2015 年，一场新零售大战在中国打响。一方是全国开了数百、上千门店的传统商超永辉、大润发、家乐福，另一方是有互联网资本与技术撑腰的盒马、京东七鲜、每日优鲜。盒马和背后的阿里集团那时信心十足，料想互联网驱动的新零售必将重塑行业生态，成为中国中产阶层日常消费的去处。

如今，8 年过去，和 7000 万中国中产人群关系最密切的零售品牌不是那场战役的任何一个参与者，而是在当时被所有人忽视掉的山姆会员店。

据《晚点 LatePost》了解，截至 2022 年底，山姆会员店在中国大陆地区经营 42 家门店，营收约 660 亿元——超过了 370 家门店的盒马鲜生。

500 万山姆会员最少每年付 260 元会费，去年平均为山姆贡献 1800 元净利润。小米要卖 15 部手机才能产生一张山姆会员卡的利润。（注：沃尔玛中国对上述数字表示不予置评。）

并不是那些大公司轻敌。山姆在中国市场的前二十年堪称寂静无声。它 1996 年跟着沃尔玛卖场来到深圳，此后 20 年，只在个位数城市开设门店，多数经营状况不佳，一度濒临倒闭。外界只有在论证沃尔玛在中国水土不服时，才会提及山姆。 

当零售的哲学、路线和模式之争在中国市场最为热烈时，没有一家公司把山姆视作参考对象。直到三年疫情期间，山姆脱颖而出。

看中生鲜零售市场的互联网企业普遍在学山姆。盒马最近的 “移山价” 系列促销活动在社交媒体上广为热议。《晚点 LatePost》了解到，这不仅仅是一次短期促销。盒马希望借此倒逼产品团队和供应商一同改革，提升效率，通过规模效应压低成本。

早在  2020 年，盒马高层就将山姆作为自己最重要的竞争对手，在当年 7 月成立 “X 会员店”，复刻山姆模式。从那时候起，盒马开始在多方面向山姆学习，包括生产更多自有品牌商品，还复刻了山姆爆款：瑞士卷、烤鸡、榴莲千层蛋糕等。

过去几年，互联网平台公司京东、美团、阿里天猫，传统零售商永辉、麦德龙、大润发都曾专门研讨过山姆会员店。据不完全统计，目前有 12 家公司开设了类似山姆的会员店或仓储店，包括大润发、京东、麦德龙、永辉。

随着中国的互联网公司不再只追逐最广泛的受众、最高的销售额，他们普遍 “降本增效”，期望从依然保有相当消费力的中国中产群体赚取利润。

零售业的比拼从流量回归产品和细节，大公司们遇到一个棘手的对手。

在互联网行业把 “流量” 挂在嘴边之前，超市已经把零售做成了流量生意，并一步步推向极致。2002 年开始，品牌要让一款商品登上家乐福中国的货架，首先需要支付一笔进场费；为了拿到更好的位置，品牌还需要支付堆垛费、宣传费、节庆费、店庆费等等一系列销售费用。

一位从业十几年的商超采购这样描述自己的工作：高速公路收费员。这些收费员们甚至更有权力，他们掌握着几百种商品的生死存亡。收多少的费用，谁能上架，谁被下架，如何陈列，直接影响一款商品的生命周期和销售业绩。

当超市售卖的主要是消费者的注意力，它们自然不再追求一款商品是否适合消费者，而是谁愿意付出最高的费用。一家典型的大卖场塞进 20000 - 30000 个 SKU，鼓励品牌竞价。品牌在超市花了更多费用打广告，最终这些成本都加进商品价格，由消费者买单。

淘宝、京东摧毁了商超的盈利法宝。电商的货架无限大，可以卷入更多品牌竞争。他们也有更灵活的广告展示空间，流量生意比传统商超更极致，更迅速。2015 年后，沃尔玛、家乐福、永辉等陆续陷入关店潮。

