来源/联商网（ID：lingshouzixun）

作者/王玉雄

疫情过去了，商家期待的报复性消费没有来，因为我们放下了“仇恨”。但商业永远不缺故事，毕竟这与我们的生活息息相关，沃尔玛关店、家乐福无物可购、永辉亏损、步步高卖身、“山盒”正在激战、美团开始闪购、京东开始到家、会员店开始爆热、零食开始很忙……这些故事为老百姓津津乐道，毕竟商家的一举一动都关乎自己的钱包和生活品质。

2023年7月，国家统计局公布的上半年经济表现中，GDP同比增长5.5%，全国居民人均可支配收入19672元，同比名义增长6.5%，全国居民消费价格CPI同比上涨0.7%，扣除价格因素后，人均可支配收入实际增长5.8%，看上去很美。

今年上半年，社会消费品零售总额同比增长8.2%，低于预期，其中全国超市零售额同比下降0.4%，联商网数据也显示，2022年全国关闭的超市企业超过680家。提起消费复苏，你可能是泪，而我已经“泪流成河”了。

瞬息万变的商业时代中，企业的起伏兴衰实属正常，这也正是商业的迷人之处。人无百日好，花无百日红，企业也是一样。然而，生存和发展是每个企业都在追求的，近几年，全渠道营销、直播带货、近场零售、到家业务、折扣店、会员店等新商业模式的兴起，无不说明商业企业无时无刻在寻求创新和突破，我觉得这就是商业的希望所在，可以卷，但不能躺平。

商业企业如何创新和突破，以在残酷的竞争中生存并持续发展，这是我一直思考的问题，毕竟在商业圈浪迹多年，多少有些思考和感悟。本人试图从以下观点加以阐述，与各位同行一起探索如何洞悉商业的本质，顺应消费趋势，做好中国零售以迎合未来的商业发展趋势。

中国为什么出不了世界级的零售企业

我时常和国内的一些零售企业老板交流，经常问一个问题——为什么中国的零售企业多是区域性而很少全国性的？更少有走出中国成为全球性的零售企业？想想看，中国零售市场多年来一直被外资所占领和主导，家乐福、沃尔玛、欧尚、麦德龙、乐天……中国零售企业多数只是偏于一隅，很难走出本地，即使有在全国布局，然而广而不密，称不上真正意义上的全国性零售企业。

常人看来，零售似乎很简单，租块地方，摆上货架，再去采购商品摆到货架上进行销售，赚取差价，仅此而已。中国市场巨大，国内的零售企业理应更懂中国人的消费习性和市场状况，中国又是世界工厂，商品要啥有啥。外资零售企业既没有以上优势，还要克服管理宽度广、文化地域差异大等不利因素，似乎没有理由在中国市场上大行其道。

原因在哪里？我认为原因主要有几点差异，一是商业理念，二是管理水平，三是竞争意识。

1、先说商业理念的差异。商业的本质是交易，人人都倾向“更划算”的交易，不管是买方还是卖方，这个“划算”包括品质、价格、便捷、服务等因素。根据我的观察，国内零售企业和国外零售企业在追求“更划算”方面的思考逻辑有着巨大的差异，国内零售企业普遍是“向下走”，而国外零售企业通常是“向上走”。

“向下走”，即在消费终端的消费者身上下功夫，看看国内零售企业多年来热衷的事情吧，发海报、打折、促销、试吃、周年庆活动、送鸡蛋、开免费班车……行业内津津乐道的话是“有节过节，无节造节”，先用这些花里胡哨的招数吸引消费者到店，再想办法让消费者多买点，买贵点，总之，要赚顾客的钱。

“向上走”，即在上游的供应商和供应链上下功夫，想办法从原材料开始，把商品成本降下来，把品质搞上去，不断优化供应链，提高商品的性价比和商品力，让商品说话。总之，是为消费者省钱。

一个想赚消费者的钱，一个想为消费者省钱，这是两个完全不同的商业理念和逻辑。相对于 “向上走”，很显然“向下走”更容易、见效更快，因为零售商相对消费者而言处于强势地位，而“向上走”则需要零售商更专业、更懂博弈、更要平衡零售商和供应商的利益，更要靠时间的积累来追求商业利益。

站在消费者的角度，谁赚自己的钱，谁为自己省钱，最终一定会用钱来投票来选择“最划算”的交易。 

2、再说管理水平的差异。中国零售市场起步晚，发展快，商业理念和人才的沉淀不够，零售企业挣快钱、快挣钱的日子过惯了，再加上地方保护，享受税收、各种补贴、以及熟稔的政商关系、区域优势带来天然的团购客户等红利，不少零售企业成为了“巨婴”，这让企业的管理水平难以提升，更多是靠人的管理，一切尽在老板的视线范围内，一旦走出区域的温床，很难接受残酷的市场竞争的锤打，水土不服折戟沉沙的失败案例比比皆是。

