毛主席指出“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了“。

社区团购是一个复杂的业务，在供应端有供应商、商品、加工仓、配送等环节。在仓配端有共享仓、中心仓、干线物流、网格仓、团长5大环节。在市场端有地推、团长、用户3大环节。在平台侧有商品运营、流量运营、活动运营等。

因为社区团购业务过于复杂，发展阶段过于早期，处处都是问题，所以捋清楚相互之间的关系，找到核心因素与核心环节才能理解业务，并指导业务发展。

本文认为社区团购只需看规模、成本和时效3个因素，规模取决于价格，价格取决于成本和补贴，成本取决于运营和供应端，时效取决于中心仓和运营。

体现社区团购竞争力的核心因素是规模、成本和时效。本文从理论分析、案例分析、用户体验分析、其他因素辨析论证成本和时效是社区团购的核心因素。

我相信规模因素的重要性是不言而喻的，任何对社区团购行业有一点常识的人都不会怀疑规模是核心因素之一，或者是唯一。如果实在无法理解规模的重要性，请查阅本人的文章《2021-2023年社区团购的形势、特征和对策》。如果必须排序的话，本文认为规模优于成本，成本优于时效。

但是本文只讨论成本和时效两个因素为何是核心因素，而不是其他因素。

1. 理论分析

在竞争战略理论里面有差异化战略、集中化战略、成本领先战略三种不同形式的竞争战略，本文用竞争战略理论的框架来分析社区团购的外部条件和该使用的竞争战略。

1）差异化战略

差异化战略是指提供与竞争对手有明显差别的产品、服务或体验，获得不同客户群体。社区团购能否做出差异化来呢？

在社区团购的供应环节，供应商、商品、加工等在每个地区几乎都是一模一样的。在社区团购的仓配环节，都是标准的中心仓、网格仓、团长的履约模式和体验。在用户环节，都是团长、微信群、小程序三件套。每个环节都没有明显的差异化。

差异化战略不适用于社区团购还有更深层次的原因。

社区团购是以低价格换取用户的预定信息，反向组织供应端和仓配，保证用户在合适的时间内获得更低的价格。

从定位上来说，社区团购就在交付时间、交付方式、价格、商品范围上来说，社区团购都被限定在一个特定的范围。对于任何一个想获取万亿规模市场的巨头而言，差异化战略是无法展开的。

总之，从定位到操作，几乎没有明显的差异性。只有好与不好的差别，没有同与不同的差别。

2）集中化战略

集中化战略是指主攻某个特定的用户群、某个特定的地区、某个产品/服务的特定属性。比如互联网案例里的拼多多，传统行业里的特仑苏，都是集中化战略的经典案例。

正如差异化战略中所述，社区团购在用户群（价格敏感）、地域（下沉市场）、商品（生鲜和生活用品）、交付体验等方面进行了集中，很难进一步集中。而且这种集中组合是相互支撑的，调整任何一个环节都会出现巨大的问题。

如果在这些因素中进一步细分，进行集中化战略，那么就意味着将最大的市场拱手让给竞争对手。

即使拼多多是集中化战略的典型案例，它当前也一直谋求更广阔的发展，而不是集中在低价、下沉市场这个狭窄的市场内。

社区团购的定位已经过于集中化，对巨头而言不能更进一步实施集中化战略。

3）成本领先战略

成本领先战略是指最大努力降低成本，通过降低成本获得竞争优势。实施成本领先战略的若干条件包括：

顾客使用产品、服务的方式或获得的体验基本相同。

企业提供的产品、服务或体验是标准化或同质化的。

顾客转换成本很低。

竞争者之间存在激烈的价格竞争。

竞争者实现差异化的途径很少。

当前的社区团购完美的符合上述5个条件。

用户在任何平台上消费的方式都是一样的，平台给用户提供的产品、服务基本上也是同质化的。用户可以随意在各个平台之间切换，成本非常低。竞争者众多，且实力强悍，以价格竞争和补贴为核心，而且用户非常在意价格。竞争者基本无法实现差异化，除非放弃最大的市场。

4）总结

成本领先战略必然是社区团购竞争战略的核心，成本是社区团购的核心因素。

2. 案例类比分析

我们以电商（阿里系电商、京东、拼多多）和外卖的案例做类比分析。

在电商市场，京东主打商品品质和交付体验，毕竟强调品质的用户希望更好、更快的交付体验，与阿里系电商的大而全、便宜形成差异化。拼多多集中在低价格、下沉市场这群特殊市场，与阿里系电商形成区隔。

社区团购是阿里系电商、京东、拼多多格局下的进一步差异化和集中，没法再做进一步的差异化和集中了，否则潜在规模不够。

在外卖市场，因为区域性的规模效应，大家都是在区域内尽量上所有的商家，所以供应端是同质的。在骑手端，除了价格和时效的差异，基本没有任何差异。

在用户端和平台端也是没有显著差异。但是供应端-骑手端-用户端合起来，产生精细化运营和成本控制，成为了制胜的核心。又因为区域的规模效应，没法实施集中化战略，所以只能采取成本领先战略竞争。

社区团购在供应端、仓配端、用户端也是没有显著差异的，而且具有区域规模效应，不能实施集中化战略，所以成本领先战略是唯一的战略。

3. 用户体验分析框架

当前客户感知最明显的因素有价格、时效、质量、一站式购物，对应“多快好省”。

1）价格

社区团购的核心特点就是价格低、性价比高，是各方公认的核心。社区团购的价格基本取决于成本和补贴，补贴可以不讨论，集中讨论成本，成本决定价格。

2）时效

从商品和场景来看，生鲜是社区团购的唯一核心品类，在以往的购物行为中，用户购买生鲜的习惯是即买即用，因为社区团购给与用户低价优惠，用户愿意让渡时间，采取提前1天购物的行为。