山姆、Costco 这样的会员制仓储超市是极少数免于电商冲击的零售业态。他们尝试了另一种可能性——直接向消费者收会员费（每年最低 260 元），让消费者不用费心挑选。

两家公司各提供 4000 款商品。20000 平方米的巨型超市提供的商品选择和一间 7-11 便利店相当，只有传统商超的 1/5。

冷藏存储的鲜奶，盒马货架上摆着近 30 款选择、京东七鲜超过 40 款。山姆只有三款。山姆期待消费者不花时间挑商品，而是信任超市提供了最合适的选择。

不仅仅是精选商品。必要时，仓储式超市还自己做产品。Costco、山姆的自有品牌 Kirkland 和 Member's Mark 都瞄准流通成本高的品类，介入供应链每一个环节，控制毛利水平，将商品价格压到更低。

Costco 能将毛利水平控制在 17% 附近，足以覆盖物流、门店管理和人员费用，而利润则靠会员费贡献。在美国，山姆会员店的毛利与 Costco 相当。但在中国，因为缺乏竞争对手，山姆可以获得更高的利润率。

即便被竞争对手环伺，山姆在中国依然具备相当突出的竞争力。《晚点 LatePost》从多位山姆和沃尔玛中国人士处了解到，山姆会员平均每年在山姆消费 13000 元，年续卡率稳定在 60% 以上。

这才是山姆逻辑的真相：不仅是 “精选商品”，而且提供 “超值体验”。

最能代表山姆的商品可能是瑞士卷，一款奶油夹心蛋糕，配料干净、用了欧洲进口的动物奶油。但它最大的优势在于价格——一大盒 16 片，分为原味和伯爵红茶口味，算下来一片不到 4 元。星巴克一片瑞士卷售价抵得上山姆 8 片，多数品牌烘焙店瑞士卷定价也要超过 10 元一片。

 2019 年推出后，山姆瑞士卷凭借绝对优势的性价比很快成为爆品，销售额就占部分门店月营业额的 8% - 10%，年销售额曾达到 10 亿元以上。今天，平均 1000 名山姆顾客会带走 300 盒瑞士卷。

永辉、盒马鲜生都曾在山姆瑞士卷成功之后上架同款，定价都高于山姆，未能复刻其火爆。一位永辉人士告诉《晚点 LatePost》, 如果要用山姆瑞士卷相同的原料且保证足够利润，起码要将售价至少调高 30%。

一些定价更高的烘焙品牌会选植物奶油，而山姆瑞士卷选择了动物奶油，并确保烘焙预拌粉中不添加香精等。

一家新零售品牌的烘焙研发负责人在研究山姆产品后得出的结论是，不是做最好的，也不做最差的，而是在一个价格区间内，品质最优，最具性价比的商品。

性价比一部分来自分量，大包装、高单价、低均价。山姆的大部分商品都更适合 3 人以上的家庭。保质期 3 天的瑞士卷一盒就是 16 片、同样 3 天保质期的麻薯一盒 24 个。直接送到家的冰鲜牛排，最小一份也得 800g，两个人一般需要连吃两顿。

200  元以上的澳大利亚进口冰鲜牛排、一整块的三文鱼腹肉、整条的黑猪肋排和各类热食、烘焙产品。到门店购物消费者，平均每次花掉上千元。

虽然总价高，但顾客们无法拒绝极高的性价比。山姆的冰鲜牛肉、三文鱼和一些竞争对手的同等级冷冻产品同等价格。大包规的生鲜、食品折合成均价也很有竞争优势。

山姆 4000 个 SKU 的商品按照类别可大致分为：鲜食类 40% - 45% ，干货类 30% 左右，非食品类 30% 左右。山姆内部将这些商品分为四大类：

• 潜力品，上市后复购率和渗透率优秀的新品，将获得更多资源支持；

• 结构品，各个品类下必须有的产品，如美国 Prime 标准牛肉、挪威冰鲜三文鱼；

• 核心品，长期稳定销量过亿的产品，如瑞士卷、麻薯；

• 限定品，季节性产品，如月饼、粽子等。

选品上，山姆奉行 “宽 SPU 、窄 SKU” 原则，即品类丰富，但每一类只提供个位数（通常为 1 - 3 种）商品选择。商超和新零售渠道最多能提供几十种不同的选择。山姆在品类上有所取舍，以确保规模。

