一、统一零售本质认识

零售的本质是服务，是针对消费市场提供的一种商业服务。

新零售本质自然就是为消费者提升全新的服务。就零售“多、快、好、省”四个服务维度来讲，目前世界上还没有一家企业敢说都能做齐、做全，必须要有所取舍。

就盒马当前发展阶段而言，不必太过在意“多和快”，因为友商也很容易做到这两点，“快”是未来零售业的基础标配，“多”则可能是一种双重灾难。

消费者需要选择，但不需要太多的选择。盒马最应该聚焦“（品质）好和（价格）省”两大零售业的核心竞争力建设。而对好和省的理解，不能仅局限在爆品思维和引流手段，而是要上升到生鲜供应链的整体建设和竞争高度。

此外，对与新零售关联最紧密的数据、科技、智能、算法等高大上的虚概念，一定要持怀疑和自省的态度。

数字经济时代，大数据、云计算确实能提升零售的管理和服务效率，也是有效的商业决策辅助手段，但是数据赋能有前提的，也是有局限的。

数据是客观的，算法是主观的；数据只能说明过去，不能预告未来；数据只能呈现问题情况，不能提供解决手段；数据需要注入人的智慧才会智能，人的管理需要数据客观呈现才算科学。

总而言之，零售没有新旧之别，但有好坏之别。未来零售业的竞争本质，还是“以人情、人心为本”的服务品质和商业效率之争，云计算只是武器，大数据只是弹药而已。

二、清晰两个商业定位

（一）坚定不移地做中国最好的社区零售体验/服务中心

1、长期对标企业是日本的茑屋书店和意大利的EATALY，关键指标是线下客流量、留客率、转化率和复购率，一切模式创新和业务创新都围绕这四大目标进行

全体上下统一认识：到店和到家一样重要。到店是吸引，是转化，到家只是服务手段和流通渠道。要重点思考清楚盒马鲜生的核心业态和体验场景是什么。简而言之，就是盒马靠什么持续吸引消费者到店消费，如何一招鲜变成招招鲜。

2、短期目标是加速自我迭代能力，丰富试错维度，提升纠错效率，加快盒马鲜生的范式革命进程

具体建议如下：

（1）先聚焦一、二线城市的核心社区集群，做好典型商圈（大店）的经营能力沉淀和商业模式探索；

（2）三、四线城市、一二线郊区的模式下沉及业态创新（如盒马菜市），建议交付独立团队执行，不要互相影响；

（3）盒马MINI、盒马2F（便利店）是与盒马主营的大卖场完全不一样的零售业态和经营手法，管理经验和人才团队都无法跨界复制，现阶段可定位为战略性试错（试验）业态， 缩小投入，限定范围，抽减精力，不妨以内部模拟创业模式（或兼职创新小组），不断做嵌入式、积木式业态（品类）重构试验，科学积累错误经验；

同时，还要加强行业学习，仔细研究并持续关注德国奥乐齐（ALDI）、波兰瓢虫超市（Biedronka）、日本7-11等成熟食品商超的成功经验，少走弯路，争取少犯或不犯低级的商业错误。

3、盒马小站和线上盒马合并成一条业务线，独立团队，区域公司一把手主抓

对标每日优鲜的选品策略和前置仓模式，高仿复制成功经验，在站点规模和战场选择上，坚持势均力敌的跟随偷袭战略，并借势阿里生态优势直接对抗，不怕打规模战，主动打价格战。

盒马号称自己不打价格战，那是因为盒马的供应链不支持打，打不起。但对手的价格已经是盒马的一半时，当对手的增速是盒马的一倍时，并敢在上海一个区域拿出10亿来支持打价格战时，那就不是盒马愿意不愿意打的问题了，而是必须正面硬杠。

4、盒马主力旗舰店的迭代方向和核心业态应该是社区超级商业服务中心

这个业态的创新，需要注意以下五点：

（1）高度重视日本茑屋书店和意大利EATALY这样国外先进的新零售模范店，深刻洞察世界新零售演化趋势的商业本质，洞穿全球化背景下千禧一代消费习惯的共性偏好，要从商业艺术的角度，寻求消费升级背景下的“中国版新零售”土洋结合的商业演化路径。

