一、咨询行业被打回原形

每一次重大的商业变革，肯定源于基础要素的改变，比如蒸汽机、内燃机、铁路、公路、互联网等。基础要素一旦变化，每行每业都会发生结构性变革，从而孕育出很多新的机会。

2013年就是这样一个特别的年份，你能感觉到身边发生了很多变化。手机、App、移动互联网、新的商业模式，都在暗地里蓬勃发展，一股巨大的力量正在崛起，如果不参与其中，感觉这一生就错过了什么。那么，我的机会点在哪里？

有一天，一位做保险的朋友打电话给我，说他们找了一家全球前五大的咨询公司做咨询诊断，看看在移动互联网时代，保险公司应该怎么做到以客户为中心。

那家咨询公司进行了大量调研，最后给出的建议是，建立一个更大的呼叫中心。朋友想听听我对此事的看法。我当时一听，就觉得咨询公司的建议不靠谱，这跟移动互联网时代离得太远了。

跟他聊完后，我深有感触，为什么会这样？咨询行业的本质到底是什么？它就是一个手艺活。它把许多成功企业的经验和实践变成知识库，然后招募一群从MIT、斯坦福等名校毕业，掌握MECE法则、金字塔原理、七步咨询法等方法论的年轻人，以知识库加方法论进行复制，就变成了咨询公司。

那么，朋友的保险公司为什么会遇到那种不靠谱的事情呢？

最大的原因就是，在移动互联网时代，商业世界的交易结构发生了巨大变化，咨询公司积累的那些成功经验和实践就失效了。换句话说，在新的时代，咨询公司被打回原形，它们需要从零开始，建立新的知识库。对我来说，这是一个重要的机会点，让我能够跟知名的咨询公司站在同一起跑线上。

这就是我在2013年离开微软，追求个人梦想时，大体上框定的创业方向。在当年8月注册成立润米咨询时，我们给自己的定位是传统企业互联网转型。

这是战略层面的事情，面对时代变化时，每个行业都需要重新制定战略。所以，我们的咨询也叫战略咨询。从现在来看，我们当时切入这一点还是比较准确的。

二、新零售是商业底层逻辑上开出的一朵花

作为咨询公司，我们首先要研究的问题是商业的底层逻辑。当理解了商业的底层逻辑，你就会发现新零售是这个底层逻辑上开出的一朵花。

我正在写下一本书，暂定的书名叫去中心化，它也是商业底层逻辑上开出的一朵花。那么，商业世界的底层逻辑是什么？就是交易结构。交易结构的改变和优化，孕育了新零售、新商业、新制造、新金融，等等。

其实我们在写《新零售》一书时，并没有对新零售做专门的研究，我们只是梳理了零售领域交易结构的变化，就有了这本书。

整个商业世界的交易结构只有一个前进方向，就是交易结构越来越优化，交易成本越来越低。假如一个产品的生产成本是1元，到消费者手上变成了50元，两者的差额49元就是交易成本。

我们研究商业，不只研究这个产品怎么用1元钱生产出来，更重要的是研究差额的49元是怎么来的，能否减少。如果49元能变成30元，消费者就有机会得到更好的服务和体验。这就是整个商业应该发展的方向。新零售也不例外。

所以，我们给新零售下的定义是，新零售就是更高效率的零售。

我们研究的问题是怎么更容易地降低交易成本，更容易地触达消费者。由此，我们就可以判断哪些企业做的是新零售，哪些不是。

比如，在线下门店安放一个智能试衣镜，消费者站在镜子前，可以看到衣服穿在身上的效果，这样，商家就不用在门店堆放所有库存。这是不是新零售？当然是，因为它节省了库存成本，增加了消费者体验，交易成本因此降低。

但是，它是不是一个非常有竞争力的新零售？那就值得探讨了，也许还有更有效的方式，比如我能否站在自己家的电脑前面，通过摄像头进行3D试衣，而不是跑到门店。所以，效率的优化是相对的，更高效率的零售一定胜过相对低效的零售，由此不断往前跑。

三、猪能不能不被吃

以消费者为中心这句话，永远是对的，因为在任何时代，以消费者为中心就是零售的本质。但是，零售也永远是要追求更高的效率。所谓更高的效率，就是让消费者以更便宜的价格、更快的物流，买到更好的东西。这才是真正的零售，才真正是以消费者为中心。

你把1元成本的产品以50元卖给消费者，这叫以消费者为中心吗？当消费者利益跟你的利益冲突时，你是保护消费者还是保护自己？这才是最大的问题。

网上流传一个笑话，说有个农夫养了一只猪，有一天他对猪说，今天晚上你打算怎么被吃，红烧、清蒸，还是做成猪头肉？我尊重你的意见。那个猪说，我的意见是能不能不吃我。农夫说，你跑题了，我们讨论的是被吃的问题。

农夫觉得讨论被吃的问题，就是以消费者为中心。其实不是，猪不想被吃，这才是以消费者为中心应该考虑的问题。今天，很多企业在做新零售，在讲以消费者为中心时，心里有个大前提，就是我什么都愿意做，但是别动我的既得利益。这就像那个农夫说的，能不能不吃我这件事免谈。