要性价比，更重要的是不做什么。山姆在肉类中主推牛肉，而非猪肉等中国人主要食用的肉类。

这基于两个判断：一是山姆拥有竞争对手少有的全球供应链优势。沃尔玛全球供应链和八百多家山姆会员店的供应链和冷链物流基础，让山姆可以采购整牛进行分切，产品价格和物流成本具有显著优势。另一方面则是，山姆判断中国人消费的猪肉数量已经逐渐到顶，未来会摄入更多其他肉类，所以山姆不再对猪肉品类进一步开发，而选择与国内猪肉企业合作。

一些品类则被山姆放弃。盒马等新零售渠道提供最活泼生猛的海鲜，但山姆仅上架速冻或冰鲜的海鲜。山姆曾解释说，活海鲜在运输和暂养过程中极易出现死亡病变、二次污染，很难保证营养价值和风味。

不做活海鲜也是为了性价比。鱼虾从捕捞到门店，保证鲜活需要投入巨大物流成本，货损居高不下，售价必然被抬高。一只 2 - 3 公斤帝王蟹收购价通常在 30 - 50 美元（218-363 元人民币）之间，经历几次航空运输，流通到国内市场后售价上升几倍。在盒马鲜生门店，一只鲜活帝王蟹售价通常要上千元。山姆将帝王蟹捕捞后漂烫煮熟冷冻，船运发往中国，一只卖 300 - 500 元。

同样的，因为缺乏价格优势，过去几年在各类新零售渠道崭露头角、备受中产喜爱的品牌，如朝日唯品牛奶、黄天鹅鸡蛋、獭祭冰激凌、Chobani 希腊酸奶等，都不会出现在山姆货架上。

山姆只有三种鲜奶选择：20.9 元 2L 装的 MM 鲜奶，39.9 元 900ml x 2 的娟姗牛奶，49.9 元 240ml x 6 的 MM 有机高钙牛奶，供应商分别为蒙牛、光明和圣牧有机。每一个选择都比约 40 多元一升的朝日唯品便宜得多。三款商品均是供应商为山姆专门定制，同时满足中国和欧盟双标准（欧盟标准蛋白质含量高于国标，同时生乳菌落数量和体细胞指数更低）。

对于鸡蛋，山姆只有 0.8 元 / 枚和 0.9 元 / 枚的普通鸡蛋和最贵不超过 1.9 元 / 枚的谷物鸡蛋，只提供 30 个和 60 个包装的版本，而不是新零售品牌 2 个、6 个、10 个、15 个、30 个每份多种包装规格。山姆大多数生鲜商品的分量都不适合独居人群和两人家庭，因此长期被诟病。但山姆很少妥协。

这些都是复购和规模效应的选择。

一位行业人士认为，山姆清楚地认识到只有放弃一部分市场才可以实现规模化和性价比。同时，这也是筛选客户的手段——大家庭的生鲜复购量显然会更多。

一位前山姆采购告诉《晚点 LatePost》，一个好商品，但价格过高，消费者往往只是偶尔尝鲜，不会持续复购，就无法带来规模效应。山姆一般不会选择这样的商品。

在仓储会员店，大多数商品的采购都不只是签一个订购协议。

如果山姆采购团队判断一个商品值得开发 / 引进，他们会尝试找到行业第一名的企业谈判，试图用规模效应拿到最低价格。如果拿不到满意的价格，则放弃第一名，寻找第二名、第三名或周边行业的成熟企业，由山姆重新制定标准，合作制造平价替代品。

