来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/刘春雄

春节前，花了几天时间到硬折扣店探店，有几点心得：

第一、休闲零食硬折扣大局尘埃落定。目前模式基本定型，排名大局已定，不会有大的改变，剩下的可能是头部的品牌整合。下一步的方向可能是休闲零食+。

2024年，休闲零食硬折扣的热度会降下来。目前还找不到能够接棒休闲零食的第二个大品类，单品类硬折扣持续爆发目前不现实。

第二、盒马的自有品牌非常成功。自有品牌比例很高，除白酒等少数品类外，多数品类可能超过了50%的SKU。

说明只要下决心，KA店做自有品牌的难度并不大。但目前KA的动静不大，仍然是以软折扣模式为主，短期内不会有大的改变。但是，没有KA店的大面积参与，硬折扣只是在边缘试验。

第三、一批新型零售企业硬折扣模式规模突破箭在弦上，但热度还不够。这种模式，我称为白牌硬折扣模式。

现在硬折扣面临的问题是：休闲零食硬折扣的高潮已过，自有品牌硬折扣进展太慢。

两者之间有一个巨大的鸿沟，如果没有新的热点，供应链革命的热度可能会降下来。那么，2024年哪类模式能够填补这个鸿沟？

供应链革命的整个过程，我分为三阶段，分别是预热、高潮、高峰。

第一阶段，预热期。预热期是边缘突破、单品类突破、创新企业突破。主要方法是品牌商直供，绕过经销商。

边缘品类突破，单品类突破，这是创新普及的常见形态。休闲零食硬折扣就是如此。

第二阶段，高潮期。零售商绕过品牌商，做自有品牌。进入快消品的核心品类，通过自有品牌形成主流零售业态跟进，以自有品牌比例作为观察指标。

盒马虽然自有品牌比例很高，并且是综合品类硬折扣，但仍然是创新型企业突破，零售主流业态未跟进。

为什么主流KA未跟进自有品牌？我有两个观察：

一是自有品牌的规模门槛很高。比如，大润发2024年自有品牌有300个单品，但预计销量只有10亿。以大润发这么大的门店规模，一个自有品牌单品竟然只有平均300多万元的销量，可见门槛之高；

二是对大量KA消费者，软折扣有较大的诱惑力（中国软折扣模式“技术含量”很高，有极强的诱惑性）。

第三阶段，高峰期。零售商绕过代工厂，直建工厂。供应链革命的高峰期是零售商自建工厂。虽然并不适合多数品类，但无疑是供应链革命的高峰。

休闲零食硬折扣进展太快，自有品牌整体进展又太慢。因此，2024年发现硬折扣的新亮点就很关键。

我在探店中发现一批企业有可能成为硬折扣新亮点，比如乐尔乐、好特卖、巡物社、折扣牛、多乐囤等。

他们有以下特点：

第一、都是创新企业。目前在零售业的边缘地带，有突破的强烈愿望，而且已经走在硬折扣的路上，没有存量障碍。

第二、有一定规模和门店密度。但规模还不足以支持企业做自有品牌。当然，不排除个别SKU是自有品牌。

第三、都是综合品类硬折扣。品类选择空间比较大。当单品类无接力品类时，进入综合品类就非常重要。

这些门店也有三大困难：

第一、大品牌超级大单品引流是标准做法。但由于总规模所限，知名品牌商直供的折扣空间，不足以支持门店持续的硬折扣。

第二、单个门店面积不能太小。这是很重要的观察所得。

门店如果不能确保有足够多的知名品牌超级大单品SKU数，就会给用户一个杂货店形象，而不是硬折扣形象。只有足够大的门店面积，才能保证知名品牌超级大单品SKU的基本盘，然后才有硬折扣的基本形象。

第三、有足够大折扣空间的产品只能是白牌。白牌在知名品牌超级大单品基本盘的加持下，用户是有认同度的。

20年前有一本畅销书《跨越鸿沟》，讲的是为什么有些非常好的高科技产品会失败？因为成功需要跨越巨大的鸿沟。这个鸿沟其实是一个过渡阶段，通过过渡阶段达到爆发的临界点。