而市场上的外企零售，多数有较长的发展历史，经历了时间和经济周期的考验，经历了不同文化和地域的考验，已经形成一套较为成熟的管理方法，更多是靠组织、流程、系统来管理，标准化和可复制性高，减少了人的影响，甚至创始人或家族不直接参与管理，但企业也能够平衡发展、全球开店。

3、再说说竞争意识。未来企业间的竞争，一定是供应链的竞争，这在业界已是共识。供应链的竞争核心包括效率的提升、成本的降低、信息的通畅、数据的精准、创新能力等几个方面，这就要求企业要不断将供应链打深打透，这样才能为消费者提供高性价比的商品、更好的消费体验。

而国内多数零售企业喜欢搞表面的竞争，打价格战，搞各种促销，投入的人力、物力，造成的库存和运力波动，无不增加了管理成本，降低了运营效率，导致成本上升，表面上轰轰烈烈，实则削弱了企业自身的竞争能力。更有甚者，有的企业将竞争视为零和游戏，以搞死对方为目的，以为搞死了竞对就可以收获原来属于竞对的消费者，这是一种幼稚可笑的竞争思维。零售市场足够大，全渠道、全场景、全时段的消费时代已经到来，企业的活力和进步来自于竞争而不是垄断，从古至今，垄断性的企业必不长命。如果企业自身不能满足消费者的需求，即使搞死了竞对，消费者也不会选择自己。

正确理解竞争很重要，把过多的精力耗费在竞对身上，导致没有资源投入到自身的组织建设和供应链建设，没有时间投入消费者研究和市场分析，没有精力进行新品开发和商品优化……竞争的目的是“更好地服务消费者”，战胜竞对的方法应该是向竞争学习，把竞对做的有利于消费者的做法学过来，让自己优秀起来，消费者自然会来，市场份额自然增加，竞对自然败退。

对中国零售业未来的发展提几点建议

1、转变商业理念，回归商业本质。

消费者越来越理性，不会再完全被明星代言、打折促销、大数据杀熟、过度包装等这些外在的东西所影响。古往今来，人们总喜欢好品质、低价格、新鲜感、个性化的商品，富人穷人皆如此，这些是人性中与生俱来的东西，消费，一定要“划算”。

伟大的公司都是靠产品立足于市场的，苹果、华为、可口可乐、王老吉无不如此，包括产品，也包括服务，好产品带来好口碑，好口碑形成好品牌，好品牌带来高价值，任何在产品上的投机取巧都是昙花一现。一句话，没有好的产品，消费者为何要选择你？

所以企业应该回归商业本质，踏踏实实地做好产品，强化管理，真正站在消费者的角度思考，为消费者省钱，少些花拳绣腿，多些基本功。近两年，国内很多零售企业因为Sam’s、Costco的爆火而去开会员店，但多数铩羽而归。想想看，不收钱的情况下，消费者都不去你的门店购物，你还想通过收取会员费让消费者到你的门店来，岂有不败之理？会员店的本质在于零售商“往上走”，为消费者提供了高性价比的商品和服务，即使每年花几百块钱的会员费，那也是“划算”的。

2、优化商业模式，迎合全渠道消费场景。

很多实体店老板认为是电商摧毁了实体零售经济，但我看来，固然有移动互联网、5G、人工智能、大数据发展等因素带来了新的消费模式和消费体验，让消费者分流，但实体店自身没有做好是根本原因，给了消费者更多地选择电商的机会，使得电商迅速崛起形成对传统实体零售的冲击。技术是第一生产力，但往往我们忽视了这个常识性，机会稍纵即逝，后知后觉是致命的，就像银行业没有做好，给了蚂蚁金融机会，就像出租车没有进步，给了网约车机会一样。

想想看，实体零售店通常位置好，天然带有流量、消费者购物可触摸可挑选的体验感更强，门店也兼具前置仓属性，送货上门更快捷，这些优势都是电商所不具有的，但思维的惯性和惰性，让实体店错失了拥抱电商的机会。

商业的发展史，某种程度上也是商业模式的进化史，进化的逻辑是不断迎合人性的需要，满足人性的贪婪、虚荣、懒惰等特性。比如，“砍一刀”模式激发了人的贪婪，“私人订制”满足了人的虚荣，“到家业务”满足了人的惰性……不论是便利店、前置仓、闪电购、社区团购、微商、直播、代购等新商业模式的出现，无不是以人性为出发点的衍生。 