开发商品时，消费场景和生命周期被山姆更前置地考虑。山姆会选择不做短保的、季节性的产品，商品的生命周期最好在一年以上，能被更多人购买和消费。

在早期调研中，麻薯、瑞士卷等产品在消费者认知中既是零食点心，也是早餐选择。基于此，它们得到了更大的支持，后来都成为爆款，为山姆留住老用户、吸引新用户。

当消费者对山姆这个渠道逐渐产生信任，它开始做更复杂的商品，剥离品牌造成的溢价。最典型的例子是红酒、威士忌，两个售价由品牌决定的品类。山姆通过在产区收购酒庄或签下大额采购协议，直接产出专供商品。在同一产区内，一些酒庄品牌红酒经过 “代理商——多级分销商” 网络，抵达电商渠道时，售价为 200 - 300  元。电商平台上 18 年份威士忌价格普遍在 1000 元以上，山姆则可以控制在 100 - 200 元，威士忌价格在 500 元左右。

山姆一年 600 亿多元的销售额，论规模只有阿里集团的 1/125、京东的 1/50，但它只有 4000 款商品。具体到中产消费里的一些品类和款式，山姆已经有了规模优势，甚至连日化、电器等品类大多都低于天猫和京东。

零售行业很难谈得上有什么秘密。定制一款点心或者牛肉，远不及设计芯片、搭建 3 亿人使用的电商平台复杂。

无论是山姆还是其他零售商的成功，无非是用尽可能低的成本做尽可能更好的东西，再卖出更多。最终用规模优势获得控价权，扩大价格优势，让竞争对手难以超越。

山姆瑞士卷的基础配方并非山姆原创。最早是供应商恩喜村向山姆推荐了自己的瑞士卷。山姆对配方进行了调整，包括将植物奶油换为更好的动物奶油，改为不添加香精，换更干净的烘焙预拌粉等。在保证原料品质好于竞争对手，且商品价格具备明显优势后，瑞士卷获得立项并大量铺货。

出于成本和品质的双重考虑，山姆会对供应商提出原材料管理要求，如烘焙类产品需要使用动物奶油，面粉需使用高蛋白、低灰度面粉（面粉中全麦籽粒的含量，越低则面粉质量越好）和进口黄油。山姆只要原材料品质达标，供应商可自行选择原料品牌以降低成本。

最能代表山姆经营思路和优势的是旗下的自有品牌 Member's Mark ，目前占山姆全部商品的 25% - 30%，在 2022 年为山姆中国贡献约 40% 的营业额。Member's Mark 遵循两个逻辑：针对还没有清晰行业标准的产品，由山姆定义标准并生产；当外部供应链某个环节利润太厚，为了给会员最佳性价比，山姆会选择去开发自有品牌。

在山姆内部，Member's Mark 等商品也被称为 “心选产品”。产品团队要对商品品质、成本做多轮次针对性的招标、筛选，经过多轮产品考核，被总部盲测、改进与开发，采购部门根据调研得出的数据倒推成本结构，要求供应链 / 产线配合改进达到标准。

每一款新商品最后都要有山姆中国的 CMO 最后把关，审核通过后，才能签订包销协议，批量生产、上架。

山姆中国的 CMO 分管采购和市场部。这两个部门合作推进一款商品的诞生。商品部门负责市场分析、用户调研、消费趋势调研，决定做哪些产品。采购部门则评估论证山姆能够在多大程度上改善品质和降低价格，是否比别家有优势。两个部门共同协作，也相互制衡，试图在小创新和试错之间寻求平衡。

产品登上货架后最重要的是持续改善，如何进一步提高品质，或者在保证品质的前提下，进一步降低价格。

山姆中国不仅利用国内供应链资源，还在全球范围内寻找最优解决方案。

山姆 Member’s Mark 黄油可颂一份 18 枚装，售价 33.8 元，最早由供应商奥昆在中国生产。2022 年，山姆将黄油可颂转到欧洲生产。因为欧洲工厂从当地采购可颂用的法国 AOC 产区黄油更便宜，且出产品质也更好。今天，这款产品在欧洲生产冷冻面团，由集装箱海运发往中国，之后再送到门店解冻烘焙。