可是，我们今天做新零售，强调以消费者为中心，就是要动既得利益，这样才能以更便宜的价格，让消费者用上更好的东西。所以，企业做新零售，要转型，首先得把过去的既得利益清零，重新思考整个交易结构。

以消费者为中心是永远不变的，而技术手段是在不断进步的，比如大数据。大数据有机会通过预先把东西放在你家门口这样的方式，提高物流效率，降低成本。

举例来说，阿里的天猫小店就是很有意思的尝试。我们知道，便利店一般有两种业态，一种是连锁便利店，一种是夫妻老婆店。相比前者，后者往往不懂经营，效率低下。

我们假设连锁便利店的总库有7,000个SKU，每个门店优选700个，做到了千店千面。再假设某个门店所在的社区对狗粮的需求很大，但是，由于总库7,000个SKU里面从来没有过狗粮，所以，这个门店永远也不会想到卖狗粮。

天猫平台上可能有7,000万个SKU，很多人都在天猫上买过东西。天猫就可以用天猫小店周边3公里内住户的网购数据来武装小店，帮它选品、供货。

零售有一个很重要的指标，叫周转率。

1元钱进货，1年才把货品卖出去，这1元钱1年只能转1次。如果1元钱进货，1个月就把货品卖出去，这1元钱可以再去进货，1年可以转12次。

这样，效率就极大提升，资产收益率也极大提升。所以，通过大数据选择最合适的商品来帮助夫妻老婆店，小店的效率就会远远高于连锁便利店。

所以，以消费者为中心是本，它应该是我们推动新零售的动力。既要给消费者提供更好的产品，又以更便宜的价格提供，这才是真正的以消费者为中心。而大数据是推动新零售的工具，但它也只是工具之一，因为还有其他的工具。

总之，商业世界的大方向永远是交易成本不断降低，商业效率不断提升。所以，新零售，就是更高效率的零售，新商业，就是更高效率的商业。

四、谁能优化交易结构，谁就值得投资

我是两家基金的有限合伙人，所以我也参与了对一家新零售公司的投资。这家公司是做社区服装零售的，是一个特别好的案例。我们上面说过，新零售就是更高效率的零售，所以，在任何维度上，只要有机会提高效率，就是新零售。

这家公司在社区里销售女装，通过智能搭配推荐和跨界营销，能做到很高的客户转化率，保持很低的库存率，这就是效率的提升，必定会带来交易成本的降低。它其实是建立了一种战略势能。

我作为自己公司的CEO和创始人，做的核心事情也是建立战略势能。什么叫战略势能？就是我们团队花同样的努力，能比别人做得更好。如果势能比别人小，就等于逼着团队以少胜多、以弱胜强。可是，我们知道，以多胜少才是常态。

所以，企业必须建立势能，做事情的效率要比别人高，这样才能居高临下轻松打败别人。而有些企业在转型的时候，是建立在低效的逻辑之上，试图用看上去很美好的东西，比如智能试衣镜，来胜过那些高效的企业。它们觉得自己已经在拥抱新零售了，但没有在零售效率上做持续优化。

如果投资新零售企业有个标准的话，还是看基本的商业逻辑。49元的交易成本能不能降到30元？如果能，就是新零售，战略势能就高。所以，能把交易结构大幅优化的新零售企业，都是值得投资的企业。

五、雷军、侯毅、叶国福他们厉害在哪里

我在写《互联网+：小米案例版》的时候，跟雷军交流过，后来又跟他单独聊过新零售话题。我发现他有一个非常重要的特质，就是他能看透商业逻辑和商业机会，有非常强大的战略思考和布局能力。

他当初为什么做小米，就是因为看到苹果利用手机、App、用户等建立了一个生态，而安卓体系里面还没有这样的生态。雷军的这种能力怎么养成的？我研究了一下，发现他在中学的时候，获得过围棋大赛的冠军。所以后来，我让我儿子也去学围棋了。

跟侯毅先生也有过交流，他给我的感受是，很淡定，思维没有边界，没有框架。他在传统行业干过，也在互联网行业干过，最后做了一个互联网+线下的商业模式。

尽管他的岁数不小了，但思维非常开阔。现在，他仍在尝试一些新的东西，像盒马小站、F2、盒马菜市,等等。不断尝试新东西，是做新零售、新商业的人特别重要的特质。

我跟名创优品的叶国富非常熟，他性格特征鲜明，很有攻击性。但是，他的商业思维极其缜密。我们认为他在玩一个三个球的游戏，掉一个球，就会全盘皆输，这是只有高智商的人才能玩。

什么意思？名创优品需要有足够的门店体量，才能跟OEM厂商谈产品价格；产品的性价比只有足够好，才会刺激更多消费者购买；有了更多消费者，才会有合作伙伴愿意来开店。这三个球，先抛哪个？他选择在短期之内迅速开出1,100家店，以此来推动整个游戏。

其实，他们三个人给我的最大感受是一样的。在这个时代，靠努力来成功是不够的，你一定要对商业本身具有极其清晰的思考，同时拥有非常有势能的打法，这样才有机会获得巨大的成功。

来源/新零售商业评论

作者/陈赋明

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