5月31日，由物流指闻主办，发网协办的“第七届中国生鲜农产品供应链发展峰会”在京召开。

商务部电商专家段战江、快行线冷链创始人刘培军、果乐乐CEO陈功伟、发网副总裁陈婵、中粮我买网副总裁白光利、远洋资本投资总监刘鹏超、九曳供应链华北区销售总监张磊、汉森商学院执行院长陈鹤天、汉森供应链集团董事长黄刚，以及夏晖物流北方区总经理林昌烜、苏宁物流北京总经理胡潘等行业专家相关做出了分享。

中粮我买网副总裁白光利在其以“生鲜供应链从客群画像开始”的主题演讲中，其复盘了以爱鲜蜂为代表的“失败”案例，对于原因其总结认为在于中国人的“混沌思想”，总想用一个筐把整个世界都装下，想做大而全，认为自己无所不能，认为自己什么都能做。

对于新零售与新物流要素的变化，白光利总结为以下四点：距离由远到近、仓数由少到多、时间由长到短、人员由自到众。对于新零售的“核心”，其认为不在于信任和效率，而是“人”。只要是人，无论是谁都在乎便宜和便利。

“新零售的末端和末端物流会离我们越来越近，从而让我们感觉到距离真的是一种美。盒马侯毅说的填坑之战我认为就是空白点之战，但是我想跟大家说的是，这个世界没有任何一个人、企业、国家能够占领所有的资源，并且支配所有的理念。”

以下为其演讲全文（有删减整理）：

首先感谢黄刚邀请，能够和大家一起来分享从生鲜供应链角度反思的一些东西。

今天上午，从最早的段战江老师高屋建瓴的一些介绍，包括后面实战派的这些说明，其实都反映整个的环境第一是复杂，第二也发生了翻天覆地的变化。在这个过程中到底未来怎么办，我相信每一个都在思索，每个人也有犹豫，也有冲突。以下仅从我个人的角度提炼的观点，和大家简单的分享：

一、兴衰

这就是我对近十年来变化的三句总结，我觉得蛮形象的：“眼看他起高楼，眼眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”大家这几年来听到很多很多的东西，没两天就没了。第二天早晨打开微博微信，突然又冒出一家，然后又拿到各种各样的投资，没两天又没了。有多少人能够像果乐乐功伟他们那样，真正做到拒绝。发展诱惑真的是蛮多的，很多人都在不断地往里装东西，但有谁明确地告诉过别人“我不爱你”，最终造成了往往是“藕断丝连，家庭分离”。这就是现实，在这十年当中看了太多太多这种事情。

我就分享一个案例，大概是在2014年下半年一直到2016年之间，在北京市场乃至于全国有一家风生水起的公司：爱鲜蜂。

它的成立时间也是2014年5月12号，但是大家再看一下这个图，2014年6月份一直到2015年的5月23号，仅仅一年多的时间就拿到了1.2亿美金的投资额，随后2016年公司基本没了，一年多烧了十个亿。兄弟姐妹们，我相信很多人被我们的贫穷限制了想象力，如果这十个亿给你，你怎么在一年内烧完，你能做一个计划书吗？还不需要你负责任。

看一下爱鲜蜂的定义，在2014年明确定义为“掌上一小时速达便利店”，第一个“移动端”是我们现在主流，第二个“一小时”是我们现在的标配，“便利店”是我们当今O2O线上线下的主体核心业务。在2014年爱鲜蜂这几个要素全部都具备，并且它的目标是打造成为全球最大、最受年轻人喜欢的互联网连锁便利店，是不是很耳熟？但是2016年就没了，现在偶尔会做几单。

大家看一下后面的事情，不到两年的时间在全国建立了60个仓，进入了将近20多个城市，是不是像我们现在的社群、社团差不多。但是到了2016年的1月份就开始大规模的撤退，到了6月份基本上就剩下了广州、上海、北京，到了8月份上海、广州又没了，就剩下了北京。到了最后2016年年末的时候网上曝出，一家明星企业不到两年烧完了投资人2亿人民币。

