来源/零售圈（ID：retailsphere）

眼下的零售业态已经进入了新的变革期，这种变革更多体现在业态多元、市场规模、技术冲击等多重因素之上。而仓储会员店自1996年进入中国以来，如今已成长为零售业的现象级指标，它的每一次出现都伴随着「拓新、会员、爆款」等关键词。这种火热在《零售圈》看来，背后隐藏的更多是用户对“价值”这一关键词的向往及渴望。

《零售圈》注意到，目前我国现存仓储会员店品牌至少已有11家，门店数量超过150家，而这远远不是天花板。根据艾媒咨询《2023-2024年中国仓储会员超市行业发展状况及消费行为研究报告》数据显示，预计到2024年，整体行业市场规模可达387.8亿元。按可容纳数量计算，未来国内市场至少可拓展至700家仓储会员店。

就当前发展格局来看，中国市场中仓储会员店已经形成了本土派、外资派及转型派三大类别。本土选手代表以盒马、fudi为主，外资零售巨头以山姆、Costco开市客为领头军，而转型派则以高鑫零售、麦德龙等为主力。

以麦德龙为观察样本，1996年10月，其在中国上海普陀开设第一家仓储会员超市，彼时，它和沃尔玛、家乐福并称为三巨头。然而，受自身定位模糊不清影响，麦德龙曾于2010年取消会员制转为大卖场。也因专注B端的发展战略，麦德龙在后来的发展中逐渐错失了中国互联网高速发展下的消费人口红利。2020年被物美收购后，麦德龙加快转型步伐，于2021年宣布全面转型仓储会员店，并同时服务B端及C端用户。也正是在这一年，仓储会员店在中国全面爆发。

对比积淀已久的山姆，和快速进入中国用户心智的Costco开市客，以及盒马、fudi等本土选手，麦德龙仓储会员店的发展其实并不缓慢，仅仅两年时间就已在全国开辟24家会员店，付费会员突破300万，增长超50%。

然而，在消费者的普遍认知下，麦德龙仍然是过去那个颇为“老旧”的面貌，甚至一度在仓储会员店赛道竞争中被动“隐身”，这让从山姆会员店出身的麦德龙中国副首席执行官陈志宇倍感焦虑。

为了更精准地找到“病灶”所在，麦德龙在源流战略定位咨询的帮助下，重新对潜在目标客户进行梳理，并开始思考可以为他们提供怎样的价值。源流战略定位咨询成立于2022年，创始人肖瑶曾是里斯战略定位咨询（中国）合伙人，麦德龙正是源流创立后赋能的第一家零售企业。

肖瑶表示，“无论市场如何变化，消费者对美好生活的追求是不变的。”基于此，麦德龙将客户聚焦于“既控制预算又能够完成日常消费升级的普通中产家庭”，其发展策略最终锁定在“500-800”区间之内，这个数字指代的是单次采买的购物车商品价格，刚好和山姆千元以上的价格打了一个错位，而这也是麦德龙后期差异化的最重要基石。

与此同时，源流给出的答案是“一点、一线、一面”。一点在于“找到极致差异化的商品打造性价比锚点，吸引消费者，如榴莲”；一线在于“打造极致差异化且具有强品质感知的的商品类目，建立信任感，如牛肉”；一面在于“从牛肉系列延伸至整个生鲜区，建立品牌认知”。肖瑶表示，“中国消费者非常’挑剔’，但当他意识到你在匹配他的需求时又会很包容。”

在这样的打法之下，麦德龙成功在品牌信赖度层面有了不小的提升。根据源流《一份站在消费者角度看零售的报告：见微知著·品牌篇》数据显示，山姆在一线城市的品牌信赖度遥遥领先，超越麦德龙28.5%，但在新一线，这一差距被缩小至3.0%。而在二线和三线，麦德龙反超山姆。

如同肖瑶所述，中国的客户需求及市场环境正在发生变化，真正具有影响力的品牌才刚刚开始，胜负也远远没有分出，仓储会员店仍然是一片蓝海市场。至于这一业态未来会如何发展，或许可以在《零售圈》日前与肖瑶的这场对话中找到答案。

以下为对话实录（内容有删减）：

零售圈：在您看来，仓储会员店在中国历经了怎样的发展变革？

肖瑶：回顾仓储会员店的转折点，更多与2021年疫情影响有关。在过去数年里，整个零售行业都在讨论一个话题，即会员店在中国是否可行。因为他们认为中国的消费环境、消费习惯和家庭结构等各方面因素会致使会员店难以生存。

山姆自1996年进入中国以来，坚持采用会员制商业模式，为用户提供高品质商品。在疫情这一转折点之前，山姆已经积累了300多万忠实会员。受当时环境影响，人们选择进入山姆是因为它能够提供一个更加安全、优质的购物环境。

