对于企业界来说，从C端切入B端，从来就不是一条好走的路，BAT如此，美团亦是。

2016年7月，王兴第一个提出了“互联网下半场”理论，认为互联网行业未来的发展将从过去C端的用户增长驱动转变为B端的产业链效率提升。与此同时，美团对B端业务的布局就此拉开。

根据美团历年财报，它将To B端的业务拆分为三块——“RMS餐厅管理系统（满足商户效率管理需求）、快驴进货（匹配商户供应链需求）和美团小贷（对接商户经营和金融需求 ）”，并隶属于美团三大业务模块中的新业务范畴。

美团所指的新业务由三个部分组成：To B端业务、共享单车及网约车服务和食材零售服务。

从不久前公布的年度财报来看，美团新业务及其它分部的收入同比增长81.5%至204亿元，毛利由2018年的负值43亿元增至2019年的正值23亿元，而毛利率由2018年的负值37.9%改善为2019年的正值11.5%。单从数据端来看，囊括在美团新业务范畴的To B端业务似乎在短短几年内站稳了脚跟。

但如果你把目光横向拉开，你会发现美团的B端业务正危机四伏。“并不是一个好的创新者”，让美团切入B端业务时多方压力，比如切入RMS餐厅系统管理时，面临着如何进行有效整合和适时自研的抉择；在搭建快驴切入供应链时，遭遇国内同领域巨头美菜鏖战的压力等。有些问题是可以依靠资本手段解决，但有的问题则需要在原有的商业模式上加以改造。

当下美团在B端的处境很像三谷宏治在《商业模式全史》书中所描绘的，“在B2B行业里，笑到最后的大都拥有强大的实体经济。对于B2B企业，真正有价值的是客户信息和数据。但这两者的话语权掌握在供应链的核心企业手里。”

C端业务带来的顶级流量让美团有着较高的起手优势。问题在于，对于一个将既定优势建立在2C业务上的美团来说，从互联网上半场的“交易频率”转向下半场的“产业深度”，2B业务能否进行合理地铺设和衔接？它们各自难点又在哪里？

本文通过对美团B端业务持续跟踪，在复盘美团To B端业务同时，从业务架构、市场因素和企业能力三方面，解构美团在To B端发展中遇到的变化，并试图结构化美团在B端的不同打法和各自的局限。

2016年，美团推出了自己的智能收银系统——美团收银。

在此之前，诸如客如云、二维火、哗啦啦等 SaaS 餐厅管理云服务提供商已经瓜分了通过绑定收银机为餐厅提供增值服务的市场，云端化已陷入红海。

“以华东市场为例，当时市面上有很多类型的智能收银机可以选择，美团并不是唯一，甚至出现了白送机器小业主搁置不用的状况。”一位此前在美团负责地推收银机的业务员对虎嗅回忆到。具体则表现在业务模式上，国内头部餐饮SaaS大都以交易为核心，提供硬件和配套系统， 在功能提供上并无明显差别，导致餐饮收银同质化竞争严重。

在恒业资本董事总经理江一看来，“美团在B端的打法主要是‘强场景+大行业的小需求’逻辑。”

餐饮SaaS并不是一个门槛很高的生意。根据中信建投证券调研，过去几年，有上千家初创公司涌入这个领域却推出相似的产品。虽然各个初创企业切入点不同，有的从点餐切入，有的专攻智能POS收银系统，有的连接线上线下，但最终往往都是类似的综合服务。

这就意味着各个服务商B端的数据沉淀往往是类似的，但在店铺选址、营销、CRM等功能上则需要大量的C端数据支撑，而美团定义自身“餐饮+平台”，优势就在于拥有丰富的C端数据。

“小市场并不能解决大企业的增长需求。”克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中写道。类似飞鹅、掌单、餐道等细分领域的提供商无法独立发展业务，只能挑选带来最广客户群体，在客户基数上就有一定的局限性。

反观美团，在美团外卖时期就已经将营销和CRM功能实现，并融入了美团的餐饮管理系统。举个简单的例子，餐饮商户可通过“智能支付->会员->进行中的活动”路径访问小美营销功能，并在APP端根据领券人数/发券数， 验券数/发券数，参与人数，验券人数，营收增长等活动数据适时调整修改活动。