看到了开局，想到了结局，没有预料到中局，就无法跨越鸿沟。成功者如何跨越鸿沟，很多人都忽略了。

最近东方树叶大火，很多人在问一个问题：东方树叶2011年就上市了，而且曾经被评为最难喝的五大饮料之一。那么，2011年到2023年之间是如何活下来的？

其实更早之前我就思考过汤达人的成功案例。汤达人2008年就上市了，但是2016年才大火，那么从2008年到2016年，他是如何活下来的？

跨越鸿沟，就需要找到过渡地带。在过渡地带要有人接过接力棒，直到主流参与，形成高潮。

没有企业接力，维持硬折扣热度，一旦凉下来，第二遍炒热就有难度了。

找到接力棒，这是2024年维持硬折扣热度的关键。

其实，如果归纳硬折扣，可以把电商也纳入进来思考，把电商的逻辑和路径归纳与演绎。因为电商也可以视为硬折扣，其背后的商业逻辑也是供应链革命。

我们知道，现在电商的主流模式是B2C，但是电商的过渡模式是C2C（淘宝）。

电商的过渡模式大致分为三阶段：

第一阶段是C2C（淘宝）启蒙，虽属小打小闹，但热闹非凡；

第二阶段是白牌B2C；

第三阶段是大牌B2C。

2024年，哪些企业有潜力接过硬接力棒呢？前面提过几个条件：创新企业，边缘业态。确实有一批企业箭在弦上。他们的突破，比休闲零食硬折扣对零售业主流业态的冲击更大。

个人认为，乐尔乐等综合零售创新企业是有可能创造新热度，接过硬折扣的接力棒的。那么，他们突破的逻辑是什么？我认为是白牌硬折扣。

白牌肯定不是一线品牌，甚至不是二三线品牌。

只要是品牌，就在品牌上有投入，在销售上有人力费用，在渠道上有经销商。只要有上面的投入，对零售商而言，就丧失了折扣空间，只有用于知名品牌低价引流。

这么说，白牌不就是杂牌吗？

如果没有硬折扣商业逻辑的出现，白牌就是刚创立的品牌，或者创立很久，但没什么影响力的杂牌。

杂牌不是不好，而是不知道好不好，缺乏认知。

但在硬折扣背景下，出现了知名零售商或大平台的品牌背书。当不知名品牌（或许就是过去的杂牌）获得零售商或平台商（如社区团购平台、知名主播）背书时，有品质的杂牌摇身一变，就成了白牌。

因此，白牌符合以下条件：

第一、白牌缺乏在营销上的投入，没有知名度。因此有较大的价格折扣空间。

第二、虽然没有知名度，但获得了零售商或平台商背书，零售商或平台商的商业信用就让渡给白牌了。

第三、白牌获得知名零售商或平台商背书，前提是品质有保障。

2023年火爆的休闲零食硬折扣，大量直供品牌就是白牌。没有休闲零食连锁品牌背书，他们就是杂牌。

同一件商业事件，可以按不同的逻辑归类。比如休闲零食硬折扣，既可以归类为休闲零食硬折扣，也可以归类为白牌硬折扣。

不同的归类产生的效果是不一样的。

人对成功的思考有两种基本逻辑：归纳和演绎。归纳是为了演绎。

归纳是为了找到规律，演绎是找到规律的下一个落地点，为了持续成功。归纳的方向错了，演绎就找不到下一个落地点。

比如对于休闲零食硬折扣的归纳，两种不同的归纳就形成两种不同的演绎逻辑。

如果归纳为休闲零食硬折扣，那么就会寻找类似休闲零食的品类作为下一步硬折扣的机会点。

2023年我和很多朋友讨论过这个话题，哪些品类像休闲零食那样既高频也有很高的流通毛利，同时市场容量也足够大。

这个过程就是演绎。之所以去找休闲零食那样的品类，就是因为归纳为品类硬折扣了，如果找来找去没找到。找不到新品类，硬折扣的热度可能就会降下来。

如果把休闲零食硬折扣按照白牌逻辑去归纳，然后按照白牌的逻辑去演绎，那么白牌的机会点还是比较多的。

按照欧美的硬折扣逻辑，我一直是按自有品牌的逻辑归纳与演绎的。但是，符合自有品牌逻辑的KA店无动于衷，没有办法，只能按新逻辑去归纳与演绎。否则，那些已经走在路上的硬折扣店可能消失在通向自有品牌的路上。

