚点》：那对公司收入或者利润的增长预期呢？

赵佳臻：我们一季报的营收涨幅超出大家预期，各项运营指标增速还是比较好的，所以从增长来讲，我们还是 OK 的。

《晚点》：你们现在最看重什么经营指标？每日活跃用户数量？复购率？

赵佳臻：这可能是外界对我们理解上的偏差。拼多多的最高优先级一直是消费者，我们把消费者体验放在所有指标的优先级，不会对消费者分层，因为这事不合理，也没有道理。

《晚点》：管理层什么时候意识到增长到了新阶段？

赵佳臻：我们 2021 年提出 “砍营销、重研发” 的前后，就明确这点了。

《晚点》：砍营销是砍哪里？重研发又体现在哪里？

赵佳臻：那时候不是我在负责，具体细节不太清楚了，我们应该是各个条线的营销都做了一次优化。研发重在两个方面，一是持续招更优秀人才，第二是 “百亿农研”。这个研发投入不是以商业价值来衡量。

《晚点》：你前面提到拼多多将更专注发展质量，请再具体解释下做好哪些事情属于有质量发展。

赵佳臻：高质量的生态、高质量的消费者体验、高质量的商家，这三个是核心。这又涉及首先，能否带给消费者足够丰富的品类和商品，这部分还有很多事可做。其次是商家有没有给消费者提供好的购物体验，以前我们是等消费者投诉时介入，今年我们更主动，如果商户在售前、售后沟通时辱骂、嘲讽消费者，一旦被我们监测到，就会主动介入。以前是要消费者主动反馈、投诉了才介入。

《晚点》：现在拼多多品牌和白牌销售所占比例是多少？

赵佳臻：没有具体统计，也特别难统计。有个可透露的指标是今年一季度，拼多多百亿补贴用户数和品牌数增长非常好，跑赢大盘。

《晚点》：今年电商业基本都在强调 “低价”，这是拼多多的标签之一，你们打算怎么应对？

赵佳臻：这对行业和消费者都是好事。我们还是更多关注自己，没必要见招拆招。

《晚点》：三月的炸店事件在你预期内吗？有针对类似事件的预案吗？

赵佳臻：这是突发情况，不在预期内的。我在财报会上也讲，这是有组织、有预谋攻击，是国内竞争异化的表现。

谈及多多买菜时，曾是开城 “元老” 的赵佳臻明显健谈。他从买菜业务出发总结拼多多扁平的组织管理和人才培养体系，称多多买菜有制度优势，区域有足够的灵活性、自主性去做决策，而不是依赖远在上海的总部。

2020 年中，拼多多调集 1000 多人筹备多多买菜，占当时总员工近 1/6。那一年的 10 月 10 日拼多多的五周年内部讲话中，黄峥指出多多买菜是拼多多 “炸开金字塔尖” 的 “试金石” 项目。这源于 2016 年华为内部的《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》一文 —— 老员工去做新业务，所有员工要焕发新活力。

由于业务遍及全国各地，且面对美团优选、橙心优选等诸多对手，多多买菜的组织需要更加灵活，这个业务被允许自下而上的创新。

在开拓 “多多买菜” 业务之前，拼多多已经是中国最大的生鲜电商。此后的拼多多财报会议里，发言者多次否认多多买菜是社区团购业务，而将其称为 “主站的自然延伸”。“多多买菜” 被放在拼多多网页最显眼的资源位，为消费者提供前一天下单、隔日取菜的新选择。

