来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/刘春雄

校审/勾勾

聊聊大环境吧。

半年数据陆续出来。大环境不是很好。

数据是冰冷的，含义是丰富的，解读是有反差的。

大环境已经这样了，但怎么表述很重要。因为表述方式暗藏营销导向。

先从历史说起，因为历史是有规律的。虽然有人说，历史给人的教训，就是从来没人吸取教训。

历史反思

改革开放后，第一次大的营销环境变化是1997年的亚洲金融危机。

面对突发性事件，人的反应都是本能的，没有专业可言。

“即使是受过严格专业训练的人也是如此。”我第一次参加拓展训练，说了这句话，后来一直被教练引用。

拓展训练的设计，就是交给一个突发的任务，让专业判断失效，从而进入人的本能状态。所以，拓展训练后的反思很有启发。

1997年亚洲金融危机爆发，中国经济毫无预警的从“短缺经济”进入到“过剩经济”。过剩经济这个词现在很熟，但第一次来临时，无人能够专业应对。

本能的反应是：降价。

降价带来连锁反应是：降价要亏损，就要降质；然后再降价，再降质。如此恶性循环。大批企业就是这么死掉了。要说，死得不冤。

也有大批企业成功走出危机，大致采取了两条营销措施：

第一，市场重心下沉。

就是干掉“省批”，找“市二批”当一批。我1998年下市场时，看到省批都在骂厂家“过河拆桥”。后来产生的连锁反应就是持续下沉，直到“小区域代理”格局形成。县级单元的小区域代理制，就是从那时开始的。