但是用户还是希望商品能更快到达，如果能在第二天的中午前达到，可以赶上中饭，这是最好不过的体验——既能获得价格优惠，又不耽误使用。时效能扩大社区团购的消费场景——从第二天晚上的消费扩展到第二天中午的消费。

如果谁能做到第二天中午前送达，就能创造更好的用户体验，适合更多的消费场景，形成竞争力。

从商业业态来看，时效是社区团购区别于其他业态的关键之一，例如3日达的电商，半小时达的前置仓和到家业务，次日达的京东。因为京东的价格和品类的问题，给次日达这个定位留下了较大的空间。

本文在后面论述了社区团购是如何解决时效问题的，而这些解决方案呈现的特点就是社区团购与其他任何业态的核心区别。

所以时效绝对是社区团购的核心因素之一。

3）质量

质量要分两个层面来看，取决于价格和履约能力。

第一层面：社区团购已经定位于低价、低质，所以就定位而言，质量是确定的，就是低质。而且平台需要的供应商数量非常有限，基本都是共用的，只要采购价格相似，商品就是相似的。

第二层面：在确定的低质定位下，因为供应端和仓配的原因，使得“低质”商品更加低质，例如便宜水果因为加工或仓配环节的磕碰、挤压等。

虽然用户对于质量的感知非常明显，但是本文认为质量并不是核心因素，原因如下：

从商业业态来看，在其他渠道也能买到与社区团购的商品质量相同的商品，例如门店折扣销售的商品，某些低价电商平台的商品。

从平台供给差异性来看，影响社区团购商品质量的主要来源是由仓配环节和加工环节的业务操作，比如仓配环节的冷链设施、防损包装、商品拿放、运输、质检等，仓库、加工环节的业务级别影响是比较容易解决的，平台之间不太可能存在明显的差距。

从提升难度来看，仓配采购环节解决质量问题具有单向的、封闭式的特点，做好仓配和加工就能提升质量。但是价格/成本、时效是多向的、开放式的，例如提升时效的一个点是提升网格仓的时效，这主要取决于成本和团密度、团效，而团密度和团效由取决于区域规模。

区域规模是终极指标，是多个影响因素组成的开放性的生态。因此，提升时效的难度比提升质量的难度高不少。

提升时效花费的成本比提升质量花费的成本要高，也就是说提升时效相关的效率更能影响成本。

4） 一站式购物

从实践来看，只要价格和时效合适，少量的（数千）SKU也能创造大量的交易行为。而且根据本人的预估，社区团购的SKU数量级在万个级别，平台之间不会存在较大差异。具体内容可见本人的文章《社区团购最重要的问题》。

5）总结

虽然从用户感知上来说，优先级依次是价格、质量、时效、SKU数量，但是结合社区团购的核心特征、各平台供给的差异性和达到目标的难易程度，本文认为价格/成本和时效是社区团购的核心因素。虽然本文不认为质量是核心因素，但是因为用户感知太明显，还是需要重点关注。

4. 其他因素/指标辨析

除了成本和时效外，其他因素也是社区团购业务发展重点考核的因素，例如件均价、团长数量、网格仓数量、团效等。那么为什么它们不是核心因素/指标呢？

1）件均价

件均价是成本的延申指标，因为当我们分析成本的时候是分析绝对值和相对值（费用占比），在分析相对值的时候会使用到件均价，因此成本才是核心的因素，件均价只是考察成本的一个变量。

2）团效、团长数量、用户数量、用户留存率

团长数量、网格仓数量、用户数、用户留存等都是结果指标，是做好了成本和时效后的结果。

3）其他

缺货、漏货、破损、错配、团长类型、坪效、分拣效率等都是业务操作级别的基础指标。

5. 总结

从竞争战略的框架来分析，社区团购必然是选择成本领先的竞争战略，成本是唯一因素。从用户体验来看，结合社区团购的核心特征、各平台供给的差异性和达到目标的难易程度，成本和时效是核心因素。

总之，成本与时效是社区团购的核心因素。

备注：因为本文重点讨论成本和时效2个因素，没有讨论规模，所以后面的内容只从供应端、中心仓/共享仓、干线物流、网格仓、团长、运营6个环节展开，没有讨论用户环节（流量）的内容。 

影响社区团购时效因素的环节包括供应端、中心仓、干线物流、网格仓、团长。

供应商在用户下单当天提前将商品送到中心仓/共享仓，中心仓完成分拨后通过干线物流向网格仓发货，网格仓经过分拣后通过支线物流配送到团长，完成全部履约。

在讨论时效前，本文约定次日早上11点前为标准到货时间。因为11点前到货能保证用户体验，体现不同平台的竞争力和成本控制。当然，这是站在最终视角来考量的。

本文将从各环节的时效占比、优化空间和难度、影响范围、影响因素的角度来论述供应端、中心仓、网格仓、团长对时效控制的影响意义，并且指出对时效具有决定性影响的环节。

如果时效占比小，优化空间小，影响范围广，影响因素较多，且由其他环节决定，这意味着该环节对时效优化没有重要意义。

反之，如果时效占比大，优化空间大，影响范围窄，影响因素较少，或其他环节对该环节影响弱，这意味着该环节对时效优化具有重要意义。

本文认为，长期来看，影响社区团购时效的核心环节是中心仓/共享仓和运营，网格仓是次要环节。

1. 供应端对时效的影响

1）时效占比

社区团购供应端包括供应商、商品、加工、配送等环节。

社区团购的模式是今天购买，明天送货到团长。平台一边销售，供应商一边送货，一般而言，销售截至时间前，供应商已经将货物送达到中心仓/共享仓。这里的核心是订单预测、分批次提前配送、超量配货。

