来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/张振宇

2023年零食硬折扣的火爆，算是把硬折扣概念给市场做了大范围教育普及。

以至于很多人对硬折扣超市的期待也高了起来，认为硬折扣超市的爆发也将到来。

可惜事情并没有那么简单，作为一个2022年入局的消费投资人，可以非常笃定地说，未来两年，硬折扣超市也不会有太大起色。

正好借这篇文章，来深入聊聊这个事，重点围绕以下几个问题展开：

先说几个重要观点：

硬折扣超市是放之四海而皆准的存在，海外各国、各洲的玩家发展超出想象；

硬折扣超市在零售行业属于“异类”，要么烧掉足够多的钱，要么花费足够久的时间，才能构建足够厚的壁垒；

在中国创办硬折扣超市是地狱难度，因为国人对“卷”和“低价”的理解十分深刻，在提升社会流通效率的同时，还要面临剧烈的竞争；

具有中国特色的硬折扣本土化改造道路具备多样性，最后壮大的硬折扣玩家们之间一定存在差异。

注：前段时间爆出比宜德的倒闭，令人惋惜，但这并不意味着硬折扣在中国的失败，恰恰相反，比宜德实际是有超过50%的门店已爬坡至盈利，只是大股东Argen capital对于亏损忍受度达到极限，以至于半途退出。

文章稍长，还请耐心食用。

硬折扣超市

全球的传承与发展

说起硬折扣，绕不开鼻祖德国ALDI，市面上描述其的文章已经很多，本文为引出发展的传承脉络，仅简单回顾。

这家始于1913年，原名Karl Albrecht的郊区小商店，由ALDI创始人俩兄弟Karl Albrechtht和Theo Albrecht的母亲Anna Albrecht创办，并于二战后由他们继承。

ALDI最初的原型

战后的德国百废待兴，两兄弟也资金缺乏。为了缩减成本，经营思路选择尽量精简SKU，主营长保质期单品（例如罐头），并让价格更有竞争力，从而诞生了最初的硬折扣超市模型。

经济不景气的情况下，这种廉价超市异常受欢迎，正如母亲Anna Albrecht所说“人们的处境越糟，我们的生活越好”。到1960年，他们在西德已经拥有了300家门店。

1962年，俩兄弟将公司改组为Albrecht Discount，寓意“Albrecht家族经营的折扣店”，简称ALDI。硬折扣鼻祖正式诞生。

好景不长，1966年，兄弟俩就因为经营理念不合（比如门店是否应该售卖香烟）而分家为南北两家，ALDI Sud和ALDI Nord。但依然都属于Albrecht家族。

注：进入国内的奥乐齐属于ALDI Sud，但从超市属性看，奥乐齐在国定位出现了巨大的偏差，这里不展开讨论。

分家的决定，并没有阻碍ALDI国际化的步伐，自1968年开始，从欧洲到美洲到大洋洲乃至亚洲，ALDI始终在保持全球扩张的步伐(详情如下图)。

ALDI发展历史简介，摘自官网

作为常年霸榜全球零售巨头Top10的常客，如果只是看ALDI自身的发展，只能说这是一家卓越的零售企业，还不足以对世界产生如此大的影响。

使其对全球众多硬折扣系统都产生深远影响的，就不得不提另外一个家族——Brandes。

Brandes家族在老爷子Dieter Brandes的带领下，可以说是全球硬折扣商业模式的布道者。

简单说说老爷子的经历，他1971-1985年期间于ALDI Nord工作，卸任前是执行总经理和董事会成员，ALDI早期全球化扩张的核心人员之一，当初在美国收购知名连锁企业Trade Joe’s就是其负责管理的。

退下来后，老爷子也没闲着，携长子Nils Brandes和次子Arne Brandes持续投身到全球硬折扣发展的浪潮中。

不光撰写了全球唯一一本拆解硬折扣的书《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》，还深度参与了不少国家硬折扣巨头的成长，比如土耳其的BIM、波兰的Biedronka、哥伦比亚的D1等。

这些企业成长为当地的硬折扣巨头后，又开始向全球输出一大批零售人才，这里不乏高管和投资人，在更多国家参与硬折扣浪潮的建设，比如刚刚美股上市的墨西哥硬折扣巨头Tiendas 3B，就有BIM投资人的身影。

因为全球硬折扣超市的零售企业实在太多，且不少发展都非常出色。为方便理解，稍作罗列说明。

全球部分国家硬折扣超市的发展与传承，仅做举例参考

除了上述图中举例的硬折扣零售公司外，还有更多依然在各国家起步发展不久的，比如尼日利亚的bokku!、秘鲁的Mass、突尼斯的Aziza等等。

注：虽然全球硬折扣超市的巨头玩家很多，但是基本都很低调，目前仅有的2家上市公司是土耳其的BIM（伊斯坦布尔股）还有墨西哥的Tiendas 3B（美股），有研究兴趣的可以去找资料研究。

