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1995年圣诞节，北京三环边上的一家超市成为这座城市的话题中心。

上万个商品全部开架自选，一字排开的几十个收银台，挤满了蜂拥而至的来自全北京的顾客。

当年的超市员工至今仍清晰记得，如此丰富的商品，把向来见多识广的帝都人民都给整不会了。这些惊讶的顾客鼓足勇气，小心翼翼拿起一件商品后，马上把它放回货架，生怕碰坏了。

逛了一圈后，他们可能只会拣一件便宜的东西买回家。但这一点都不要紧，因为第二天，这些消费者就会重新回到店里再次选购。

每一天，这家超市的库存货物都会被热情的顾客一扫而空，而他们留下的，是数百万的营业额，以及供货商即使连夜送货，都无法填满的货架。

这家超市，就是家乐福在中国的第一家门店——北京「创益佳」店。

家乐福入华的1995年，在中国零售史上，如同一道分水岭。

在这之前，中国的零售市场只能用乏善可陈来形容。在这之后，却是长达近30年的风云年代。沃尔玛、麦德龙、欧尚、大润发、永辉、华润万家……一个个如雷贯耳的名字渐次登场，商业模式的创新不断涌现，消费者告别了匮乏，拥抱了一个物质和服务都极大丰富的时代。

为什么分水岭出现在1995年，从政策上可以找到明确的缘由。

1992年国务院颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业。最初开放仅限于服装和百货，1995年，开放领域拓展到食品和连锁经营，从政策上为外资超市入华铺平了道路。

但更根本的原因，在于时代的召唤。

在超市这个业态出现之前，漫长的近半世纪的时光里，人们购买商品，只能在百货公司或者供销社的三尺柜台前排队凭票购买。

尤其是改革开放前，在那个消费品普遍匮乏环境下，消费者从来都不是被尊重，被服务的角色。售货员才是顾客的上帝，决定着你能不能买到东西，能买到什么成色的商品。

但到了90年代，消费品生产力突飞猛进，百货公司这种「匮乏式零售」的业态，在许多大城市已经无法满足城市居民的需求。一部分先富起来的消费者亟需一种全新的业态，来享受极大丰富的物质生活。

于是超市的出现，对传统百货来了一发降维打击。

1995年，麦德龙与上海锦江集团合作，正式进入中国。和追求门庭若市，车水马龙的大卖场比起来，麦德龙无疑是高冷的。作为最早入华的会员制超市品牌，它很长时间里它都只服务于酒店、餐饮、事业单位等B端客户，会员需要凭营业执照才可以注册。

1996年，全球零售之王沃尔玛来到深圳，开设了中国市场第一家沃尔玛购物广场。跟随着沃尔玛一起入华的，还有如今风头无两，全行业都在抄作业的山姆会员商店。

也就在这一年，中国台湾润泰集团掌门尹衍梁创立了大润发。与此同时，他做了一个很果断的决定，派出人员前往上海，在第二年，也就是1997年开出了在大陆的第一家大润发门店。巧合的是，欧尚超市也在1997年开出了第一家中国门店。后来，这两大品牌换股合营，成立了高鑫零售共同经营内地市场。也就有了后面打包卖给阿里的故事。

这个时期入华淘金的，还有泰国正大集团旗下的卜蜂莲花，不少同学可能还记得它早期的名字「易初莲花」。另外，荷兰的零售企业万客隆也来到中国，选择广州开设第一家仓储型超市。这家店前期创下过每天销售400万元的记录，在华南地区风头无两。只不过后来经营不善，成了韩企乐天玛特入华的垫脚石。

但在这些玩家之中，真正改变了中国零售行业格局，启发了无数后来本土超市品牌的，只有家乐福和它最早带入中国的大卖场模式了。

大，自然是大卖场最重要的特征。面积大，商品多，一两万个SKU在货架上一摆，给消费者提供的是前所未有的富足感。

这是消费者端的视角。

从做生意的视角来看，大，意味着能服务到更多的顾客，覆盖到更广的范围，按互联网的话术说，超市是一个流量入口型产品。

围绕大流量，自然不止一种变现方式。于是通道费应运而生。

简单来说，就是超市把自家的货架当成商铺租给每个品牌。品牌想在商场卖货，不管你营收怎么样，是赚是赔，都要先交一笔房租，不交就连进场的资格都没有。这笔费用就叫通道费。