市场重心下沉带来的结果是什么？就是企业至少连续3年20%的增长。

这是不是比降价有效？但很多企业，很多人就喜欢用降价这个办法，这是本能决定的，不需要专业思考。

但是，业务员（当时叫推销员）是有感情的，不愿换批发商。

怎么办？就干掉业务员。不干掉业务员，就干掉管销售的副总。总之，要下决心。

当时比较早干这件事的是康师傅、娃哈哈、旭日升。我看市场回来，就给老板这么建议，老板还真听了。

第二，升级，涨价。

注意，是用升级产品涨价，这个时候，动老产品很难。

我在1998年进入某行业排第二的企业，就是产品升级。但那时升级很难。

1998年夏天发生一件大事，长江松花江发大水，厂家就开始捐赠，一般都是捐赠卖得不好的，有库存。而我们捐最好的产品，让消费者免费吃。

而且因为发大水，铁路运输不畅，市场严重缺货。不管客户什么订单，都发升级产品。发大水时，政府向经销商购买产品，也给升级产品。

升级产品，刚开始觉得贵，不敢买。后来免费吃，发现真好吃，贵也买。

现在才明白，这叫用户体验，比广告管用。当然，当初的高品质，现在也不高了。

后来打价格战，公司三级产品并举：低端打价格战，打死对手；中端走量赚钱；高端树形象。最后把行业老大打死了。

再说2008年美国次贷危机。

只要有危机，消费一定萎缩。

当时电商刚起来，有红利。有的企业及时转型，抓住了红利。

其实对快消品冲击比较大的不是2008年，而是2013年的行业“总量封顶”。2013年，快消品多数企业达到销量顶峰。除休闲、瓶装水外，都是如此。

我们是在2014上提出“主流换档、升级”概念。

很奇怪吧，销量下滑，却搞主流升级。

什么是主流升级？后来写了一篇文章“换主菜”。2016年，很多企业走出了封顶困境，就是换主菜。

记得2016年春糖与《新经销》创始人赵波聊过这事，他说换主菜这词好，形象。

不是换拼盘的小菜、配菜，是换大菜，换主菜。

2013年至2015年是最困难的，找不到出路。销量下滑，产品也没升级，找不到方向。

这是最迷茫的时候。过惯了销量增长的日子，突然没增长了，不习惯，总是幻想销量增长还会回来。

2016年后，有出路了。

出路是什么？就是销量下滑，但销售额增长，利润增长。这就坚定了搞产品升级的做法，这些年，好企业都在产品升级。

2016年是统一“汤达人”大爆发的一年，这是换主菜的结果。

品牌专家李倩最近在文章《李倩：涌现高端品牌的黄金时代》中说，2016年才开启的升级，怎么就降级了？

这个问题问得好！

我从环境大变化历史中总结出三条营销规律：

一、经济大环境的变化，本能是错的，大众是错的，媒体是悲观的。不要跟着本能走，即使专业的人也是本能反应。

二、大环境不好，一定是倒逼变革的最佳时机。毕竟，没病谁愿意上手术台，一马平川的时候，谁愿意变革。

营销变革的方向，就是离用户更近。比如重心下沉，深度分销，B2C电商，以及现在的bC一体化推广。规律就是离C端越来越近。每一个环境大变化，在渠道上都前进一步。

三、产品升级。经济高潮时，低端才好滥竽充数；经济低潮时，高端才淹不死。

要坚定相信美好。中国的发展进程不会被打断。我们在1995年提出过一个“淡季不淡”的观点：淡季做市场，旺季做销量。大环境不好时做升级，大环境变好时做收获。

这里涉及另一个大环境判断：相信中国的国运仍在，中国在向前，美好在未来。

媒体上很多以专家之名的看空观点，不要太相信。经济学家加尔布雷斯说：人类永恒的愚蠢，是把莫名其妙的担忧，等同于智力超群。

我从历史得出的经验是：大环境不好，越是短期迎合，降价，等于挖了个深坑，等到环境变好时，就爬不出来了，埋葬了自己。大环境越不好，越是要变革、升级，环境变好时，一片光明，一马平川。