概括来看，在经历半个多世纪发展后，硬折扣业态不仅没有看到被其他业态取代的迹象，反而在更多的国家开花结果，这种繁荣程度，在全球也是极为罕见的。

至于硬折扣业态在零售的渗透率会有多少？硬折扣的终局在哪里？这一系列问题，依然没有明确的答案，因为哪怕是ALDI，如今还在迭代优化自己的门店模型。

说句题外话，中国本次硬折扣零售的浪潮，Brandes家族也做出了不小的贡献。

中国的硬折扣超市

路漫漫其修远兮

相较于海外硬折扣超市的欣欣向荣，中国的硬折扣属于远远落后的小打小闹。如果要定义当下硬折扣在发展周期中的阶段在哪里，只能说是刚起步。

中国硬折扣市场发展和成熟国家的差距

不仅起步晚，而且发展速度慢，这和零食硬折扣呈现完全不同的情况。

零食折扣业态，本身因为撬动了两头的杠杆，社会资本（加盟商）和金融资本（投资机构）。所以在短短6、7年的时间，就要出现万店规模的玩家，这种成长速度本身也是不多见的。

但硬折扣超市的发展速度，远远达不到这种程度，甚至可能只有其1/10。

注：这种缓慢而稳健的发展状态不是本身存在什么问题，全世界硬折扣超市基本都是如此，模式决定的。

为何如此？究其原因，还是事的复杂度存在巨大差距。两个维度理解。

其一，零食店和超市的货盘，无论是宽度还是深度，都有明显差距。

这一点会引起系统性的连锁反应，从而在采购、供应链、运营各方面都会有影响。

举个极端但直观的案例，管一家15㎡，SKU数只有20-30个的绝味鸭脖门店，和管一家45000㎡，SKU数有90000的沃尔玛超市，都是零售，但是对采购的、供应链的、门店运营管理的要求，差距是可以想象的大。

前者通过好的游戏规则约束，可以找人来代管理，后者因为细节足够复杂，只能通过一系列培训后用自己员工强管控。

这也是直营和加盟的区别。

但是否能加盟，也就意味着能否撬动社会杠杆。1个人做事，和100个人一起做事，事物的发展速度注定是不一样的。

很不幸，硬折扣超市因为本身模式的复杂度问题，严格意义上来说只能做直营而没办法加盟。

注：复杂店型，放加盟会遇到私采、运营管理不配合等一系列不可解决的问题。最后沦落为挂羊头卖狗肉的合作情况，公司对门店也仅仅只有部分供应链的供货权。严格意义上，这样的公司更像是供应链公司而非零售公司。

硬折扣超市，模式注定了发展速度的慢。

其二，硬折扣超市的基础模型比零食硬折扣的复杂很多。

和当下零食店的高度同质化不一样，硬折扣超市各家公司之间差异就很大了。

这个复杂是体现在无数多的细节问题里的，举例问几个很现实的问题：

1. 应该开社区店还是商场店（相应的，两者货盘会存在差异）？

2. 到底开大概150㎡、300㎡、500㎡还是更大面积（相应的，数者货盘SKU数会有差别），哪个店型的效率是最高的？

3. 到底要不要卖生鲜（卖生鲜可以引流但是损耗高，不卖生鲜可以控成本但是爬坡慢），如果卖，生鲜比重控制在多少合适？

4. 每个品类SKU要足够有限且精简，以纸巾为例，保留维达还是洁柔，这么多品类怎么做取舍？

5. 是否需要做PL商品（自有商品），什么时候开始做PL商品合适，PL商品意图是在改善毛利结构还是牵制强势品牌商品？

基于一系列对细节问题的理解差异，中国诞生了一批折扣超市玩家（如下图）。

中国折扣店不完整图谱，仅供参考

山姆沃尔顿对零售有过很精辟的一句评价“retail is detail”，大抵如此。没有哪个细节选择是对是错，只是很多细节差异拼凑起来，形成了每家折扣超市不同的情况。

