来源/零售圈（ID：retailsphere）

作者/零售荆言

在经济下行期间，从业人员最多，同属劳动密集型行业的餐饮业和零售业，受到冲击最大，因为直接面对消费者，对于消费市场的变化最为敏感，可谓“水暖鸭先知”。据不完全统计，2024年1-6月，餐饮相关企业注销、吊销数量达105.6万家，接近2023年全年闭店数量；2024年全年，大型连锁超市闭店数量达到130家以上，创造了历史新高；行业的萧瑟必然带来盈利能力的下降，此形式下人工成本的管控也就顺利成章，“降本增效”是很多企业渡过寒冬的首选方式，而降薪会打击员工的工作积极性，裁员会因为人手不足服务水平直线下降，越是注重从业者素质以服务取胜的企业，面临的问题越为严峻，我们看看餐饮业服务天花板的“海底捞”是怎样解决这个问题的。

2023年，海底捞成立了创新项目办公室，继而宣布将推行“红石榴计划”，旨在鼓励孵化更多的餐饮新品牌，围绕餐饮赛道，同时面向海底捞内部和外部的孵化项目，推动餐饮服务创新。在主帅CEO苟轶群的带领下，从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协调、营销支持五大方向，对创新项目予以全方位的支持，海底捞创始人张勇在内部会议提出，让统筹教练们自己选择是否参与新项目的开发工作。2023年12月29日，由西安片区统筹教练的杨华担纲的“焰请烤肉铺子”落地西安万达广场，截止2024年11月30日，已在全国拥有12家门店，并获得5亿元的融资用于后续开店；孵化项目中的旋转自助一人食小火锅“佛派甄鲜小火锅”2024年11月在山东临沂开业；主打高端烤串的“火焰官Barbecue”2024年11月13日在无锡开业。海底捞经营者们对于给员工提供创业平台，全方位扶持员工创业的这种格局，在所有劳动密集型行业堪称翘楚。

服务型企业员工服务品质的差异，直接影响了顾客体验和企业效益，海底捞在鼓励员工积极创业，从打工者变为老板的路上领先于其它同行，那么下来对于增加管理层员工收入的举措，更是让人脑洞大开。海底捞鼓励“多店管理制”即：一位海底捞店经理在负责现有门店的同时，亦可以管理附近的其他子品牌门店，管理两家店收入有所增加，从而提高店经理的积极性。这两个动作对于企业来说，成本最小的得到了依托主赛道，品牌效应发散的空间，优质服务的基因在子品牌也得以传承，对于有想法、有魄力的系统内佼佼者赋予无限的发展空间，同时有能力的基层管理者得到了较为丰厚的物质回报，强化了归属感和忠诚度，可谓一石四鸟、皆大欢喜。

同属于服务行业的零售业，其实饱受人才流失的困惑，有零售业的老板对笔者说，他最大的问题就是自己的企业就像“黄埔军校”，用好几年时间培养的管理人员要不另投他家，要不自己创业，不仅影响了自己的门店运营，还利用学到和实践积累的操作能力，反制培养了自己的企业。曾经有人说过：“和基层员工说企业愿景，以此留人，那就是耍流氓”，笔者深以为然，因为从事于服务行业的员工，大多家庭条件一般，受教育程度较低，最需要解决的问题是增加收入，改善家庭的生活环境，员工收入也是员工对企业忠诚度的最底层逻辑，试想，“胖东来”员工如果没有高收入，是否会“爱企如家”将服务做到极致？成为行业领先者？答案肯定是否定的。

零售业大多管理模式一脉相通，百货品牌专柜一个城市多点布局，商超行业诸如“全品类折扣店”、“水果专营店”、“零食量贩”、“便利店”、“闪电仓”、“前置仓”等零售形态层出不穷，我们很多的企业哀叹于固有蛋糕被分而食之，又防贼一般的提防管理层弃之而去，那么与其层层设防，不如敞开心胸，既能投资、支持我们企业的优秀员工开拓奋进，为企业另辟赛道，给员工提升阶层的机会，也可以让忠诚的员工物尽其能，将自己的管理能力在更多的门店施展身手。与其留人，不如留心，将员工的发展和企业的发展牢牢的捆在一起，才是成本最低的留人方式。海底捞给了我们带来了一种新的解决方案。

各个企业情况不同，单纯的照本宣科，可能南辕北辙，留住忠诚且优秀的员工，是企业续存的根基，我想这是所有老板都会不遗余力完成的使命，“它山之石可以攻玉”，海底捞的案例也许能带给我们一些启示，不求模仿、开智即可。

来源/零售圈（ID：retailsphere）

作者/零售荆言