据统计2016年当年的O2O企业，小区快点、京东到家、爱鲜蜂、本来便利、生活圈C、多点、闪电狗、社区001、在家点点、考拉先生，这些上面能剩下三个就不错了。仅仅两三年的时间就是这样，为什么会出现这种情况？我个人的理解仅是哲学的命题，就在于我们的思维是一种混沌思维，我们的头脑长的像头脑，但实际跟筐是差不多的，我们认为自己无所不能，我们认为自己什么都能做，就像我们现在一样。

中国不可能出现一家像段老师上午所说的西斯科这种公司，真的不可能出现。中国要出现一定会涵盖了好多，包括沃尔玛这种企业，我们强调都是大而全，我们不会强调细分领域，而爱鲜蜂为什么会出现这种情况，就是因为我们相信自己，我有流量，我既然能做C端，我为什么不能做B端。既然我能做B端，为什么我不能做品牌，爱鲜蜂这块什么都能做。

二、演变

后来发展出两个模式：第一个模式就本来果坊。本来便利到最后发现做C端这件事情纯粹是一个坑，这辈子他都干不过来，所以喻华峰坚决地砍掉了，专门做果坊，做B端，我就是给所有的小卖部，给所有的水果贩子供应标准化的一箱一箱货，实现信任交接，24小时之内告诉我缺斤少两第二天我给你送来，这就是本来果坊。

另外的走向了第二条路，从爱鲜蜂摸索出来的就是前置仓模式，就是我们今天动不动就提到的每日优鲜，每日优鲜现在升级到第四代，也就是4.0版本。关于前置仓这件事情，大家可以分析这段时间各种各样的数据，很多我就不细说了，具体形式上很美。

随后从爱鲜蜂这种模式又细分出四种：第一个彻底走向了零售系。爱鲜蜂最初自己有一批沃尔玛和全家的高管过来自己开店，自己开完店之后，这帮人最后离家出走去参与了便利蜂。

第二部分是从百度这部分过来的技术流，最后基本上到了中商惠民。

第三部分是团购系，当时爱鲜蜂当时把拉手的创始人直接拉进来，现在进入了社团。

然后就是物流这块，物流我去了中粮，还有更多的一部分，直接后来我跟他们说了去了盒马。

所以爱鲜蜂一家，它的人员来源覆盖了各种各样的层面，各种各样的形式，最终每一家都进行了细分，再也没有像爱鲜蜂烧钱的情况。

三、核心

从当初的O2O到今天讲新零售，为什么叫新零售？因为没有办法对新零售进行再界定，马云自己也说不清楚，反正就是新了，很简单。但是新零售对于我们来说还要对它进行定义。

所有新零售的模型，从拼好货单点模式，到最后遍布全国的FDC模式，然后到多点以一个城市这种主导的，一直到最终的云集线上直销模式，我们大家可以看到一个规律，这个规律是什么？仓的数量是越来越多的，面积是越来越小的，距离我们是越来越近的，给我们配送的时间是越来越短的，而在人员上面是从自有自招一直发展到共建共享共配的模型，最终把自己的成本变成社会化分摊的模式，这是新零售最大的问题。利用全社会的资源为一家来服务，只有这样才能真正走向成功。

京东当初是被逼无奈，但实际而言走到今天不需要做这件事情，它做的再好，最多也就是第二位京东物流，这就是最大的一个问题。一个讲究开放的公司，最终走向了闭环，向社会关闭了它的平台属性，它到底是先进还是后退，当然这一点每个人有每个人的说法，我就不想多说。

回过来通过所有我们服务的东西，我们来看到底什么是一个核心的东西。从新零售的供应链的角度，很多人都在说第一个是信任，就像盒马在三年时间里边不断地被人揪出来“标签门”，不断地被人揪出来回收这种东西；还有一部分认为是效率，盒马的效率坪效在提升。到底是不是？其实所有的问题我认为都不是，真正的核心，如果要是这两个的话，那就不会出现这些事情：大家可以看看超级物种，前一段时间也是很火，最终跟永辉分家。美团为何关了小象生鲜？7-Fresh为什么没有大动作？亚马逊为什么收购Whole Food？