这桩生鲜生意曾被视作 “十年一遇的大机会”。不过不到两年时间，竞争很快消减下来，很多涌入这一领域的公司由于资金断裂、盈利实在不可期，纷纷撤离。

今天，还在全力拼搏的仅有多多买菜和美团优选。目前，《晚点 LatePost》了解到，去年两家公司该业务成交额都超过 1000 亿元，均尚未实现全面盈利。

《晚点》：你最初做多多买菜，开的第一座城在哪里？

赵佳臻：江西南昌。我们 2020 年 8 月 9 日到达南昌， 8 月 18 日产品正式上线。

《晚点》：间隔很短，有没有让你激动的事？

赵佳臻：8 月 18 日 23 点上线卖出第一单的时候。我还记得是鸡蛋。

《晚点》：当时觉得自己会什么，不会什么？

赵佳臻：团队做农业已经比较长时间了，对消费者的需求了解和对货品供应链，我们还是有一定经验，当然还得经过本地化的洗礼和改造，做产品直发和做本地有很大差别。

比如我们不擅长生鲜商品的本地配送，要从头学。对于如何搭建零售点、物流点、消费者提货点、团长等末端体系，我们之前也没有经验。甚至每天什么时候开单、结单等，也都要学。

《晚点》：但你们追得很快，跟上海总部对你们的授权有关系吗？

赵佳臻：我在多多买菜做的所有的决定，都是未知的。但我们一开始就给区域充分放权、建立威信，我认为还是相比同行建立了制度优势。

比如我们 8 月 9 号到南昌的时候，都不清楚应该租多大的仓库。后来我推算大致得要 2 万平方米，结果那时候我们能用的最大仓库也就 5000 平方米。但时间很赶，我们有什么就用什么。

而且考虑到买菜业务日销的特点，优势或者差距就是在日复一日的经营中建立或者被拉开的，所以我们没什么诀窍，就是每天复盘选品、价格是否合理，是否合消费者的意，送货是否准时等，并且制定标准化流程，留下对业务和消费者体验好的东西。

《晚点》：南昌开城的经验或者教训，有哪些之后被用来在全国范围内复用或者尽量避免？

赵佳臻：我觉得南昌开城的价值之一是做出了业务基础框架，给其它地区一定借鉴或者参考。真正让多多买菜更具影响力的，我认为还是前面提到的总部对区域的充分放权，区域负责人成为当地最高决策者，使多多买菜相比同行有了制度优势。

《晚点》：总部虽然充分信任你们，但业务终究还是要看硬指标，当时看什么？

赵佳臻：早期开拓时就会看用户数和 GMV （成交额），目的是确认到底有多少用户愿意到你的平台消费。再者，还会看这个区域的财务模型，即本地消费者服务是否支撑得了我们的投入。不同地区间的考核标准也不一样，比如广东和河南用一套标准肯定是不合理的，省会和省内其他城市也有差异。另外我们还会看消费者投诉率等。

《晚点》：多多买菜发展起来以后，相关管理经验带给主站哪些帮助？

赵佳臻：买菜业务同事的成长按天算，日复一日，今天的决定好不好，第二天消费者就告诉他。大家每天矫正自己的判断和决策。而且因为区域团队独立做决策并且承担后果，不管好坏，都帮助他们飞速成长。

脱颖而出的那些年轻、敢于做决策、同时又拿到好结果的同事，将成为整个拼多多人才梯队的后备力量。不少当初跟我一起做多多买菜的同事被调去做跨境，包括我也是，我能感觉大家对新业务，已经没有当初做买菜那么焦虑了。

《晚点》：你们怎么让员工敢做决策？毕竟错了是要受惩罚的。

赵佳臻：首先没有人帮他做决定，所以必须自己做。第二，成长肯定有代价，但我们也有比较强的容错机制。再者，现在不少多多买菜负责人是 90 后，我发现相比 80 后，他们似乎更没有包袱，导致他们决策速度更快。

《晚点》：从多多买菜到跨境电商，从田间地头到欧美日常消费，员工的业务跨度相当大，大家真适应得那么好？

赵佳臻：我们脱颖而出的那批多多买菜同事，身上有些共性的特质。首先是勤奋 —— 这也是拼多多全体员工都具备的。其次是他们拥有相对更强的学习渴望和学习能力，这是做新业务必备的。最后这批同事面对变化时的心态更好。

拼多多在业务上很克制，2015 年到现在只做电商这一件事。我们精力足够专注、足够克制，对所在赛道有自己的认知和判断，这帮助我们至少在大方向上不会错太多、不出大问题。加上刚提到的同事的特质，都使我们新业务的成功率略高一些。