随着开市客的进入和盒马的崛起，山姆感受到了品牌层面的巨大压力，随即对过去的经验和优势进行了提炼和总结，并在品牌定位和传播方向上进行了调整。

随着消费者生活水平和收入不断提高，在人们对美好生活的向往以及过好生活的期待等各种因素的叠加下，2021年之后整个会员店赛道迅速爆发，开市客同一时间进入中国。整个舆论环境和市场环境都发生了翻天覆地的变化。今天我们讨论会员制，不仅是探讨它是否适合中国，而是谈谈会员制能做多大，以及未来会有几个品牌涌现。可以看到，这一赛道中不断有新的品牌加入，无论是国外还是本土转型升级等等都是如此，当下的状态是众多品牌在共同做大市场。

零售圈：在您看来，山姆和Costco开市客这两大品牌的差距或差异点究竟在哪？

肖瑶：山姆非常清楚自己的目标客户群体，至少在中国市场，它已经明确朝高端定位发展，而不仅是中产人群。Costco开市客在美国成功的原因在于为广大中产家庭提供极致性价比的商品，且更多体现在标品之上。

进入中国市场，开市客与山姆争夺的是同一群高收入群体，这导致它在中国的发展模式和其全球策略不同。然而，山姆具有极强的先发优势。虽然两家都在扩张，但是山姆的发展速度更快、势能更猛，Costco开市客想直接正面竞争非常困难。不过，由于Costco开市客在全球商品资源、供应链打造及人才组织层面具有优势，我认为如果未来在中国市场调整到适合自己的定位方向，应该会有很大机会。

零售圈：您认为他们目前的定位在客户群方面存在差异吗？

肖瑶：目前感受到Costco开市客正在正面与山姆进行竞争，它一方面在强调标品的性价比，另一方面在山姆的优势品类上，例如牛肉上又选择更高品质商品。这两个方向一致性不好，也意味着其在“人货场”这件事情上没有找到最佳状态。

零售圈：麦德龙作为较晚转型至仓储会员店赛道的选手之一，您认为它与前两大优秀代表相比，有何优势及特色呢？

肖瑶：源流与麦德龙合作的重要原因是双方一致认为下一个更大的市场机会在于价格和人群。山姆集中在千元左右，麦德龙切入的则是500元-800元价格带市场，这一区间中产阶级人群基数更大，且更多集中在二三线城市。因此麦德龙瞄准下一级市场，围绕以上人群提供具有差异化的需求品类及商品。从规模来看，它瞄准的是更大的市场，而非最高端。

作为全球头部零售企业之一，麦德龙的采购供应链端和品质要求是其能够持续发展的重要基础，它的基因就是品质。由于在中国市场的定位不断调整，麦德龙此前面临了诸多挑战，导致品牌认知不清晰，甚至可能是老化或负面，需要一定时间扭转并积累正向认知。一旦调整好，再配合供应链优势，麦德龙在中国广大中产群体中也是一个具有竞争力的品牌。

零售圈：中国本土会员店近年来异常火热，您认为本土的和外资会员店相比，我们的优势和劣势在哪？

肖瑶：我认为盒马不能称之为会员店，此前已经宣布全面折扣化，我们可以理解它已经放弃在会员店市场的竞争。即使几年前盒马什么都做，实际上也很难在竞争如此激烈且与巨头赛跑的品类中做出成绩。我认为盒马最初的观点是赋能下面更多业态，以及体现商品品质的内部支撑要素。fudi是今天看到的中国本土会员店中表现较好的品牌，至少有一部分人喜欢。

中国本土会员店的最大优势在于对消费者的理解。零售业务尤其是会员店必须建立“人货场”。如果对人的识别定义不清晰，很难创造独有价值。如果不能创造独有价值，就很难让消费者付费购买。

本土零售最重要的优势是能够更好地理解中国消费者，或者有更多机会洞察中国消费者。虽然fudi在现有品牌中表现较好，但是我认为它目前的状态才刚开始。所谓的针对年轻人提供的设计优点，这在零售行业中排序非常靠后。而打卡也并非是用户持续消费的理由。零售需要依靠复购和供应链来支撑，因此色彩只是第一步吸引，后续如何建立信任更加重要。如果能够给用户带来惊喜，才能够使其持续沉淀成为忠实会员。对于fudi和其他中国会员店品牌来说，还有很多功课要做。

零售圈：仓储会员店赛道都在争抢中产用户。然而，当其提供的增值服务、商品结构相差无几时，各家应该如何打造差异化定位？

肖瑶：回到会员店本身，其重要特点在于创造了独特的会员价值，这个价值足以让用户每年支付会员费。一旦谈论到独特且值得付钱的价值，就会出现仁者见仁智者见智的问题，这是主观的。因为消费者的背景、观念和具体需求不同，会有所差异。