产品上架不是结束。当商品的体量达到一定规模时，山姆的采购团队会与供应商继续改进和提高效率以节省成本，提供更具优势的产品。

“他们的眼睛里装了显微镜。” 一位供应商人士对山姆采购如此评价。和他对接过的采购都非常专业，对成本高度敏感，熟悉从原材料到生产各个环节的流程。他曾带领一位采购代表考察产线，短短一个多小时内，对方快速计算出 “原料 + 损耗 + 物流 + 履约 + 供应商利润 + 包装” 的成本模型，并提出哪些环节还可以改进，以此要求进一步降价供货。

“不嫌麻烦，能折腾。” 是另一位供应商人士对山姆采购团队的印象。山姆为 Member’s Mark  小龙虾寻找供应商时，大多数品牌和代工厂都使用水煮工艺。山姆希望使用油炸工艺和液氮急冻技术，为小龙虾保鲜、提高风味。为此，山姆与一家头部品牌公司进行了拉锯数月的谈判，拿不到理想的价格之后，山姆找到了另一家工厂代工——那家工厂很快从前述品牌公司挖走了研发负责人。

没有打上 Member’s Mark 的商品很多也在山姆的要求下调整配方，和其他渠道的商品形成差异。霸蛮招牌牛肉米粉今年上架山姆，比京东、盒马等渠道销售的版本多了四种配料包，也增加了牛肉的分量。

供应商愿意配合山姆持续改进商品、降低成本是因为可能收获更多的订单，有时一款成功的单品能带来上亿元的销售额。而这个过程也有助于供应商提升自己的能力。

山姆对待供应商是前期严格审核把关，之后充分信任，长期合作。相较于一些品牌和商超为了节约成本选择多个供应商，山姆更倾向于把订单交给大供应商，而不是寻找便宜的新供应商。每一款产品，都需要保证规模效应，成本最优，出品稳定。

那些愿意配合山姆需求、愿意持续改进、能长期稳定供货的供应商，在达到一定生产规模后，会成为战略级供应商，获得更多订单和机会。山姆 Member's Mark 供应的几十款烘焙产品大多数来自恩喜村和奥昆食品，他们和山姆 / 沃尔玛合作已经超过十年。2022 年，奥昆和恩喜村在山姆供货规模分别超过  7 亿元和 15 亿元。

一家新零售会员店高管认为，多数会员店在商品上难以赶超山姆的一个重要原因是，缺少山姆的国际供应链基础和长期积累的研发型供应链。

从原材料的选材到生产工艺，山姆控制每个环节的成本和质量。在商品研发中，山姆能让原材料厂商和工厂聚拢到一张谈判桌上，为最终更大的共同利益投入。

今天，类似奥昆和恩喜村这样的战略级供应商，山姆已经储备了上百家。在共同利益基础上，供应商愿意每年花费数百万甚至上千万元调研市场、改进技术、更新设备，只为做出更多新的特色商品和更有性价比的商品。

竞争对手们则还停留在更早期的阶段。他们还需要说服更多消费者付会员费，而不是去山姆。大多数消费者不会同时付费成为多家超市的会员。

山姆之外会员规模最大的盒马，目前有接近 300 万人支付至少 258 元年费。但盒马鲜生和类似山姆的盒马 X 会员店共用这些会员。盒马鲜生要为付费会员提供额外的折扣，每天免费领商品，每年 365 次无门槛免费配送——258 元年费很难提供多少利润。

一位接近盒马人士认为，  X 会员店和生鲜门店的生意逻辑也存在冲突，盒马鲜生希望给用户提供最快半小时的即时生鲜配送，不需要囤货，不需要冰箱。X 会员店则希望消费者去现场逛、试吃，享受会员店提供的各种服务，用大冰箱囤货。在一个体系下，两种生意此消彼长。