《晚点 LatePost》曾解读过拼多多的组织管理和人才体系。简单来讲，拼多多是一个综合体，它是集权式的扁平化管理，早期延着黄峥-顾娉娉 / 陈磊-职能以及重要业务负责人-一级主管-二级主管-组长-普通员工来定层级，其中一级主管以上被认为是核心中高层。

一二级主管们可灵活调动，执行力极强。如《晚点 LatePost》曾提到多多买菜最开始上午刚开会决定，下午两位一级主管就买了机票奔赴武汉和南昌。其中去南昌的就是赵佳臻。

赵佳臻在拼多多体系内的业务变动、职级跃升充分体现了拼多多对人才体系的理解。这家公司有一套不同于其它互联网公司的职级体系、晋升体系和升职加薪标准。但对于管理者，这更有利于管理，尤其在极其看重效率的阶段。

《晚点》：现在拼多多是一家有上万员工、市值千亿美元的大公司了，但组织架构仍非常扁平，保持这个结构的目的是什么？

赵佳臻：扁平化就意味着没有特别繁杂的晋升体系，同事不用想着那些么 Px、Lx 的职级。有些公司每年花一两个月时间在这些事情上。我觉得对组织和个人的消耗都挺大的。

业务方面，扁平化组织使管理层、负责人更容易关注到一线业务、离消费者更近，我们有专门的指标评估部门或者业务负责人离消费者和业务的远近。离得越近，你更有机会了解清楚经营数据，从而更有可能做出够符合实际和逻辑的决策。

《晚点》：你说拼多多没有繁杂的晋升体系，那如何激励优秀员工？

赵佳臻：我们会给表现好的同学更多业务选择权，表现越出色就越有可能成为某个业务部门负责人。我们也有足够好的回报机制。

《晚点》：你什么时候知道公司的新任命？

赵佳臻：3 月开董事会的时候，开完就已经是联席 CEO 了。然后 4 月正式对外宣布。

《晚点》：得知新任命的时候什么反应？

赵佳臻：情绪很复杂，感到荣幸又兴奋，但更多还是感到很大责任和压力。

《晚点》：压力来自于？

赵佳臻：各方面。首先是我的业务范围扩大了许多，比如以前我就不用接受你们采访。因为拼多多偏重业务、不擅长对外。这其实也是额外压力。另一个就是能不能带好公司新业务。

《晚点》：拼多多为什么要设这个头衔，是为了解决哪些具体问题？

赵佳臻：我们 2022 年 9 月上线跨境业务 TEMU。因为是新业务，增速非常快，遇到的挑战也非常大。这种情况下， 单 CEO 容易顾不过来，所以董事会想启用联席 CEO，分别负责国内和国际业务。

董事长兼联席 CEO 陈磊是留学博士，他侧重国际化比较合适。我本科生，更习惯在田间、地头或者仓库，现在国内业务和供应链都由我负责。

《晚点》：你以前冲在业务一线，现在站在更高位置以后，有哪些需要适应的地方？

赵佳臻：拼多多管理层也得做业务，这是我们扁平化组织结构所决定的。对我来讲，现在需要看更多业务、看自己以前没做过的，并且做好它。

《晚点》：你公开资料很少，根据之前的采访内容推断，是 2015 年拼好货时期就在公司了吗？

赵佳臻：还要更早一点，2009 年我们做第一个项目欧酷的时候就在了。

《晚点》：为什么取 “冬枣” 这个花名？

赵佳臻：这是拼好货时期取的。因为当时做的品类是水果，大家想统一用水果做花名，就改了。我想了好几个花名，第一志愿其实是西瓜，可惜被人先注册。

《晚点》：现在你遇到问题会找谁讨论？

赵佳臻：董事长陈磊。同时也会跟更多一级主管去碰。

《晚点》：和陈磊碰面频率高吗？

赵佳臻：有需求再碰。

《晚点》：会找创始人吗？

赵佳臻：他已经完全退出日常经营了。