但也正是因为折扣超市细节足够多，需要花时间跑测试，测试出来每家公司给的答案都多少有差异。

所以大多数折扣公司目前也就是花几年时间，店型基本测试完成，连自己的强势区域市场还没有真正建立。

基于上述情况，和国外相比，中国零售发展起步本身就晚，叠加模式自身发展规律，中国硬折扣超市的未来，只能说路漫漫其修远兮。

道路漫长且不说

遇到的阻力一点也不小

但有一件事不得不提，虽然硬折扣超市发展速度慢，但凡区域的规模优势建立，那友商的情况只能用惨烈来形容。

这点从渠道流通效率就能很直观看到（我们以加倍率为衡量指标看）。

零食硬折扣把传统零售的流通加倍率从1.8-2x打到了1.3-1.4x，已经让很多经销商苦不堪言。

折扣超市更狠，直接干到大概1.2x甚至更低，相当于拿了货之后加价20%直接卖给消费者。

食杂品，各渠道流通链路的加倍率一般情况

1.2x的加倍率，产业链上除了品牌/生产方和渠道这两端外，中间环节没有任何人参与，也就意味着容不下经销商，也没有多少毛利分给加盟商。

可见如果这个零售链路跑通，对传统零售构建起来的分销体系冲击有多大。

当然，冲击有多大，阻力就会有多大。

两方面阻力，一方面是友商的生存竞争压力，另一方面是品牌方的体系保护压力。

众所周知，盒马在2023年10月全面转型硬折扣，加入了“低价卷”的队伍。其实它不是第一家，真正意义上嗅到危机开始转型的是谊品，当然加入的还有家家悦的新模型好惠星，永辉开辟硬折扣专区…

传统商超转型硬折扣的名单正在慢慢变长。

当然，这种转型更多是一种面对竞争的被迫行为，零售公司生存求变。大环境当下，质价比正在成为消费者真正青睐的。

转型入局硬折扣的零售巨头们

但正因为更多渠道的转型，导致渠道价格差的差距正在快速消失，使得本身就要修炼内功的硬折扣超市，还要面临同行的竞争。

注：这种情况在全球也是少见的，硬折扣模式的门槛很高，因而在国外折扣超市巨头发展的早期，几乎不存在过多的同行竞争问题。

目前看，这种友商的竞争趋势，在逐步变得激烈（特别是还有更多折扣仓业态的加入）。

同样，因为现在的单一折扣超市系统体量相对不大，没有建立真正强势的区域优势。使得品牌方对其低价行为会视为一种破价扰乱秩序的存在。

因此，强势品牌为了保护当地的经销网络体系，往往会对系统进行控价或者断供行为。

以及，对于出货量有限的硬折扣超市，品牌方更不会很重视直接合作，往往会要求当地经销商合作。

从而使得系统没有进货价格方面的优势，这对本身就“低毛利、高周转”的生意影响是要命的。

注：同样的问题，当初零食硬折扣也经历过。只是因为其22/23年的快速加盟拓展，区域市场的规模效应迅速建立，从而被迫品牌方修改了游戏规则去配合，过度到了如今的局面。

当然，品牌方的压迫感纵使很强，也并不是无法改变。

想要克服这个问题，只有两条路径可以选择，要么在成本没有优势的情况下烧钱开店，烧到规模效应出现；要么用足够长久的时间发展，自然增长到规模效应出现。

从对立博弈角度理解，就是渠道和品牌在区域市场的强弱地位会微妙发生转换。

从最开始不重视，到逐步配合，最后彻底遵守渠道游戏规则，有一个产业发展的周期规律。

这场博弈逐步演变的过程

说到这里，就不得不提中国的硬折扣标杆乐尔乐，值得参考借鉴。

陈老大在2011年创办乐尔乐至今已经13年，如今依然面临和品牌的博弈情况，但阻力在变小，渠道的规模优势正在凸显，这从其近些年的发展速度可以窥视一二。

乐尔乐规模变化情况，数据来源：新经销

相信产业趋势

尊重Common Sense(常识)

商业发展有其社会学规律，哪怕一时半会儿看不清行业稍远些的发展态势，但产业趋势在那里，我们应该尊重商业常识。

1. 对于硬折扣来说，经济下行周期在那里，质价比消费是符合大众需求的。

2. 那个品牌方能赚取不合理品牌溢价的年代大概率已经是过去式，快消品的定价正在恢复理性。

以上两点，零食硬折扣已经做了很好的市场教育，相信经过24年这一年的再发展，更多消费者能感同身受。

在此基础上，硬折扣超市只会让更多消费者明白和感受到，不光是零食，很多品类都有折扣化改造的机会。

注：但值得注意的是，零售从来就不是一个只有0和1的游戏，硬折扣能相当比例的渗透社会零售，但并不会成为全部。

但这是零售实践一步步探索的过程，需要用时间去证实。

正如前文所提到的，硬折扣超市由于自身模式的复杂度问题以及遇到的发展阻力，导致其扩张速度不会那么快，按照现在的发展速度，未来2年，企业们依然在修炼自己的内功。

至少不是坏事，对品牌方和经销商来说，有足够的时间去思考应对渠道变革的策略。

至于硬折扣超市何时会像零食硬折扣一样迎来爆发点，时间还没有给出答案。

但产业趋势在那里，5年也好，10年也好，总会有到来的那天。

作为消费从业者，顺势而为，顺应产业趋势就好。

来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/张振宇