订单预测和超量配货是保证不缺货，也是间接保证时效。分批次提前配送是保证时效和分摊中心仓处理压力。

如果是一次性送货，那么供应商需要集中在销售截至前1-2小时送货。因为如果太提前，订单预测偏差太大，配送过多或过少的商品，过多导致供应商成本显著增加，太少导致缺货，影响更大。

供应商都需要在截单前1-2小时送货，每个省份数百万件的商品集中到中心仓，中心仓会直接瘫痪。所以必须分批次提前送货。

即使采用了分批次提前送货措施，供应商仍然出现缺货或者送货不及时或者送货太多的情况，但是问题没那么大，可以通过中心仓/共享仓灵活处理掉。

经过订单预测、分批次提前配送、超量配货的措施，供应端环节一般会在截单前1-2小时完成全部配货，保证时效。要做到这个效果的难度也不大，几乎各家平台都能达到，而且也无法提前了。

因此，本文认为供应端环节对时效没有影响，都是普遍的在截单1-2小时前完成，这个是无法改进的。

根据上面的分析，本文将时效定义为供应商配送完最后一批货到送到团长手里的时间，即晚上10点-次日早上11点，共13个小时。

因为供应端环节不算入时效，也就无法讨论供应端对时效的优化空间和难度、影响范围、影响因素等问题。

备注：生鲜供应端的加工能力（加工仓）是影响供应端时效的核心环节，这里不展开讨论。

2. 中心仓/共享仓对时效的影响

1）不同平台的中心仓/共享仓的差别

中心仓/共享仓模式有兴盛优选模式和其他模式的区别。兴盛优选的模式是某省区的中心仓集中在一个园区，并且在园区里设共享仓。其他模式是某省区的中心仓分布在不同的城市，共享仓也不一定与中心仓在一个园区。

不同模式对时效（包括成本）的影响不同，本文只分析同一模式下，仓配环节各个节点对时效的影响，不分析不同模式对时效的影响。本文就兴盛优选的模式进行分析。

备注：除中心仓/共享仓是用兴盛优选来分析，其他各环节都是对其他平台进行的分析。

2）中心仓/共享仓在供应端和仓配中的作用

如果用计算机来类比社区团购的仓配和供应端模式的话，中心仓就是CPU，需要对所有“数据”进行处理；共享仓类似于缓存，接收随时要被处理的“数据”，最大限度提高CPU的效率；供应商及其仓库类似于硬盘，储存大量的需要被处理的“数据”。硬盘的数据（供应商的货物）还不能同时进入“缓存“或”CPU“，必须分批次提前进入，防止中心仓”宕机“。

尽管做了这种设计，中心仓也无法在一天内处理完数百万件商品的出入库和调拨，为了进一步缓解中心仓的压力，设立了中心仓/网格仓/团长三级处理模式。中心仓只需要按照网格仓的颗粒度做初步的处理，再由网格仓按照团长的颗粒度进行二次处理，最后由团长按订单进行三次处理。

为了兼容中心仓/网格仓/团长的三级处理模式，兴盛优选采用了B2B的分拣作业模式，而不是B2C的电商分拣模式。

经过设立“硬盘”、分批次提前入库、“缓存”、中心仓/网格仓/团长三级处理和B2B分拣作业的措施，中心仓才可在一天内处理数百万件商品的出入库和调拨，并在日次凌晨0点-1点之间完成所有作业，保证日次11点到货。

可以说，社区团购整个仓配环节都是围绕中心仓/共享仓来设计的，是核心中的核心。

这种模式有什么好处呢？我们可以对比一下兴盛优选和京东仓库的处理能力。

兴盛优选的中心仓/共享仓群占比面积约20万平，每日处理能力约600万件（实际是16个小时左右的处理能力），而且是零自动化设备的情况下完成的。

据广东省采购与供应链协会媒体号在2020年12月份的报道，京东的东莞亚洲一号仓占地面积约50万平，全面采用了全自动分拣设备，它的日订单处理能力是160万单。

如果每单含4件商品，也才与兴盛优选的处理能力相当。但是京东模式的仓库比兴盛模式的仓库大2.5倍，且采用了昂贵的自动化设备。更关键的是，我猜测报道里说的京东日处理160万单只包含了下架和出库，商品全都是预先入库和上架的，也就是说只完成了一半的作业流程。

显而易见，社区团购式的仓配模式大大提升了仓配运转的效率，实现了零库存和次日达的目标。

3）时效占比

一般而言，中心仓在用户下单的当天早上10点就有供应商的货物到仓库，中心仓开始工作。在次日凌晨0点到2点前完成最后一批货物出库，中心仓工作结束。

因为时效的定义是从晚上10点开始的，因此中心仓耗时是从晚上10点到次日凌晨0点到2点，约2-4小时，整体时效占比为15%-30%（2/13-4/13）。一般而言，兴盛的中心仓在凌晨0点到1点结束，时效占比约为23%（3/13，即凌晨1点结束）。

4）优化空间和难度

因为供应商需要在晚上10点前，超量送来最后一批货，那么这批货是多少呢？

一般而言，倒数第二批的送货量是当天预测送货量的80%，也就是说最后一批货占当天整体货量的20%左右。一般，第一批货在早上10点就开始送到并进行作业，从早上10点到晚上10点，12个小时处理80%的货物，即每小时处理6.6%的货物。那么从晚上10点到日次凌晨1，3个小时处理20%的货物，每小时处理6.6%的货物。

也就是说，中心仓从早上10点到次日凌晨1点，即从开始到结束，每个小时都是恒定且满功率负荷运转的。

为了提升时效，可以在晚上10点到日次凌晨1点之间，提升处理能力，比如每小时处理货物10%，或者更高15%，那么中心仓作业结束时间缩短为晚上11点到次日凌晨0点，即只需要1-2小时。

这样虽然优化了时效，但是增加了大量的成本，因为一旦效率提高到每小时处理10%或15%的货物，那么早上10点到晚上10点之间必然有较大的资源闲置，资源利用率约为54%-71%。