通道费之外，大卖场还可以设立五花八门的收费名目，例如堆头费、促销费、员工加班费、续签合同费、条码费、节日赞助费等等。

这些费用被统称为后台收入，与前台收入一起，构成了大卖场的整套商业模式。

前台收入很好理解，就是进货价和零售价之间的差值。一包膨化食品，进价两块五，零售价三块，这五毛钱就是超市的前台收入。

而后台收入的计算方法就复杂得多。一般情况下，供应商会和超市签一个合同，用返点的方式来规定通道费率。比如返点20%，那么意味着这包两块五进价的膨化食品里，还有20%是要被超市扣掉的，也就是五毛钱。

差价五毛加通道费五毛，这一块钱就是超市从这包零售价三块钱的膨化食品里赚到的钱。

但这还不止。一般情况下，通道费是有保底的。计算方式是供应商承诺这款膨化食品至少能卖掉一万包，那么超市能从这一万包里面收到的通道费就是10000乘以0.5元，5000元。这5000元就是保底，如果没卖到这个数，超市也要拿走5000元。如果卖多了，那么超市收的通道费也会更多，这是旱涝保收的生意。

除此之外，其他的苛捐杂税有的是按促销节点收，有的是按照开新店的节奏来收，一次可能由数千元到数万元不等，而且什么时候收，怎么收，完全看超市的意思。

费不可知，则威不可测。

总之，大卖场不止代表面积大和商品多，更代表着前台+后台两套收入的商业模式。

而把这一套模式最早带到国内，让无数本土超市能够抄作业的，就是家乐福。

如今看来，这种吃完甲方吃乙方的商业模式已经过时，但在90年代，这种一站式购物的便捷，不必看售货员脸色的爽快，以及指数级上升的采购量之下，比百货商场低两到三成的价格，大卖场给消费者的震撼是空前的。

因此很长一段时间里，在国内大中城市，每开业一家大卖场，都堪称一座城市的盛事，开业头一两周人山人海都是正常情况。

而在超市周边，「三公里内同行无生意」也一度成为常态，小型零售或是大型百货都难逃挤压。

这一状况，一直到00年代中期才有所改变。

2000年，在福州，一个叫张轩松的超市老板开了一家名叫永辉的新超市。

这家超市的特别之处在于，当时一般超市里，生鲜区只会占20%的面积，但永辉的生鲜区面积却达到了50%，是名副其实的「生鲜超市」。另外，为了配合人们买菜的习惯，永辉每天早上六点半就会开门。

谁也没想到，后来的永辉会成为中国超市百强榜top10的常客。

更让人没有想到的是，在大卖场模式饱和之后，生鲜成为了超市行业的下一个主题。

相对欧美国家来说，我国人民其实并不喜欢去超市买菜。

原因很简单，消费者想吃现杀的，超市只能卖冰鲜的，肯定不讨喜。消费者想买最便宜的，能挑挑拣拣的，能讨价还价的，超市都是一口价，比菜场贵不说，有的菜还是包装好的，完全不给消费者定制化的乐趣。

而另一边，超市也不想做这门生意。

生鲜物流损耗率高，叶子菜一天就不新鲜了，肉顶多也就两天三天就扛不住了，果蔬生鲜不能挤不能压，受不了天热，经不住远距离运输，桩桩件件都是成本。

况且冷链物流快速发展成熟，也不过就是近10年的事情。

哪怕这些生鲜蔬菜运到店里，怎么管理库存也是个问题。有的需要冷藏，有的需要冷冻，有的坏得快，有的比较耐存储。大卖场的库存管理模式是用来适配快消品的，套到生鲜上显然有难度。

一边不想买，一边不乐意卖，这一波属实双向奔赴了。

但情况在00年代末出现了一些变化。

行业普遍认为，2010年前后，是大卖场黄金时代终结的时刻。在中国开了15年后，超大规模超市的数量也接近饱和了。

前面提到，大卖场模式解决了中国消费者从匮乏到丰富的需求，但时代是发展的，1995年，中国人均GDP还只有5100元人民币，到2010年，已经达到了3.08万元，是15年前的6倍，消费者早就过了因为买不到东西而犯愁的阶段了。