我觉得最主要的核心的核心绝对是人，一定是人。无论马云对新零售定义是如何，新零售的三要素和零售的三要素一定是人货场，为什么人在第一个，而不去研究人？这才是最大的问题。

大家去想一个问题，如果把新零售定义在技术的话，大家有没有想过一个问题，走到未来其实人是最为可悲的一件事情。大家都看过《黑客帝国》那部片子，你能想象你到底是人还是意识的化身吗？如果是这样你和猪又有什么区别呢？你只是被别人研究的对象而已。如果人能够长生的话，人的意识可以被长期切片的话，我相信在座的人将不会存在，因为我们和垃圾没有什么区别。所以人绝对不应该成为被研究的对象，这种研究我指的是技术性的研究。

因此我个人认为，只要是人，必须研究我们的意识和心理需求。人的需求不外乎两点，一个就是便宜，第二个一定要保证便利。富人并不是不喜欢便宜，很多人认为富人不愿意占便宜，是因为他的时间很贵重。大家去想一个事情，前段时间做投资那个哥们，三个小时2700万，大家明白什么意思，一分钟就是几十万人民币，你觉得他会花十分钟去菜市场买菜吗？不会。他一定要让保姆买最贵的东西，因为他的时间是最珍贵的，但不代表他不喜欢占便宜，是这样的逻辑。所以我们所有的人与事必须要满足便利、便宜这两个概念。

四、“填坑之战”

我们大家来看，为什么新零售的末端和末端物流会离我们越来越近，从而让我们感觉到距离真的是一种美。所以在这里边我举了两个关于配送的定义，一个是Distribution，一个是Delivery。

从Distribution这一块来说，主要是基于300公里范围内；从Delivery这个角度而言，主要是基于3公里范围内，关于里边的细分我就不多说。大家只需要记住，无论是对于B端还是C端客户而言，距离红心镖靶越近，你对客户产生的服务的时效性、准确性、便利性，包括长期的稳定性，对于客户是最为客观的，尤其我们现在生活的时代。

时间的稳定性，我指的稳定不是一天不是两天，而是长期，我每天七点下班七点半下班，七点四十都能够收到盒马的订单这才是依赖。

这张图我做一下细分说明，大家可以看到北京六环以内的地图，大家对北京都非常熟悉。

这个红线主要是五环的，大家可以来看一下，第一批这些地图标点是我随便画的，如有雷同纯属巧合。这是盒马生鲜选择第一批地点，4000-5000平米面积，主要围攻的是商务区，大家要知道你的圈越大，两个圈相交的空白点就越大，但是当你大到一定程度的话，在时效程度上就满足不了，投诉就变多，怎么办？侯毅说的所谓的“填坑之战”，我认为就是空白点之战。

现在是绿点，绿点就是盒马菜市，城市社区，人多，老的小区这部分为重点，然后又出现了一部分，还缺了一些商业体之间的空白点，这就是我们的F2，主要是800平米之间，办公室、写字楼之间。最后还有一部分实在满足不了的，怎么办呢？就是小站，属于城内的所有的这些前置仓，一千单这些标准。实际而言它只是在做一个不断地填满空白的一件事情，这就是盒马生鲜要做的事情。但是我想跟大家说的是，这个世界没有任何一个人、企业、国家能够占领所有的资源，并且支配所有的理念。

这两天我在重读一本书《文明的冲突》，这里面有这样一句话：“当一种理论想要成为一个范式，它必须要看起来比别人强，但它不需要做出解释，因为也解释不清未来所有发生一切的可能，唯一的出路只能是不断地一路狂奔，最终像疯牛一样把所有的障碍全部踢倒，前提是你要拥有足够的资本。”

因为时间关系，我就不再多说，如果有意愿的话，我们可以私下交流，谢谢大家！

来源/物流指闻