1996 年，沃尔玛带着山姆来到中国开设第一家门店时，中国零售业才刚刚起步，大多数中国人还没有逛过超市、见识过如此琳琅满目的商品，也没有先付会员费的习惯。

最初的十几年里，山姆会员店只有寥寥几间。经历多次开店、闭店后，山姆一度想放弃会员仓储模式，尝试将商品 SKU 增加到 1 万个以上，回归沃尔玛那样的传统大卖场。沃尔玛总部甚至一度考虑放弃在中国市场的山姆会员店业务。

山姆中国的颓势在 2016 年开始改善，几乎和互联网公司扑向新零售同时发生。经过多次管理层轮换，山姆将 SKU 压回 4000 左右，继续坚持会员第一的精选零售模式。山姆开始在更多城市开店，7 年内增加近 30 家。

山姆经营情况改善和中国经济的发展直接相关。1996 年，中国人均 GDP 只有 709 美元。2019 年，中国人均 GDP 首次超过了 10000 美元，出现了 7000 万有消费能力和消费意愿的中产人群。一二线城市中产消费者的生活方式、消费习惯也更接近山姆老家的中产阶层。

这一天，山姆中国等了二十多年。

今天，全球销售额前 10 名的山姆会员店，近一半在深圳、上海、北京等地。深圳福田店 2008 年成为全球单店销售额冠军，此后连续 15 年位列第一，去年收入超过 30 亿元，相当于 27 家永辉超市。

如果只是提供高性价比商品，需要顾客进店推车购物，山姆抓不住如此大的红利。中国的竞争对手帮助它完成了新消费的转型。

2016 年沃尔玛战略入股京东，并在此后联合投资京东到家。双方签署战略合作协议，山姆在京东开设官方旗舰店，部分商品进入京东自营仓库，在全国多数地区实现次日达配送。

当每日优鲜、叮咚买菜在全国铺设前置仓，山姆也开始设立前置仓，由京东的达达独家配送。在多个城市的主要城区，山姆已可以实现 1 小时配送到家。

达达每天配送的 200 万个订单中，有接近 40 万个来自山姆。2022 年，山姆的电商配送订单增速超过 300%，日均订单超过一半来自前置仓。同期，盒马 X 并未开设前置仓，仅提供门店 5 公里即时配送和 20 公里的次日达。Costco 最近才刚刚测试次日达配送，不提供即时配送。对于绝大多数地区的中国中产消费者，哪怕是在竞争对手密布的上海，山姆都是最方便的仓储会员店。

据媒体报道，沃尔玛中国 CEO 朱晓静今年 2 月在一次内部会上说，山姆在中国会员制商超市场远超竞争对手。唯一可能对山姆构成竞争的是盒马，因为盒马在食品供应链已有一定积累。

山姆的护城河是 20 多年来反复调整的 4000 款商品、在中国 20 多个一二线城市建立的门店和前置仓配送网络、500 多万户付费会员。

新消费竞争对手可以很容易改进几款几十款商品，开启价格战，但很难让 4000 款商品都能与山姆竞争。

山姆和 Costco 的竞争则在于速度。Costco 是全球规模远超山姆的第一大仓储会员店，2019 年在上海开了第一家线下门店，营收高于山姆平均数。

Costco 比山姆更追求极致性价比，开店都要自己拿地、盖楼以长期降低成本。但它目前只有 3 家新店在建，而山姆有至少 15 家在筹备中。山姆希望赶在 Costco 扩张前进驻每一个有消费力的城市。而 Costco 至今只提供次日达，更希望消费者到店购物以省去配送成本，但这也限制了它的用户群。

短期内，山姆更大的对手还是自身。在一个尚未充分竞争市场，能否守得住高利润的诱惑——是要更高的利润，还是坚持低毛利率，追求更长期的会员价值。

今天山姆在同类业态里已经有规模优势，如果将售价压到极致，竞争对手会更难追赶。多位知情人士告诉《晚点 LatePost》，山姆烘焙品类的毛利可以达到 20% - 25%，一些独家商品的毛利可能会高到 30%。而 Costco 全球坚持 17% 毛利率。

山姆多出来的利润率就是竞争对手的增长机会。