硬折扣不同于软折扣，差别在于：硬折扣的折扣力度之大，远超过传统软折扣。

软折扣是阶段性折扣，折扣时有时无，时大时小。总之，让消费者有占便宜的感觉。

硬折扣不是有占便宜的感觉，而是真便宜。

硬折扣的力量在于价格反差。多大的力度才有反差呢？50%以上折扣空间。

目前，只有三种方式能够提供这么大的折扣空间：

第一、零售商做自有品牌。欧美的硬折扣就是如此，早已被证实。中国硬折扣的高潮期也将如此。

第二、边缘品类的白牌硬折扣。比如，休闲零食过去就是边缘品类，长尾行业普遍也是。

休闲零售2023年成为主流话题，就是边缘品类提供了很高的硬折扣空间。社区团购参与的众多品类也是边缘品类，同样提供了社区团购的硬折扣价格空间。

第三、线上品牌进入硬折扣供应链。线上有大量白牌，以价格取胜，除了流量费外，没有其它营销费用。硬折扣的核心，就是没有营销费用产生的低价。

很多创新零售企业虽然规模不是很大，但只要抓住上述品类做白牌，是有可能创造很大的折扣空间的。如果做不到，就只有资本“烧钱”。在硬折扣领域，烧钱很难成功。

行不行得通，主要看消费者是否认同。

品牌的基本价值就是一种信任。知名品牌，先不考虑它的附加值，就是因为消费者对他的信任。

白牌缺少的恰恰就是信任。如果消费者对白牌也有信任，那就没有那么多企业长期投入巨资做品牌了。

但是，从电商开始，白牌恰恰赢得了中国消费者广泛的信任。我觉得大致有这样几个原因：

第一、平台背书。电商平台的7天无理由退换，以及用户评价体系，让用户能够了解白牌的品质，以及即使是白牌，也无后顾之忧。

第二、中国法律体系的完善，以及竞争激烈程度。

在上面两个前提之下，只要价格的硬折扣足够硬，消费者是愿意尝试白牌的。

电商之后，电商的白牌硬折扣逻辑又延伸到社区团购。

快消品里面有很多长尾品类，长尾品类的特点就是老大不大，但长尾足够长。消费者习惯于购买白牌。休闲零食本身就是长尾品类，消费者平时也是大量购买白牌。

从上述可见，白牌在中国已经行之有日，白牌消费的社会基础已经存在。当然，最终还要看零售商的品牌力。因为无论自有品牌还是白牌，最终的背书者是零售商。零售商一定要做好白牌严选。中国已经有很多“严选”“甄选”“精选”，其实就是白牌背书。

小品牌就是白牌，但在传统分销渠道之下，小品牌的出厂价不高，但是零售价不低。小品牌成为经销商和零售商产品组合的盈利品，用大牌低价引流，用小牌赚钱。

白牌硬折扣给了小品牌一次机会，不是通过渠道分销，而是直供零售商。

但是小品牌要抓住白牌硬折后的机会，也需要做出一些调整。

第一、针对一二线市场设计产品，而不是针对低线市场设计产品。

传统上，小品牌主要生存在低线市场。除了长尾产品以外，一二线市场已经很难见到小品牌。

目前的硬折扣恰恰活跃在高线市场，硬折扣的主要消费对象并不是我们很多人理解的低收入群体，而是中等消费群体，在欧美国家也是如此。比如，开市客、山姆、盒马他们都在高线市场。

第二、迅速完成厂店直供的覆盖体系。

小厂家销售体系本来就没有成型，有的甚至老板就是首席推销员。但是白牌硬折扣作为供应链革命的过渡阶段，窗口期并不会太长。甚至在一两年或两三年时间就过去了。

美国著名未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。

如果战术性机会与战略性趋势是一体的，那么抓住战术性机会就有可能实现战略性翻盘。

当零售商自有品牌成型的时候，白牌硬折扣就会萎缩，小品牌的机会窗口就会关闭。

有一些行业，生产厂家已经在打“白牌代工”的招牌。对于小品牌来说，白牌硬折扣，机不可失，失不再来。

新型商业模式的创新，主动参与者都有机会，被动改变者一定有损失。无论白牌还是自有品牌，侵蚀的一定是知名品牌的市场份额。那么，知名品牌是否有机会呢？

主动参与者当然有机会。

硬折扣会塑造新的国民品牌（National Brand，NB），现在恰恰是打造新型国民品牌的机会。

硬折扣要引进白牌、自有品牌，就会压缩知名品牌的SKU。这是硬折扣的标准动作，盒马就压缩了超过50%的SKU。

但是，知名品牌还是硬折扣必不可少的引流产品，特别是白牌硬折扣，一定要有一个知名品牌超级大单品SKU的基本盘。因此，进入这个基本盘的SKU就有可能被放大，从而成为新的NB清单。

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作者/刘春雄