要真正建立差异化定位，核心是要关注客户群体的差异，洞察人群。今天我们观察美国和日本的超级零售品牌，发现它们的发展都有独特的关于人群的描述，这决定了要给这些人群什么样的价值。无论是品类价值、商品价值还是价格价值，他们会基于需求服务用户，并为其打造系统。这是一个可持续的差异化方向，一方面会员价值不断强化，另一方面竞争优势不断强化。

回到源头，现在大家无论是学习山姆还是Costco开市客，都只是集中在商品上，有的可能是抄袭，有的可能是基于类似产品描述自身的不同之处。如果在商品的差异化背后没有明确为谁创造价值，很难真正形成品牌独有优势。要更加理解并且洞察消费者，才有可能真正创造独有优势。

零售圈：您刚才提到会员或者用户是最重要的因素，现实情况是大家的消费降级或者储蓄性念头更强，一种情况是大家认为中产用户不够分，或者品牌数量很多，无论是中产还是高产都集合在这个现象限内。您认为在消费降低的情况下，是否存在中产用户不够分的情况或者对会员店是否有明显影响？

肖瑶：我认为中产不够分配的现象未来可能会有。无论是美国还是其他市场，最后剩下的会员店品牌只有两三家，在中国市场可能也不会很多。但是以发展状态来看，中国市场今天才刚开始，很多中产群体还不是会员店的用户，很多城市还没有被覆盖，因此机会非常大。

挑战在于我们知道最终的天花板就是这么大的“盘子”，要想清楚到底聚焦的是哪群人。其他品牌不能仅仅在山姆、开市客、麦德龙扩张的过程中薅用户，例如当麦当劳和肯德基还未下沉时，其他品牌可能会开设炸鸡店，但一旦前两者进入，你还是没有机会。我们需要学习如何经营，直至成为真正具有优势和竞争力的品牌。从未来终局角度来看，虽然仓储会员店盘子有限，但仍然处于增长过程。你需要率先找到自己的会员画像或者独特需求，在增长过程中尽可能建立自己的根据地。我认为，未来在最终剩下的几大品牌中，可能会有中国本土会员店品牌。

零售圈：源流在帮助仓储会员店品牌寻找会员画像时如何瞄准的？

肖瑶：我们从两个角度进行思考，一个是机会的角度，一个是自身能力的角度。机会是指基于对消费者和竞争的研究，看趋势上有哪些大机会。另外一个是从自身能力出发我能服务什么样的消费者？从历史来看，通常成功的品牌是把握了市场中的大趋势，并根据趋势和机会来匹配自身能力，而不是从过去的优势出发。今天，最大的市场机会在于人群的机会。

因此，我们首先要从对人群的理解出发，每个行业、每个品类都有自己的人群画像，例如抖音有8大人群，z时代、小镇青年等。但抖音面对所有行业客户，所以这是笼统的画像方式。一旦涉及具体品类，这样的画像肯定不够。你需要瞄准的是，不同的人在选择超市购物时是什么状态，包括他们的年龄、职业、收入、家庭状态、受教育程度，我们需要确定到底哪个因素是决定性因素。

第二个是在人群之下看能把握的群体标签是什么，比如美国Trader Joe’s面向的就是所谓精致穷，受教育程度高但是收入不够的这群人，他们会在选择超市及商品的时候有自己的特殊需求。再看日本食品超市Lopia瞄准的是中等收入4口之家。这一群体收入一般，但家庭人口较多，而且儿童对营养有需求，这也是一个非常具体的人群，画像是基于家庭结构和收入来定位的。除了在为用户提供匹配他们需求的品类、商品、价格时，还要做到未来整个运营供应链的匹配及调整。可以看到，通过对不同人群的理解，才能够找到真正独特的机会，继而创造真正的独特价值。

零售圈：您认为用户需要进行细分，不能过于笼统。

肖瑶：应该明确再明确。

零售圈：刚才提到消费降级，有人认为假降级背后意味着真升级，对品质要求更高，希望每个钱都花在刀刃上。您认为消费降级会持续多久？或者您如何看待目前的消费行为？

肖瑶：消费降级的感受是与整个经济状态相关的，因为它会影响预期，不仅仅是当下，人们对未来收入的预期也会影响消费的状态。但是具体到每一个个体，我们会发现人们想过好日子的需求是不变的，而且很难由奢入俭。

今天谈论的零售是关于人的日常生活，如果从消费者角度来看，商业上的基本概念应该是持续的消费升级，且每一个消费等级的人都会努力向上。当然，他们可能会因为预期或当下收入问题，对预算有较强控制，但这背后意味着要求品质的同时对价格更“计较”，对花钱更谨慎。即使是降低频次，但品质不降。所以性价比会是一个更重要的衡量因素。