如果想要充分利用中心仓/共享仓资源，那么中心仓环节必然会在凌晨0点-1点结束。

综上，中心仓/共享仓是没法优化时效和时效占比的，除非大量增加中心仓/共享仓成本，以成本换时效。

备注：此处说中心仓/共享仓几乎没有优化空间是对兴盛优选而言，其他平台可用次日凌晨0点-1点结束作业作为对比，来看看自己的差距。

5）影响范围

中心仓的下游是该区域内的干线物流、网格仓、团长、用户，上游是该区域内的供应商，如果这个环节出问题，那么等于整个链路瘫痪了。

从中心仓的作用中，我们可以发现中心仓的处理效率是全局的核心和瓶颈，如果中心仓不顺畅或处理能力底下，那么在数百万件商品分拨压力下，履约时效将爆炸式延误。比较明显的例子就是2020年某平台中心仓堵塞，导致数天都无法顺利履约的案例。

6）影响因素

规模、SKU数量、商品属性、仓内作业、仓库设置、供应端、选址等因素会较大成本影响中心仓的时效。

规模变大（一定规模后），仓库设置就需要变大，仓内人员作业距离增加，时效变慢。

SKU数量增加，人工找货的难度增加，处理效率降低，时效变慢。

商品越重，体积越大，越不容易处理，处理效率降低，时效性变慢。

仓内作业包括作业流程、员工作业技巧、管理，会逐渐从不熟悉到熟悉，时效变快，并且稳定在一定水平。

供应端包括是否分批次提前送货、送货及时性、是否超量送货。

选址见下面的干线物流的分析。

规模由多个环节决定，SKU数量、商品属性由运营环节决定，仓内作业、仓库设置、选址由中心仓/共享仓环节决定。

7）总结

中心仓/共享仓对时效影响巨大，即使在极限状态也要占比20%以上，而且是在上下游完全为中心仓服务的条件下才做到的。可以说中心仓是供应端和仓配环节的重中之重，中心仓不行则全盘皆输。

3. 干线物流对时效的影响

1）时效占比

干线物流是指中心仓到网格仓的运输环节，包括卸货到网格仓的时间。

因为中心仓采取分批作业，在下午2点就开始往网格仓发第一批货物，并在次日凌晨0点左右到货，网格仓可以在0点-1点开始工作，因此干线物流不占整体时效。而且干线物流的时效只与距离相关，大约是60-80公里/小时。

如果是兴盛优选模式的中心仓/共享仓模式，干线物流的时间要更长，因为货物都是送到省会城市的中心仓/共享仓，再从省会城市发往省内各地网格仓。

如果是其他模式的中心仓/共享仓模式，干线物流的时间要短一些，因为货物提前送到了若干地级市的中心仓/共享仓，只需要从当地城市配送到当地或隔壁城市的网格仓即可。但是这种模式会增加供应商送货的成本，这个成本一般都是供应商出，但是最终被加到价格里由平台补贴。

一旦中心仓/共享仓模式固定了，干线物流的时效就是一个固定的常数，几乎没有变化。

2）优化空间和难度

干线物流的时效基本是一个常数，几乎没有优化空间或者可以忽略不计。

3）影响范围

区域内的干线物流相互独立，各不影响，因此干线物流只会影响本干线内的网格仓的时效，影响范围较小。

有一种情况，各干线从中心仓出发，在中心仓的城市里可能会产生拥堵，造成全局延误。

4）影响因素

一般而言，只有两个因素影响干线物流。1、中心仓选址，导致全局干线物流延误。2、网格仓选址，导致局部干线物流延误。因为网格仓要平衡靠近用户以降低成本和城市内过于拥挤造成的延误，这是一个较难平衡的问题，或者说不可解决的问题，各个平台都一样。

中心仓选址由中心仓/共享仓环节决定，网格仓选址由网格仓环节决定（可忽略不计）。

5）总结

综上，干线物流对时效有较大影响，但是同一模式下干线物流的时效是基本不变的，即使存在变动，也是由中心仓环节决定，而且区域内的各干线之间是独立的，影响范围小，因此，长期来看，可认为不用考虑干线物流对时效的影响。

4. 网格仓对时效的影响

1）时效占比

一般而言，网格仓在次日凌晨0点前后到一部分货，可以开始工作，本文把次日凌晨1点作为网格仓开始作业的时间，与中心仓作业结束时间衔接在一起。直到次日早上11点配送到所有团长作为结束时间。因此网格仓用时11小时，时效占比为77%。

2）优化空间和难度

网格仓用时分为分拣用时和配送用时两部分，其中分拣环节的时长基本是固定的，即使分拣工效率提升显著，分拣工也需要最少工作6-7小时。

因为分拣工是晚上作业，好不容易来一趟，工作3-4小时就走了，工资怎么算呢？工作6-7小时的小时工资可比工作3-4小时的小时工资要低不少。为了利益最大化，必须工作6-7小时。

另外，如果分拣工效率足够高，人数足够多，3-4小时就完成了，难道凌晨4点左右司机就去送货，把门店老板的门敲开，或者把货物放门店路边上吗？司机必须在早上7点前后开始送货，门店老板才陆续开门。

所以分拣环节用时是固定的，约为6-7小时。因此剩下给配送环节的时间也是固定的，约为4-5小时。

网格仓的处理规模约在1万-3万件/日，只有中心仓处理规模的约（数）百分之一，因此处理难度较低，可提升的难度低。即使网格仓处理能力不足，也不会中心仓那样难以恢复，造成严重影响。

虽然网格仓在分拣和配送环节的时效是固定的，但是当前的矛盾是网格仓效率不够高，导致在11点前无法完成履约。

3）影响范围

网格仓对时效的影响局限于网格仓覆盖的局部区域，大约是方圆15公里范围内，随着规模提升，这个范围会越来越窄。在规模扩张的极端情况下，网格仓只能影响1个小区、3公里范围的配送时效（每个小区3个团，团效300件）。