而大量的原始商户和顾客资源的积累，让美团可以专精细分技术服务，从而进一步提高其在RMS的壁垒（今年客如云以8亿元被阿里并购的事件，一大部分原因是因为其在“SaaS平台化”竞争力弱于美团，而SaaS又是一个极端斯坦赢利的行当）。

基于这种平台化的思维，让美团在RMS餐厅管理系统领域天然拥有着整合基因。根据相关数据显示，2016年当年，就已经有近200家餐饮软件服务商加入美团点评的餐饮开放平台，到2019年时，这一数据已经翻了三番——“逾 600 家技术服务商加入美团点评餐饮开放平台。”

另一方面，迫于竞争对手阿里本地生活在RMS领域的竞争压力，这几年，美团点评战投部门和龙珠资本（美团点评产业基金）也动作不断

2014年12月，投资小博无线（商用无线Wi-Fi运营平台）数千万元；

2015年4月，投资遥控餐厅（餐饮服务管理系统）1.5亿元；

2016年9月，并购钱袋宝（支付解决方案提供商）；

2017年10月，投资大家来（餐饮智能系统软件研发商）亿元以上；

2017年5月，投资芯火互联网（线上线下联通服务提供商 ）数千万元；

2017年6月，投资掌上快销（移动销售管理平台 ）；

2018年3月，投资奥琦玮（餐饮信息服务提供商）2亿元；

2018年5月，并购天子星（餐饮信息化服务管理平台）；

2018年5月，并购屏芯科技（餐饮云ERP服务商）；

2018年8月，投资哗啦啦（O2O智能餐饮管理系统 ）。

通过资本运作，美团在RMS与竞争对手的技术落差得到了进一步补强。“事实上，我们在购买美团收银机时等同于买了一整套餐饮服务管理系统。”北京当地的一位商户老板对虎嗅表示到。

王兴对RMS餐厅管理系统的夙愿极大可能是充当“美团2B业务的‘大脑’，”而不是通过短期卖系统获利。

“要知道收银是餐饮商家经营数据的基本入口，围绕订单和流水数据将进销存、存贷、供应链 等财务数据以及翻台率、坪效的运营数据整合在一起。这将是营销、运营分析、 供应链管理等其它2B业务的中台。”一位业内人士评论到。

事实上，与国内大多数SaaS不赚钱常识相反的是，在未来，RMS餐饮系统是很有可能是赚钱的。

尽管这看起来是一桩诱人的生意，在《美团没有生态》一文中也提出了质疑，“数字化布局最难的其实不是卖系统，而是先搭建好数字化的基础设施。这些需要长年累月的持续投入和多业务单元的紧密协同、共生发展。但作为一家上市公司，面对定期财务报表的压力，还能有信心做大手笔的数字化基建投入吗？”

从美团2B整体业务看，RMS餐厅管理系统覆盖了商户运营，配送和O2O覆盖了餐饮销售，而发展供应链意在补齐对商户业务的闭环。

换句话说，如果说RMS餐厅管理系统是美团切入B端的入口，那么快驴进货则是其To B端的重要内核。

根据国盛证劵在去年的《美团的第二曲线》报告中提及，“理论上中国的（食材供应链）市场比欧美的市场更好，上下游相较美国都更加分散，并且，我们正处在餐饮工业化的初期，未来供应链企业的空间将会更加广阔。目前供应链市场规模约1万亿元，假定某个企业占比10%以上，其GTV（交易金额）就有望达千亿人民币。”

快驴进货于2016年成立，对标的是美国食材供应链巨头Sysco，但王兴并没有着急对其进行规模化的运作，而是选择继续攻于C端业务，暂时躲开了彼时食材供应链玩家之间的混战。

2017年12月，美团点评宣布调整组织架构，其中，新组建了大零售事业群，统筹生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务，强化外卖配送网络，建设生鲜零售等新能力，布局大零售生态。

到了2018年3月，美团点评通过内部邮件，宣布正式任命前联想集团高级副总裁陈旭东担任美团点评集团高级副总裁，负责大零售事业群B2B事业部，这标志着自成立初沉寂两年的快驴进货正式重启。

“作为后入局者，快驴走的是美菜路线，但却又有所不同。”一位业内人士对虎嗅评论到。美菜则由原窝窝团创始人刘传军创立，定位为餐厅食材B2B电商，目标是为中国约1000万家中小型餐厅采购农产品。美菜的特点在于全流程自营的重资产模式，在物流仓储，仓储中心和冷链物流成本投入较高。截至去年7月份，美菜配备了4万名员工和17000余辆配送车辆，在52个城市建立了74个仓储中心。