于是超市经营者就开始犯愁了，消费者啥也不缺了，我怎么给他们创造一个非来不可的理由呢？

因此，他们想起了生鲜。

生鲜这门生意，千不好万不好，唯独有一点好：它高频啊。

在中国，凡是有买菜做饭习惯的人，都是一两天就要去买一次菜的。我们爷爷奶奶这辈人，都是哪怕家里不缺啥菜，都要去菜场转一转的。

如果能把这些高频消费者带到店里，再让他们顺便买点高毛利的商品，洗发水沐浴露啥的，那做生鲜哪怕不赚钱，也能当花钱做推广做引流了呗。

所以当大卖场的时代逐渐过去，生鲜超市成为了超市领域的下一个主题。「生鲜赚流量，电器赚销售，个护和化妆品赚利润」成为了行业里的通用公式。

这也是永辉的底层商业模式之一。

在菜场那期内容里，我们就拆解过，传统生鲜卖菜的链条大概可以这么划分：

农户-产地批发市场—销地批发市场—农贸市场—消费者。

在这个链条上，每一个环节，都存在着一定的加价空间，大概都在20%到30%不等。环节多了，菜价就贵了。

当然，我不是说这些加价不合理，供应链上每一个环节都能赚到合理的利润，这是非常重要的。但对永辉这样的大终端零售商来说，它自带规模，可以做到绕过供应链上一部分环节，直接对接生产者，一方面把利润抢到自己兜里，一方面也把价格降下来。

后来，永辉还通过投资和入股，整合供应链上的大型企业，以此来获取更多利润。

搞定了上游供应，永辉又开始自建物流，一方面提升效率，解决商品新鲜度的问题，一方面也能用一次性的投入换取提升利润的可能。

而在最终端的销售，永辉也采取了精细化的运营方法，利用多品牌策略来解决损耗问题。

那些品相最好的生鲜，可以放在超级物种和永辉绿标店来卖，稍差一些的，可以放在红标店卖。除此之外，永辉还创立了toB端的供应链品牌「彩食鲜」，利用中央工厂加工那些品相一般，有破损的生鲜，卖给餐饮、酒店等商家，避免了损耗浪费。

从上游到下游，可以看出，即使商业模式能说的通，生鲜也依然不是一门好做的生意。

永辉能成为行业领先者，也是下了不少苦工的。

更妙的是，随着电商发展一日千里，眼看着就要掀桌子，革线下商业的命了，生鲜又变成了超市在电商时代续命的良药。毕竟生鲜是一个非常难以被线上化的品类，每日优鲜叮咚买菜这些公司加起来搞了这么多年，都没把生鲜电商玩明白。

相反，为了赚生鲜这笔钱，阿里搞了盒马、美团搞了小象，京东做了7fresh，同行们纷纷希望从生鲜切入超市赛道。

与此同时，当生鲜成为超市零售的兵家必争之地，家乐福、大润发、欧尚这些传统大卖场的处境越来越尴尬。没能靠卖菜建立起护城河，让它们与消费者渐行渐远。

当老牌外资超市在电商浪潮和本土新零售一波一波的冲击下，摇摇欲坠之时，有一个老品牌展现出了意料之外的坚挺。

沃尔玛之所以没有陷入同辈们的困境，全都仰仗它的子品牌：山姆会员超市。

毕竟从2016至2022年，沃尔玛在中国内地也关了130多家门店，如果只看单个品牌，它绝对不比家乐福过得更好。

但有了山姆，沃尔玛不仅成为中国超市业人人艳羡，人人想要抄作业的公司，还守住了中国市场第一名的头衔。而且如今的山姆还在加速拓店，据统计，山姆已经入驻全国25座城市，坐拥45家门店。

在山姆之后，几乎所有玩家都试图在国内布局仓储式会员超市。

关于会员超市的商业模式，我在之前的内容里详细聊过，这里只简单说一下，它执行的是会员制，也就是想进去买东西，必须先购买一个会员身份，目前普遍在200到300元左右。

利用会员费，超市能提前锁定一部分利润。而超市里的商品就能以一个低利润甚至无利润的价格卖给消费者。

当然，低利润不代表低客单价。当会员店用会员费锁定利润的同时，也锁定了一批消费力非常强的顾客。他们能为超大包装的膨化食品买单，愿意日常购买澳洲谷饲牛排，也可以一次扫货就在这里花掉四位数的金额。

高客单价，低毛利，外加会员费，会员制超市的模式在当下看来无懈可击。这也是为什么所有同行都想要成为山姆。

但这并不意味着会员制超市会成为中国超市的未来。

在中国，超市是一个万亿级别的市场，主流玩家的门店数大多集中在大几百家，甚至数千家的量级，服务的消费者也是以亿来计算。

但目前，山姆四五百万的会员，四五十家的门店，在这个量级面前，还只是毛毛雨。而200多元的会员费和高昂的客单价，也注定了它所服务的消费者规模，很长时间里无法成为中国消费者的主流。