随着规模扩张，订单密度提升，网格仓的时效会被动地、自发地改善。而且网格仓之间的时效相互独立，没有任何影响。

因此，网格仓对时效的影响和改善意义远低于中心仓。

4）影响因素

网格仓的时效主要是由分拣工效率、司机配送效率决定。

分拣工效率由熟练程度、SKU数量、商品属性决定，分拣工越熟练、SKU越少、商品越小越轻，分拣效率越高。

司机配送效率由团效、团密度、商品属性决定，团效越高、团密度越高、商品越小越轻，配送效率越高。

熟练工由网格仓环节决定，团效、团密度、SKU数量、商品属性由运营环节决定。

所以，网格仓时效由网格仓和运营共同决定。

5）总结

网格仓即使在极限情况下，时效占比也达到了77%，在当前情况下，网格仓时效占比更高。但是网格仓并不是核心环节，理由如下：

网格仓时效优化是有极限的，最好的也只能在次日凌晨早上11点配送结束，再早了也没意义。

在配送环节也是有上限的，只能在次日凌晨7点前后送。

决定网格仓效率的核心因素不在网格仓环节而是在运营环节。

5. 团长对时效的影响

商品送到团长手里，就可以认为商品送达到用户手里。这与电商的履约体验是一致的，符合用户认知。所以团长对时效几乎没有影响。

团长对时效产生唯二的影响因素是团长的开门时间和门店位置，这会影响到网格仓司机的配送效率，在网格仓环节已经讨论过。这两个因素也比较容易解决。

6. 总结

供应端、团长、干线物流环节对时效几乎没有影响；中心仓对时效影响很大，尤其是规模上来后；网格仓对时效具有一定影响。

决定中心仓时效的核心环节在中心仓环节和运营环节。决定网格仓时效的核心因素在网格仓环节和运营环节。

因此，长期来看，影响社区团购时效的核心环节是中心仓/共享仓和运营，网格仓是次要环节。

影响社区团购成本因素的核心环节包括供应端、中心仓、网格仓、团长、运营，本文将逐一论述中心仓、网格仓、团长、供应端、运营对成本控制的意义，并且指出对成本具有决定性影响的环节。

本文将从成本占比、优化空间和难度、杠杆效应、影响因素4个角度来分析各环节在成本中的意义。

杠杆效应是指该环节优化对其他环节的成本优化有较大影响，这意味着优化这个环节可获得杠杆效应。

影响因素是指影响该环节成本变动的因素，这意味着如果影响因素较少或者仅限于本环节，那么必须要优化该环节才能解决问题，其他环节的优化对该环节成本优化无效。

如果成本占比小，优化空间小，杠杆效应弱，影响因素较多，且由其他环节决定，这意味着该环节对成本优化没有重要意义。

反之，如果成本占比大，优化空间大，杠杆效应强，影响因素较少，或其他环节对该环节影响弱，这意味着该环节对成本优化具有重要意义。

本文认为运营和供应端是成本优化的核心环节。网格仓和团长次之，中心仓和干线物流最没有成本优化的价值。 

1. 中心仓/共享仓对成本的影响

1）成本占比

中心仓/共享仓在整个成本占比约为1%-2%，包含了共享仓。如果只算中心仓，大概占比不到1%。

2）优化空间和难度

中心仓在供应端和仓配环节中的作用是“CPU”，是核心瓶颈，是时刻处于满负荷运行的状态，因此可知，进一步提升是非常难的。即使提升了30%，能够贡献的成本压缩也只有0.3%，因为中心仓成本占比只有1%。

中心仓/共享仓的核心目标是保证整个链条的顺利运转，保障时效。优化成本并不是中心仓/共享仓的目标。

3）影响因素

影响中心仓/共享仓成本的主要由房租、设备和人工构成，影响中心仓/共享仓成本的核心是房租利用率、设备利用率和人工利用率。因为该环节过于早期和原始，基本都是人工作业，基本上是人的因素决定了中心仓/共享仓利用率。

规模、SKU数量、商品属性、仓内作业、仓库设置、选址等因素会较大成本影响中心仓的时效。

SKU数量增加，人工找货的难度增加，处理效率降低，成本增加。

商品越重，体积越大，越不容易处理，处理效率降低，成本增加。

仓内作业包括作业流程、员工作业技巧、管理，会逐渐从不熟悉到熟悉，成本降低，并且稳定在一定水平。

规模由多个环节决定，SKU数量、商品属性由运营环节决定，仓内作业、仓库设置中心仓/共享仓环节决定。

4）杠杆效应

优化中心仓/共享仓成本，几乎不会影响其他环节的成本，几乎没有杠杆效应。

5）总结

中心仓/共享仓的成本占比极小，优化空间有限。以兴盛优选的中心仓/共享仓来看，它的核心意义是保证时效和运转流畅性，而不是优化成本。

2. 干线物流对成本的影响

干线物流的成本基本上是按公里数计算，一般而言，1公里成本1元，加上0.1-0.2元的毛利，干线物流的外包成本为1.1元-1.2元/公里，是一个固定不变的成本。

唯一可以大规模降低干线物流成本的方法是解决反向物流空车问题。个人认为这个问题无解，即使解决了，其他平台也可以采用，成本又成为另一个常数。

因此，可以不用考虑干线物流对成本的影响，因为不管干线物流成本高还是低，这个成本基本是刚性的、无法优化的。

3. 网格仓对成本的影响

1）成本占比

当前社区团购巨头给网格仓的价格约0.55元/件，网格仓成本占比为7.9%（件均价7元）。

2）优化空间和难度

本文测算网格仓的极限成本约为0.27元/件，具体测算方法见文末附录。

为了达到极限状态，需要同时完成如下约束：

在司机端，达到100元/趟，每次配送耗时1.3小时，一上午可以配送3次。

在分拣工端，达到300件/小时，每小时25元。

在场地租金端，达到3万件/千平、15元/月/平。

在加盟商端，达到每月投入25万，净利润4.5万，每件净利润0.05元。

完成上述难以完成的约束后，最后也只优化了0.28元/件，成本占比从7.9%降低为3.9%，节省了4%。

我认为网格仓合理的成本极限应该是0.34元/件左右，成本占比为4.9%，不应该追求极端的情况。（本文在最后附录里讨论了极限情况的详细数据，看过数据就会明白极限模型几乎是无法达到的，或者是几年后的事情了）