零售圈：优质产品背后是建立在强劲供应链基础上，例如本土企业盒马之前已与海外企业合作建立直采基地，与山姆在供应链层面展开竞争。在您看来，这一举措是否会对仓储会员店品牌产生影响？

肖瑶：建立供应链的优势肯定是一个正确方向。就今天中国品牌面临的挑战来讲，不单是单纯建立供应链，而是建立全球优质供应链，这是两个概念，在海外有直采基地不难，难点在于优质。如果去看真正的优质资源，好商品的供应是有限的，而且有成本。

从企业经营的角度来看，需求和供应一定要匹配上，否则无法拿到更好的资源。有限的优质资源会按照原本的运转逻辑去到它最应该去的地方。如何取得最优质供应链的信任？如何建立合作？如何最终实现自己的商品和价格优势和企业一整套内部系统有关。构建全球优质供应链是正确的战略方向，但同时也是一件很难的的事情，即使到了海外还是会有分级。

零售圈：仓储会员店很多单品如今已经变为爆款，例如瑞士卷或牛肉卷等。在您看来，哪种类型的产品具备成为爆品的潜质？

肖瑶：分市场及企业两点，首先对于市场来讲，是大需求下的差异化。

首先产品能爆火肯定存在大需求，单品是在大品类、大赛道里走出的，无论是瑞士卷还是芝士牛肉卷，用户对它的需求非常庞大。例如瑞士卷应用场景及受众范围很广，需求天花板比较高。所谓的差异化是什么？要么是独有商品，要么是独有品质，要么是独有价格，我们要在大的需求下创造不可替代性。这对于商品开发者及采购者而言，无疑是一个巨大的挑战，如何判断品质、口味是否被接受，背后需要数据洞察来辅助。

对于企业来讲，单品爆火后会有很多人来模仿，因此还是需要建立一定的核心壁垒，无论是配方、成本或者是工艺。抛开品牌来看，很多消费者会认为山姆的瑞士卷是其他人模仿不来的。爆款是在基本盘的基础上才有可能实现的，最近很多零食集合店冒出来，但很难有爆品，不是他们不努力，是因为整体基本盘不够。

零售圈：您刚才提到价格和品质，在您看来，它们是否有重要层级划分？还是需要在二者交接点处来制作产品？

肖瑶：这与品牌自身的人群和定位相关，价值是专属。假如山姆是品质，那么爆品肯定就是围绕这一因素发力，如果你给用户的价值是价格，是标品的性价比，那么，只要有一个商品能够满足需求就会爆发。如果在追求性价比的渠道中，品质商品是较难突出的，因为用户不看重这一方向的价值。

零售圈：仓储会员店之外，胖东来现在异常火热，在您看来，未来是否有区域性精品品牌与会员店争夺份额，还是大家各自朝着自己的方向前进？

肖瑶：本土类似胖东来这样的品牌肯定是有极大市场的，去年源流调研全国24个城市，4800名消费者对于零售品牌的基础认知，最让我们意外的就是胖东来排到了前10，大家都对它抱有较大期待。假设有这样一个品牌出现的话，至少有巨大的发展机会。至于大家如何认知胖东来，是它的服务，还是商品、价格、诚信等等，这是需要零售品牌研究的，因为你很难抄出一个胖东来，只能理解并且做出符合自己市场的类似存在，这是第一点——有机会，但需要真的理解它。

第二店是会员店和胖东来等类型的本土精品超市之间，我个人认为不存在太强竞争。只看零售行业，多数消费者不会仅仅在一个渠道购物。不同的渠道会满足不同需求，例如品质、价格、便利性等等，所以行业应该是一个共存的关系。如果未来真的出现竞争，可能会集中于谁是主购物渠道这一问题，这会是最终的焦灼点。主购物渠道就是抢占钱包份额最大，未来肯定会集中于生鲜、日常用品几个品类的争夺上。

零售圈：如果单纯讨论会员店赛道，您认为未来它的发展趋势会呈现怎样的特色？

肖瑶：以目前来看会看到会员店的爆发，更多品牌、更多用户会进入这一市场，所有业态都是这样，今天能看到的新能源汽车、智能手机也是如此。接下来会看到混战状态，但未来真正能胜出的应该是那些更清楚自身发展方向，并且能坚持创造出竞争优势的品牌，因为最终剩下的品牌不会很多。当然，会员制赛道以及零售行业是一场长跑。也许5年之后甚至更长时间，我们才会看到胜者。

零售圈：您认为未来本土仓储会员店品牌存在的状态及趋势是什么？

肖瑶：我认为我们从经营模式上可能看美国多一些，但是真的基于对于本土消费者的理解来创造独特价值，可以看看日本零售企业，它会带给我们很多参考。中国企业应该也是这样，学习商业模式是一方面，如何学习研究消费者，如何通过市场洞察来创造独特价值更加重要。

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