而快驴则没有美菜的全面的自营物流仓储，而是通过与第三方合作实现。

在业内人士看来，“作为上市公司要考虑到盈利压力，而采购、分拣、仓储、物流等各环节的建设成本高、难度大，因而美团在短期内不会复制美菜自营模式，所以选择与第三方合作是一个聪明的选择。但长期来看，如果想要在食材供应链领域把蛋糕继续做大，又必须要向自营模式靠拢。”

依葫芦画瓢，快驴在陈旭东的带领下循着美菜的路径开始如火如荼的建设。需要着重说明的一点是，省去在物流、仓储的投入，让快驴找到了一个新玩法——“供给侧数据+现金流加杠杆”，这让快驴得以延续互联网的烧钱打法，在之后的4、5月份，美团快驴在上海大肆地推，通过粮油标品减价、烧钱补贴等手段，到6月底，累计交易额破亿，中间还有美菜正面拼杀了一波。

根据相关资料显示，截止到2018年11月，美团2B业务同比增长471%，美菜用两年时间完成的百城计划，快驴只用了一年左右。到2019年时，快驴进货已经进驻全国22个省份，全年活跃商家数约45万，单月销售额保持高速增长。从效果来看，快驴似乎取得了不错的成绩。

而陈旭东的离职则给快驴的高速发展按下了暂停键，据闻，目前快驴业务由王兴的妻子郭万怀亲自过问，而快驴尚未找到另一位更合适的主理人。

几乎是在陈旭东离职的同一时间，美团联合创始人、高级副总裁王慧文在《消费互联网和产业互联网的融合》演讲上谈到，“产业互联网不比消费互联网，演进速度十分缓慢，缘由产业里往往要涉及到重资产、投资、消费者行为，所以当与互联网结合到一起时，往往会产生非常多的困难。”

言下之意，如果美团继续延续消费互联网的打法是行不通的，柚子投资合伙人彭程曾在虎嗅Pro撰文《揭底：美团、海底捞、美菜，谁能成为中国的Sysco？》，其中提到，“当时业内人估计快驴亏损估计要近10亿。”

“食材供应链是一个巨大的、有潜力的市场，但国内餐饮产业链上下游分散，食材供应市场集中度低的现状短期内难以改变。至今为止，我们一直没有好的商业盈利模式，这也是事实。人们只看到了Sysco的高速扩张，但却忽视了重要一点，即Sysco的业务模式其实挣得是辛苦钱，靠规模效应取胜，另外一点，它有着充足的现金流去维系业务运转。”业内人士对虎嗅透露到，“就当下而言，优先挑选几个区域进行试点或许是个不错的选择。”

这就意味着即便食材供应链拥有着伟大的蓝图，但一定是长周期性的业务，短期豪赌只会让现金缺口越来越大，尤其对于美团这样的上市公司来说，一定不是个理智的选择。在成文前，虎嗅就眼下快驴业务发展现状联系美团，美团快驴进货方面给出拒绝采访的理由是“业务尚处于小步快跑的阶段，至今鲜有对外发声。”

这就更加印证了“可能连王兴自己都没有在食材供应链找到一个好的商业模式”的推测，尽管没有采访资源，我们仍然可以从美团近期的动作一窥快驴发展一二。

今年3月9日，美团领投了食材配送企业望家欢农产品集团的6亿元B轮融资，是近期国内团菜食材配送领域最大的单笔融资。另外，根据美团日前公布的年度财报，“就B2B餐饮供应链而言，于2019年，我们优先考虑商家开发、产品选择及核心能力。我們重视优质商家的开发和运维，并通过提升商户钱包份额、购买频次及每单交易金额來增加每商戶平均收入。此外，我们将根据地区分布及商家购买频次调整我们的产品架构。”不难看出，美团对食材供应链领域依然笃定，只不过方向更侧重商户运维的角度。

时间往回推到今年1月份，一位美团快驴BD在知乎上写道，“快驴的BD注定从一开始要以地推的形式进行客户拜访和推广工作，再说快驴前面还有个庞然大物美菜网，在快驴初建脚跟尚未站稳的情况下，对美菜网亦步亦趋就好。”