因为网格仓规模效应的门槛较低，成本影响因素较多，优化空间较小，本文认为各平台之间的网格仓成本差异不会超过0.1元，在几分钱之间。

3）影响因素

网格仓成本由司机成本、分拣工成本、租金和其他成本、加盟商利润构成。

分拣工成本由分拣工效率决定，分拣工效率由熟练程度、SKU数量、商品属性决定。司机成本由司机配送效率决定，司机配送效率由团效、团密度、商品属性决定。租金和其他成本可认为是固定参数。加盟商利润在去掉所有成本后可认为是固定利润率。

熟练工由网格仓环节决定，团效、团密度、SKU数量、商品属性由运营环节决定。

所以，网格仓成本由网格仓和运营环节共同决定。 

4）杠杆效应

大家会把网格仓类比为外卖的骑手，本文就以外卖骑手为例来分析网格仓成本优化的杠杆效应。

外卖成本优化的核心是骑手成本（优化空间大和杠杆效应），骑手成本由单次配送的单量和距离，这取决于单位面积里订单密度和商家密度，因此优化外卖成本的核心是优化供需两端+优化配送路径算法。所以优化骑手成本其实是“用户-骑手-商家”三角的核心抓手，是杠杆，意义重大。

网格仓成本优化的核心也是司机单次配送的单量和距离，这取决于单位面积的订单密度（团效和团密度），但是与商家密度无关。社区团购在一个省区内同一天的供应商不会超过1000家，他们直接供应全省的商品，一般分布在省会城市的各个地区。因此网格仓的成本优化不会影响到供应端。

因为网格仓成本占比和绝对值过于小，用户不会为了这几毛钱换一个平台去买别的平台的商品。但是外卖的成本占比和绝对值足够大，平台之间的差异会使得部分用户转移到更优惠的平台下单。也就是说网格仓对需求侧也没有影响。

网格仓环节没法像骑手一样，当作供需两端的抓手和杠杆发挥作用，仅仅只能单纯的优化成本。

5）总结

因为网格仓成本优化空间较小，各平台之间的成本差异较小，无杠杆效应，且大部分成本属于被动优化部分，因此网格仓并不能起到“骑手”一样的决定性作用。长期来看，优化网格仓的成本意义有限。

4. 团长对成本的影响

1）成本占比

团长成本一般占整个收入的10%左右。不同的商品分配不同的佣金占比，一般来说，利润高的商品佣金率高，反之亦然。不同时期佣金占比也不同，一般来说早期佣金率高，反之亦然。团长佣金也与单价有关系。情况比较复杂，这里不展开讨论。

2）优化空间和难度

在讨论团长成本之前要清楚团长的功能和价值，要基于价值讨论成本。

团长一般起到拉群引流、转发活动、群用户运营、售后、信用赋能、自提点履约等功能。自提点履约是团长最核心最基础的功能和价值，是必不可少的。自提点履约包括接收货物、分拣装包、分类、短期储存、提供冷冻冷藏服务、提供必要的塑料袋，有些团长还需要提供上门配送。

就履约价值而言，团长的作用就相当于菜鸟驿站。一般而言，菜鸟驿站的包裹存放（履约功能）收费0.4元/包裹。因此，基于价值和成本对等的角度来看，团长的收入不低于0.4元/件。

从团长整体收入角度来看，在文末附录中讨论过平均团效的极限是310件/日，因此团长每天可获得124元/日的收入。还算不错。

因此，团长成本为0.4元/件算是极限成本。

3）影响因素

履约服务、拓展和运营服务、商品价值/利润、商品大小/轻重、团效等因素会影响团长环节的成本。

履约服务、拓展和运营服务与团长有关，商品价值/利润、商品大小/轻重、团效基本由运营决定，与团长无关。

4）杠杆效应

在团长环节优化成本，几乎没法对其他环节产生影响，起到杠杆作用。

5）总结

综上，不论如何，团长的成本应该是不低于0.4元/件，合理情况应该是0.5-0.6元/件之间（也取决于商品价值和运营，可能会增加），当前团长的成本约0.7元/件。

因此，团长终极费用占比优化是从10%降低到5.7%（件均价7元），合理情况是从10%降低到7.1%

5. 供应端对成本的影响

1）成本占比

一般而言，平台采取在供应商报价的基础上增加约20%当作售价，因此，可以简单认为供应端占整体成本的80%。团长占整体成本的约10%不到，仓配占整体成本的约10%。这个数据是不精准的，因为与平台、阶段等因素有很大关系，一般可以认为供应端成本占比为70%-80%。

显然，供应端是成本的大头，应该是成本优化的重点环节。

2）优化空间和难度

要分析供应端优化空间和难度就需要了解供应端的现状和可能的状态。因为建模用数据分析论证太过复杂，在此只做概述，数据分析部分见我的会员服务。

当前社区团购的供应商主要是二批性质的供应商，除商品外的主要成本包括业务费用（配送费用、业务对接、仓储、分拣打包）、备货库存和损失、采购贪腐。业务费用、库存和损失是大部分供应商亏钱、不赚钱的原因。如果能将这两类成本控制在合理范围，将主流供应商更新为一批，可优化5%-20%的成本。