结构化，碎片化

说过了历史，再谈谈个人对大环境的判断。

大环境表述方式很重要，表述方式一定带导向性。

想到两个词：结构化，碎片化。

这两个变化，给所有人带来了不适感。

碎片化

从碎片化说起。

早期只有一个渠道，现在叫流通。2000年前后，兴起KA，当时也不适应。

1998年我到上海看市场。上海办事处做得不好，我们一直在要求上海办事处搞好批发，先到批发市场看看，不好再去KA。

上海办事处说，上海现在是KA成主流渠道了，我才赶紧研究KA。但当时，由于KA与流通的价格冲突，行业头部是不做KA的。

电商兴起后，有了三大渠道：KA、流通、电商。

现在更多了，有多少呢？《新经销》创始人赵波最近的演讲有两张图，对渠道碎片化讲得很全面。

总量就那么多，被那么多新渠道摊薄了，任谁都不舒服。

这就是我说的不适感。不舒服是很难受的，不是不会，就是不舒服。

这几年，即使大环境好的时候，照样不舒服。

不适感的另一个表现，就是所有互联网新渠道都是快速变化的，特别让大品牌不适。

大品牌需要稳定的渠道，哪怕暂时落后了，用组织力量和资源去强攻，很快就拿下来了。

太多的新渠道，让那些创业者享受了创新红利。这也是碎片化。

过去，大牌干掉杂牌很简单，用资源把通路堵死。现在渠道太多了，没法堵。

所以，小玩家又回来了，大牌又在小玩家包围之下了。

啤酒行业，前五把小厂收完了。精酿出来了，都是小玩家，大牌没招。

中国强大的制造业，小玩家OEM打运动战，大牌不好应对。

结构化

另一个就是结构化。无法对中国市场下单一结论，比如降级、升级。

过去，中国在低端，结构很清晰，后来的大众也是如此。那个时候，专家担忧中国产业结构有问题。

我当时就说，品牌问题，结构问题，不是不做，时候未到。

还是加尔布雷斯的那句话，把莫名其妙的担忧，等同智力超群。

现在，中国产业结构上去了。这个可以去看中国的出口结构。机电类高科技占一半以上，低端日用品好像只有17％。当然，低端影响人群比较多。

1亿件T恤换一架飞机，1亿件T恤影响多少老板、员工啊？

好事，坏事？两面都有。

高科技类企业一般不会在媒体上发声，媒体沉默者。

另一个就是消费类结构变化：低端稳定，大众降量，高端升级。

低端是刚需，当然稳定。

大众降量。这是2013年就开始的进程，不是现在才有，现在可能叠加了。下面这张图很能说明问题。

即使以后市场大环境好了，大众还是降量的。

为什么呢？因为过去的消费量是不正常的。

我年龄大一点，饥饿时期产生的消费渴望，在有消费能力的时候爆发了，就是超出个人身体消化能力的消费。

很多人这几年吃出的病，就是这样。

读大学时，同寝室一同学父母是冷库的，天天吃苹果。

虽然当时苹果2毛钱一斤，但买不起。

参加工作后，买得起了，使劲吃，我老婆家里的水果都是我吃了。

直到现在，再好的苹果也不想吃了，以前吃过度了。

2016年开启的消费升级，现在慢慢过渡到高端化。这个过程没结束，刚开始。

这张图的高端化进程是华润啤酒董事会主席侯孝海提出来的，我做成了一张图，非常赞成。

前面讲了碎片化带来的总量摊薄，结构化同样带来的是碎片化，总量摊薄。

多年前，瓶装水基本上是1元的天下，后来2元起来了，3元起来了。现在，1至10元产品价格带都有，总量是不是被摊薄了。

摊薄结果是所有价格带都小了，当然有不适感。

营销人怀念一个大单品横行天下的日子，再也没有了。

大单品还会有，但再也没有以前大了。

因为总量被摊薄，除了创新领域外，在每个领域的人都感觉下降了。

我为什么特别强调高端化？

低端稳定，大众降量，高端升级，这三大结构中，谁是坑，谁有营销价值？

大环境变好后，谁还在？

看看近几年的饮料新品，哪个价格低于可口可乐。

白酒是中国最早开启高端化的行业，有些企业近几年都是50％以上的增长，今年增长稍微放慢点，就说白酒行业出问题。

并不是。白酒的销量，自2016年就下降超过55%。

1998年，我们就是用低端亏损，高端高价打死对手的。后来对手（也是行业老大）说“上当了”。

“上当”的不是一个企业，是一个群体。用低价应对大环境变差，“上当了”。

中国的产品升级才刚刚开始，根本不存在大规模降级的问题。但短期环境对升级趋势是有干扰的，这点要承认。

再强的干扰，也无法改变趋势。当然，干扰会改变趋势发展的节奏。

中国的消费问题，低欲望消费才是问题。贝恩（中国）的鲁秀琼老师最近公开演讲说的“不是消费降级，而是没有消费欲望”。我非常认同。

消费欲望的问题，收入可能是一方面，另一方面就是欲望从何而来？

过去是从生理满足中来，未来可能要从场景中来。

比如喝咖啡，只要在适当的场景中，就有喝咖啡的欲望。

生理的满足是有限的，欲望的满足是无限的，但欲望是创造出来的。

这也是我最近倡导用“场景导向”代替“消费者导向”的原因。

吃正餐是生理满足，吃休闲是欲望。

我们需要的是应对中国市场出现的结构化、碎片化的大环境，而不是环境的好与坏的简单化标签。

大环境判断的“代入感”

最后谈一谈大环境判断时代“代入感”的问题。当然，忽略自媒体上的观点，流量生意，观点无所谓的。

前几天，我在老苗群里谈到这个问题，被怼了。可能伤害了做负面判断人的自尊心。

面对一个现象：有人说是机会，有人说是问题。其中就有代入感。

代入感，就是“我”面对现象，是否有办法，代入了自己。

有个故事。我有一次到三亚度假，两个老总陪同。

我给曾经服务过的一个老总打电话，说你们在海南有办事处，我给他们开个会吧。

老板求之不得，把业务员召集在一起。

我先让他们说说情况，都是谈问题，谈市场很难。

说完了，我说，问题我一个也解决不了，我就问三个问题，你们答。

第一个问题：市场有哪些机会？业务员回答了。

第二个问题：怎么抓住这些机会？业务员又回答了。

第三个问题：还有问题吗？业务员说没有了。

开完会后，一个老总一拍桌子：我终于知道怎么开会了。

面对市场的结构化、碎片化，带来的总量摊薄，以及总量摊薄的不适感，有问题，有机会。

未来学家奈斯比特说：成功不是解决了问题，而是抓住了机会。

找不到机会，就可以归结为问题，而且是大环境的问题。大环境的问题，无解。

因为面对大环境，个人，无能为力，于是，业绩之类的问题，找大环境就好了。

2008年，参加农药行业的一个会议，有说因为金融危机，大环境不好，企业的日子也不好过。

我说，虫害也有金融危机吗？打药是刚需。

前几天和一个做农资老总一起吃饭，他说，农资行业还是比较稳定，不受疫情影响。

其实，受影响的农资企业很多，他没受影响，做得好，才得出这样的结论。做得不好的人，还是会怪罪疫情的。

目前的大环境，得出什么样的结论都有理有据，做出什么样的业绩也有理有据。

只是，环境变好的时候，你还在不在？