会员超市也许是一个能扎扎实实赚到钱的生意，但无法容纳太多玩家，更无法承担起千亿万亿营收的商业模式，无法成为中国超市的未来。

那么，中国超市的下一个形态在哪里？

我并不是超市行业从业者，也很难设想出一个更具普适性的模式，但在我看来，从已有的模式里寻找解法，不如看一些商业以外的要素。

每次我聊超市，总有不少同学会提到胖东来。

这家至今没有进入北上广深，偏居河南的超市品牌，却能在互联网上被称为「超市天花板」、「四线城市的商业传奇」，背后很大的一部分原因，在于它细节到变态的服务。

针对不同顾客群体提供不同的购物车，生鲜区提供一次性手套，下雨天为顾客提供雨衣，买了虾可以为你手工挑虾线，水果蔬菜可以标明储藏时间甚至烹饪方法……这些服务只有你想不到，没有它做不到。

另外，当顾客与店员发生争执，它能用公允的调查和奖惩方案赢得好感；在胖东来旗下的影院，不好看的电影可以在20分钟内办理退票。

服务好的公司，其实非常多，尤其是在餐饮行业，过生日有帅气的店员小哥哥给你唱歌跳舞，进门出门都有人喊欢迎光临和下次再来，卷服务几乎已经成为了线下消费的标配。

但一个东西一旦进入了卷的状态，也就意味着这件事其实并不难，没有门槛。

胖东来的门槛在于，它的服务并不是卷出来的，而是在洞察到消费者的真实需求以后，贴心地去提供满足。与其说这是提供服务，不如说它提供的是一种同理心，一种人情味。

而人情味，恰好是现代商业最缺乏的，也是最不可复制的，这也是为什么胖东来至今难以走向全国。

我并不认为胖东来会成为下一个永辉，下一个山姆，下一个家乐福，但过去30年里，大卖场取代了售货员和柜台，生鲜超市取代了摊主和大菜场，会员超市用会员费筛选了一部分消费者。甚至无人超市，无人货架，机器人卖货都成为了新零售的噱头。在这段历史中，我们看到的是人的要素逐渐被剥离，标准化和效率崇拜成为主导因素。

而胖东来所受的追捧，恰好反映了当下的零售业里，消费者需要的，也许是人的要素重新回归，需要在标准化之外保留灵活性，在高效率之外保留人情味，在冰冷的商业模式之外保留从业者和顾客的主观能动性。

许多文章都会提到，在许昌，在胖东来工作是可以被当成一份事业，一份值得尊重的工作，而不只是打一份工赚一份钱。这背后，也同样是员工个体的价值受到了尊重，企业看到了员工发展的可能性。

这次淄博、哈尔滨的出圈，抛去表面的营销手法，我认为核心就是让游客感受到了尊重。当赛博空间里的矛盾日益激烈，任何一件微不足道的小事都能成为争论的导火索时，线下的人情味，就变得弥足珍贵了。

如果我们认为商业世界的变化存在某种循环规律，那么在经历了漫长的标准化之后，未来的超市，也许会是服务型的超市，是人与人之间能产生连接的超市，是不止贩卖商品，也能提供人情味和同理心的超市。

毕竟，我们在「去人化」这条路上已经走得太远了。

参考资料：

《大润发本纪（上）：阿里入股的“陆战之王”和黄明端的20年》——未来消费

《喧嚣与沉浮：外资零售中国大陆30年纪》——零售圈

《会员店入华28年：消亡录与新战役》——IT老友记

《再见家乐福，那个浮华年代》——万明智

《家乐福在中国，十年称霸，十年踉跄》——南方周末

《超市的黄昏静悄悄》——远川研究所

《为什么所有超市都想成为山姆》——有数DataVision

《中国零售变迁：一部降维打击的屠杀历史》——亿欧网

《大卖场的出路到底在哪？》——联商网

《永辉超市，何以“永辉”？》——蓝莓财经

《卖场进场费为何“野蛮生长”》——北京青年报

《低毛利催生供应商与连锁超市的通道费之争》——国际商报

《沃尔玛蝉联“超市百强”榜首，逆势增长做对了什么？》——零售商业财经

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