3）影响因素

影响供应端成本的因素包括：规模、质量、业务费用（配送费用、业务对接、仓储、分拣打包）、备货库存和损失、供应商能力、采购、品牌等。

规模由多个环节共同决定的结果。质量基本由社区团购定位决定，变动很小。

配送费用、业务对接、仓储和分拣打包的成本是阶梯式的固定成本，一旦投入要达到相应的规模才能摊销，否则成本高昂。

一般而言规模越大，成本越低，且存在一个最低规模（与商品等因素相关，几乎没法测量）。在发展过程中，运营通过配置流量，重点发展核心供应商进行破局。

备货库存和损失基本由运营决定。就当前而言，平台的运营对供应商备货库存考虑较少，这是备货库存和损失的核心原因。

因为仓配环节的错配、漏配、损毁等原因是次要原因，而且是短期原因，经过一段时间的发展能控制在可接受范围。这是继业务费用后最大的费用来源，尤其是对生鲜而言。

供应商能力和采购基本取决于规模，因此不用单独考虑。

采购贪腐也是影响供应端成本的主要问题，各行各业的普遍解决方案是组织、制度、管理，是企业能力的一部分。

品牌具有一定的溢价，在部分品牌性不强的品类中可采用白牌或工厂产品，降低成本。这点由运营和采购共同决定。

规模是决定供应端成本的核心因素，但是从小到大的发展过程中，需要运营破局，逐步培育出相适应的供应端。

供应端除商品成本外，业务费用、备货库存和损失是最大的两类成本来源，只有通过运营才能显著优化这两类成本。

4）杠杆效应

供应端承接中心仓/共享仓和运营两个环节，例如配送费用、业务对接、仓储与中心仓/共享仓模式有很大关系，像某些平台在同一省份多点设置中心仓，会导致这些费用成倍增加。备货库存和损失与运营和中心仓有莫大关系，例如超量备货导致回收货物无法处理，造成损失。

5）总结

供应端成本占比非常高，存在较大的优化空间，影响因素复杂，具有一定的杠杆效应，因此是核心环节。

备注：供应端除了供货，还提供选品、定价服务，具备重要的意义。

6. 运营对成本的影响

本文对运营的定义是指商品运营、流量运营、活动运营。

1）成本占比

因为社区团购还在初期发展阶段，因为活动费用的定义和数据获取难度等问题，本文无法提供运营成本占比的数值。但是根据电商、零售的经验，运营成本占比可能要高于10%，达到20%的占比，远超网格仓、中心仓、团长的成本占比。

2）优化空间和难度

因为在当前阶段无法界定运营成本，所以无法分析优化空间和难度。

3）影响因素

运营经验、运营能力、用户感知、地推布局等因素将影响运营成本。短期来说，地推布局会较大程度影响运营及其成本/效果，中长期来看运营经验、运营能力、用户感知会明显影响运营成本/效果。

4）杠杆效应

本文讨论中心仓、网格仓、团长、供应端对成本的影响时，频繁出现件均价这个关键指标，这意味着优化件均价能影响整个仓配环节的成本，也能影响供应商的流水和利润。因此，件均价是影响整个链条上的成本的核心指标。