距离王兴喊出“要打造千亿资产规模的金融事业”才过去5年，但就近两年来看，与美团To B端的其它生意相比，其金融业务似乎“隐身”了。

众所周知，要切入金融领域，牌照是绕不开的必走路径。截至目前，美团在金融业务上形成了包括支付、贷款、网银、理财和信用卡等业务体系。

就从业务来看，美团小贷（分为个人消费贷和商家生意贷两种）业务开展的相对顺利。根据美团招股书数据显示，金融业务支付和小贷发展迅速，截止到2018年4月，美团点评主要发力的信贷业务应收贷款为20.92亿元，其中商家端约14亿元，用户端约7亿元。

柚子投资合伙人彭程在《老生常谈的供应链金融，还存在哪些蓝海市场？》一文中提到，在门店领域，银行等金融机构都尝试过金融服务。但除了少量大型连锁外，大部分门店的金融结果都不太理想，缘由国内连锁餐饮的生命期比国外短、很难准确抓取门店流水和门店老板的瓶颈三方面原因，导致餐饮门店的放款成本高、坏账率高。

因而美团尝试了一条成功的路径——对外卖公司贷款。外卖极度依赖美团导流，单个店金额不大，坏账老板个人负担的起，因此整体金融的操作和风险成本都较低，利率反而更高。

在一些业内人士看来，“美团的起手能力在于对本地生活业务、海量的商家信息多年的积累，让它可以用较低的征信成本去评估一个商家的还贷能力，进而给不同经营状况的商家提供不同利率的贷款标准。美团金融想走的道路是给广大中小餐饮商家一个相对低的贷款利率，给广大投资者一个相对高的收益风险比，利用数据优势，实现真正的普惠金融。”

美团小贷所切入的场景主要集中C端（以餐饮外卖为主），属于典型的小额高频场景，金额小，贷款的必要性低，这类场景的支付属性强于分期属性，只能通过先支付、后账单分期的方式来做，却有着庞大的市场。但事实上，与其它互联网巨头相比，美团整体的金融业务动作都要慢半拍，在支付、消费金融等领域都错过了行业最佳风口期。

彼时一位金融从业者在接受媒体采访时就表示到，“现阶段，美团金融业务仅限于生态圈流量和资源的金融变现，既看不出进一步做大的野心，也缺乏足以撬动其金融业务快速发展的亮点布局。”

就美团构建B端生态而言，其在金融方面的布局更具战略意义。根据国金证券方面整理，美团2B端的金融业务更趋向于匹配中小商户在O2O企业服务上的需求演化，对于商户来说，美团金融业务为其提供了开新店、装修所需资金的便捷，进而让商户对平台的依附度更高，形成产业生态活力。

但贷款业务能否成为美团B端的现金奶牛？这仍然是值得怀疑的一件事。毕竟如果仅仅依靠简单的生活服务类场景的数据（往往消费金额较小），很难建立一个合理的金融信用体系。

王兴的超级平台梦（特指生活服务领域）可概括为“从产业链上游的供应链（餐饮原材料），到中游的商户（营销、信息化管理），再到下游的消费者（订餐、配送）”，要实现这个梦，则美团在B端业务模块的发展必须要跟得上，但很显然，通过对RMS餐厅管理系统、快驴进货以及美团小贷分析后，不难发现每块业务都存在着各自的局限。

从系统层面来看，在2C业务上，美团点评时刻面临着阿里、携程的竞争压力；而在2B业务上，美团B端业务成长时间并不久，仍处于探索初期，随着阿里巴巴、腾讯和京东等巨头的进入，在每个业务模块尚未找到合适掌舵人的局面下，王兴分身乏术，美团又该如何统筹2B和2C双线作战的局面？

回顾美团过去在C端的打法，大致可总结为“不停寻找机会，并去尝试”、“用错位竞争法，找巨头不在的市场，给自己定位”和“采用独立小团队，小规模尝试新项目”三个方面。这就意味着，过去依靠地推铁军的C端高频流量打法、创新能力不足，让美团切入长周期性、重资源和运营且固定式投入的B端业务，可能并非有效玩法。

这一非对称问题中最让人困惑的是，最理想的增长和赢利捷径是向上流动，更加聪明地管理，更具前瞻性地规划等“良好的”管理因素似乎均无法解决这一问题。

来源/虎嗅Pro会员（ID：huxiupro）

作者/桑明强