3、拥抱大数据，但不迷信。

产业数据化，数据产业化，大数据的价值日已为大家所共知。这些年，无数的零售企业尝试进行数字化转型，否则就有不能与时俱进之嫌，似乎抓住大数据这根救命稻草就能让企业转危为安，化险为夷。

但据本人观察，多数推行数字化转型的企业是失败的，原因在于高估了数字化的能力，以致于不顾自身的组织能力、管理水平、技术能力等因素，数字化转型后的系统“看上去很美”，使用时却如同鸡肋。

数字化的正确运用，无疑可以帮助企业提升效率，降低成本，但如果自身的基础工作都没做到位，消费者基本的商品需求和服务需求都不能满足，组织能力和管理能力也不足以支撑和驾驶这个系统，那么效果一定会适得反。毕竟，数据再精准，分析再到位，问题还是要靠人来解决。管理，才是企业永恒的竞争力。如同餐厅，即使上了先进的点餐系统，但如果厨师做的菜，服务水平跟不上，餐厅生意一定不会兴隆。反过来，如果餐厅的菜好吃，服务好，即使没有点餐系统，餐厅的生意也不会差。

所以，对于数据化转型，企业要保持理性，量力而行，循序渐进，全局考虑，既要考虑先进性，也要考虑适用性，切不可被一些大数据公司忽悠。

4、注重供应链建设，往“上”走。

当前消费趋势已经从消费互联网走向产业互联网。消费互联网是以消费者为中心，让客户的消费体验持续向好。当終端的竞争加剧、流量见顶之际，向“下”走收割消费者的路已无路可走，向“上”走成为必然的选择，即，要在供应链上有所作为。

供应链简单讲，就是从供应商的供应商到客户的客户。而产业互联网，即是要让供应链及其周边产业在每一个环节都要求得最优解，这个最优解可以是自己完成，也可以是链条上各节点的合作伙伴完成。在供应链全球化的当今，任何一家企业都不可能在每个环节做到最优，不论是原料、生产、流通、销售、服务，还是信息、数据、现金流、物流……所以企业不要想着去挣所有的钱，而要想着只挣自己该挣的钱，深挖河高筑墙，打造竞争壁垒。企业保持对利润的克制，也是一种竞争力，ALDI、Costco、小米对利润的克制，就让无数的竞对无利可图，感到崩溃。

打造供应链的能力和供应链的整合能力一定会是企业未来的核心竞争力。既然赚钱越来越难，那就省钱吧，省出来的也是利润，向“上”走，和供应商一起打造极致性价比的商品和服务，一起服务好消费者。做时间的朋友，消费者一定会用钱来投票。

5、用前瞻性的眼光看商业，抓住新机遇。

经济通缩、地域冲突、全球供应链波动、贸易战等因素的影响，让包括零售业在内的经济环境充满了风险，但也暗藏着无数机遇。化解风险、抓住机遇，用前瞻性的眼光看待经济现状并预测未来发展趋势，这是企业需要持续打造的能力。

人口结构的变化对消费市场的影响巨大，老龄少子化社会的到来，消费者对健康和营养的重视，对高生活品质的要求等都隐含着巨大的商机；年轻一代个性化、独立性、崇尚自我的特点，也代表未来潜在的消费市场；生育的放开，多孩家庭也将迎来新的消费机遇。

技术的发展更不容小觑，随时随地的多场景全渠道消费时代已经到来，如何应用这些技术以获取更多的流量是企业需要深入思考和认真应对的。技术代表了年轻的消费群体，代表了消费市场的未来，立足现在，抓住未来，才可能让企业先人一步。

另外，经济全球化的趋势虽有波折，但大势未改，经济脱钩风险存在，但机会更多。中国零售企业的发展除了要不断走出区域，走向全国，更要有全球性的眼光，抱着学习的心态，消除各种国家、民族、意识形态、文化差异等非商业因素的影响，持续探索商业的本质，这不仅能让中国消费者从商业发展中获益，提升生活品质，满足对美好生活的向往，更能向全球更多的国家输出中国产能，提供价廉物美的商品，享受中国发展带来的红利，实现更大的企业责任。

中国企业家具有强大的学习能力和永不服输的精神，相信对商业本质的理解越来越深刻，能找到更底层的商业发展逻辑，一定能走出区域，走向全国，最终走向全球，让中国的零售企业服务于各国人民，实现商业价值和企业责任共赢。