件均价的含义是平均每件商品的售卖价格，这个指标基本由运营驱动。运营可以通过用户分层、商品分层和规格、活动、用券等手段提高件均价。

如果件均价提升，相对应的，团长、网格仓、中心仓、供应端等整个链条上的成本占比和利润都会产生显著改善。

下表是运营、团长、网格仓、中心仓、供应端等环节的提升对各环节成本占比的影响：

只要运营开动，将件均价从7元提升到12元，从成本占比的角度来看，就能达到团长、网格仓、中心仓各自提升的极限水平，而且这个影响是对各个环节同时起效果的。

如果在各个环节分别发力，只能提升各个环节。目前，兴盛的件均价约为12元左右，所以这绝对不是极限水平。

运营除了通过提升件均价，影响相对成本（成本占比），还能影响各个环节的绝对成本。例如，通过运营影响团密度和团效，对网格仓的绝对成本产生决定性的影响。

因此，运营环节对成本优化具有显著影响。

备注：运营不仅限于件均价的影响，还有留存、购买频次等等。本文只是就一个重要的指标说明运营的重要性。

5）总结

运营成本占比较高，具有显著的杠杆效应，对各环节的成本优化具有明显的提升，且几乎无法被其他环节影响，因此，运营环节是优化成本的核心环节。

备注：除了件均价外，我试图建立评价运营的指标体系和数据，详情可见我的会员服务。

7. 影响社区团购成本因素的核心环节的总结

从成本占比、优化空间、杠杆效应综合判断，运营和供应端是成本优化的核心环节。网格仓和团长次之，中心仓和干线物流最没有成本优化的价值。

社区团购只需要关注规模、成本和时效3个因素，谁能做好谁就具有竞争优势。

影响规模的决定性因素是价格，影响价格的核心因素是成本。

影响成本的决定性环节在运营和供应端，其次在网格仓，再次在团长，最次在中心仓和干线物流。

影响时效的决定性环节在中心仓，其次在网格仓（核心在运营），供应端和干线物流基本无影响。

一句话总结就是：社区团购只需看规模、成本和时效3个因素，规模取决于价格，价格取决于成本和补贴，成本取决于运营和供应端，时效取决于中心仓和运营。

说明

因为规模因素过于重要，如果社区团购只考虑一个因素，那就是规模，后续会单独发文讨论。 

本文的分析频繁提到效率和人工，它们是约束成本和时效优化的核心。当前社区团购的各环节信息化、自动化水平非常低。如果能提高自动化、信息化水平，可进一步削减成本。

但是，因为作业的特殊性，大部分环节是没法自动化的，例如司机端是无法使用自动化提升效率的。哪些环节不能被自动化，哪些环节有可能被自动化，后续再介绍。

从时间来看，我认为直到2022年末，自动化设备才有可能大规模应用，起到改善成本、提升效率的作用。

虽然大部分环节的时效和成本优化价值相对较小，但是并不意味着不去优化或者减少优化。因为本文指出的是极限状态下的时效/成本占比和优化空间，当前状态还有很多事情做。

另外，社区团购是成本领先战略，这意味着需要坚持全面的、全链条、各环节的成本优化，而不是只优化其中重要的环节。

本文指出核心环节是让大家明白各个环节在成本优化中的作用和地位，要对各个环节区别对待。 

作为第三方的观察者，如何观察规模、成本、时效三个因素，以确定各个平台的竞争力呢？要观测哪些指标呢？不同的发展阶段是否关注的重点不同呢？对于当前阶段的数据和面对的问题该如何理解呢？本文只给出了网格仓成本的极限测算模型，供应端和运营环节的评价指标又是怎么样的呢？

加入我的会员，我将为各位梳理各种指标和内在的逻辑，并且每个月向各位提供供应端、中心仓/共享仓、网格仓、运营等环节的数据，帮助各位跟踪平台发展。会员服务还包括每月1次的专家访谈，专家包括我和某个行业专家（供应商/网格仓/共享加工仓）。

附录——网格仓极限成本测算模型

网格仓成本由司机成本、分拣工成本、房租及其他、加盟商利润组成。分别测算他们的极限成本可以获得网格仓极限成本模型。

司机成本极限模型

对司机而言，他每天的收入是刚性的，低于这个水平就不做。因此司机的成本约束来源于司机的收益和业务效率。如果配送效率足够高，那么司机可以在相同时间多送一趟，获得相同或更多的收益。

司机的收益

早上7点开始到11点结束，如果每趟只需要1.3小时，可配送3趟，一上午可获得300元收入（100元/趟）。下午和晚上的时间可寻找其他业务。司机是可以接受的。实际上，货拉拉运输司机在1.3小时内，完成运输和装卸工作，也至少需要100元。

业务效率

每辆面包车满载负荷是900件商品，要在1.3小时内配送完成，这意味着要有较高的团效和团密度，网格仓与团长的平均距离要足够短。要达到如下假设才能实现：

行驶时间：平均每个司机单程行驶距离约3公里，来回一趟6公里，耗时40-50分钟；

卸货交接时间：平均团效极限是310件，每次卸货150件商品，平均耗时3-5分钟。900件商品总耗时约18-30分钟。

网格站装车时间：5分钟。

司机配送一次耗时70-80分钟，每天早上7点到11点可配送3次。

进一步分析团效和团密度的极限：

假设行业天花板的日均8亿件，件均价是10元，行业规模天花板是2.5万亿，属于各方给出的乐观估计，因此日均8亿件是乐观估计。

去掉台湾、香港、澳门、新疆、西藏、青海、内蒙古不符合社区团购发展的省份，以及北京、上海、深圳等一线城市大部分不在范围内的人口，社区团购约能覆盖12.8亿人口。

因此，人均0.625件/日。假设每千户有4个团长，共产生1250件商品（2人/户），极限团效约为310件。

进一步分析司机行驶时间：

如果团效是310件，每个小区3个团，意味着每次只能配送1个小区。按照前置仓的密度——3公里/仓，司机每次需配送3公里，耗时大约30分钟。

因为网格仓比前置仓要大三倍，在城市里不容易找到3公里/仓的仓库用来做网格仓，因此可假设为5公里/仓。

因为农村人口密度远低于城市，按照3公里/仓设置也是不合理的，最少需要5公里/仓。

因此司机行驶时间预计在40分钟-50分钟之间。

总结

以上卸货交接时间、行驶时间（路程）、团效、团密度等参数都是比较极端的假设，在此条件下，司机可获得较合理的收益，最终达到900/件只需要100元费用的状态。

分拣工成本极限模型

对分拣工而言，他每天的收入是刚性的，低于这个水平就不做。因此分拣工的成本约束来源于分拣工的收益和业务效率。如果业务效率足够高，那么司机可以在相同时间完成更多的业务，获得相同或更多的收益。

分拣工收益

每个分拣工每小时收入25元，每天从凌晨0点工作到早上6点-7点，每天获得150元-175元收入，每月全天无休，可获得4500元-5250元收入。考虑到夜晚工作、全月无休以及每小时300件的工作强度，约5000元的月收入水平是很低的成本。

业务效率

仓库租金成本和其他成本说明

其他成本包括水电、工商、业务往来等费用，假设每天有300元支出，每天有30000件，可计为0.01元/件。租金成本基本固定。 

加盟商利润极限模型

加盟商的利润由业务规模和单件收入组成，但是利润水平由加盟商付出成本约束。例如，如果加盟商每年需要投入50万，那么每年的净利润不太可能低于10万元，不然他可以选择去打工或者做别的业务。

我们假设一个网格仓每日3万件商品，需要约11个司机（跑3趟），14个分拣工。一个雇佣25个员工的老板，如果每年净利润没有50万（约0.05元/件的利润），这是件极度不划算的事。

从资本投入的角度来说，网格仓老板为了处理这些业务，需要每月支出26.7万，如果每件商品获得5分钱净利润，每月可获得4.5万净利润，相当于一个高级白领的收入。这是一个不能更低的条件。

备注：以上内容仅适用于司机配送车辆不发生较大变化，例如从面包车换成大货车或其他运输工具。网格仓没有实现较高程度的自动化。不过，即使未来发生了这些变化，网格仓再整个链条中的作用也是如正文所述，并不是核心环节。

来源/陈维龙的望远镜（ID：yiguojiren）

作者/陈维龙