（2）深刻反思万达、万科等地产商及部分大型商超过去小十年在社区MALL方面的失败教训，他们为什么做不好，盒马凭什么能做好，又如何能持续做好？

（3）了解、尊重但不要迷信国内黄金十年积累的商超经验，譬如门店分租模式，这个模式成立并成功的前提是主营的核心业务能带来客流，而不是反过来期望引入服务业态为主营业务导流。纵是盒马有单店成功案例也要警惕，这个模式不具备可复制性，或有很大偶然因素（譬如本店选址周边商业配套不成熟）。

（4）深入研究目标社区用户的消费时间比例和生活痛点，结合阿里消费大数据的相关热力地图， 提前规划导入什么样的创新服务业态（尝鲜），改造优化哪些传统服务业态（刚需），打造整合什么样的爆款服务业态（痛点），积极尝试积木式业态复合创新，如将亲子游戏+女性美容美发+阅读+饮吧四复业态进行最舒服、最人性化的场景组合。

（5）充分发挥阿里的商业大生态优势，譬如社区商业中心完全可以同步打造成最新潮的沉浸式商业体验中心（如家俱、生活电器、3C产品、图书/玩具、生鲜美食、电影娱乐等），这样做不但可以持续营造营销热点，最大限度盘活业态，激活人气，提升坪效，而且最有可能创造全新的赢利模式，成为最大的线下活广告服务商。

（二）坚定不移地做中国最好、最大的生鲜供应链企业

1、坦率地讲，盒马2018年年底才发力生鲜供应链网络建设是阿里最大的战略失败

菜鸟网络发力生产端搭建原产地生鲜仓，易果生鲜专注生鲜供应链建设，盒马专注零售端创新，貌似很科学的分工和布局，却违背了阿里最根本的“内部赛马”机制，一个赛道只放一匹马，跑不动就接力不上，是盒马目前陷入困局的最大原因。只靠简单的买手制，根本解决不了盒马的供应链短板。

没有强大、高效、可控的供应链体系支撑，无法形成采购、物流、前端技术管理和创新营销的共振体系，盒马就是一盘死棋。当然现在醒悟也不迟，但盒马必须在生鲜供应链的赛道上狂奔追赶。

2、盒马供应链长期目标（5-10年）是对标美国SYSCO，快速成长为中国生鲜供应链的第一服务品牌

当前主要任务是在战略布局、业务结构、核心能力、发展节奏、资源调配（阿里内部）等层面完成本土化、阿里化的战略梳理和深度思考，拿出清晰的五年战略规划，并每年进行一次战略复盘和系统调整。

3、盒马供应链短期目标(2年内)是对标蜀海供应链，并快速在规模和增速上完成翻倍超越（双百计划：100亿规模，100%增长）

当前最关键的任务是想清楚切入路径和引爆模式。要充分吸取易果生鲜的失败教训，不要贪大贪全，不要胡乱创新，不要花拳绣腿，不要自我催眠，不要失去狼性，老老实实向蜀海学习思考方法、专业精神和服务态度，做好做精才能做强做大。一定要有高度的危机感，留给盒马赶超的时间窗口可能只有两三年的时间。

4、生鲜品类求精不求全，供应商求好不求多

盒马生鲜供应链没打通之前，品类规划不建议参照美国全食超市公司(Whole Foods Market)的SKU丰富维度，而更应该向好市多（Costco）看齐，核心品类应控制在4000个SKU以内，甚至更少，宁缺勿滥。

专注生鲜核心品类的供应链打造，按消费习惯和消费比例设置品类规划预警线，遵照行业惯例和经验，深耕水果（20%）、蔬菜（20%）、肉食（20%）、蛋奶（10%）、海鲜水产（5%）五大主营品类供应链，走极致供应链和爆品供应链道路。

只有做到单品采购规模最大化才有价格优势和竞争空间。无论PC电商时代，还是移动电商时代，消费者跨平台比价都是一种习惯，价格战屡试不爽。如果盒马不具备比价优势，网红热气过后，消费黏性必大幅递减。

5、需要强调一点，不要痴念或放大蔬菜品类的引流价值

不要贪求蔬菜品类的宽度，也不必头疼蔬菜非标品和易损耗问题，坚持只做净菜，坚持只做民生型精品蔬菜（200款左右），只做引流型时令蔬菜（60款左右）即可。

因为蔬菜消费面就这么窄，而且全国市场80%的核心蔬菜品类都高度相似，刻意差异化、小众化反而是一件很危险的事情。

盒马以面销为手段做散菜，表面上给了消费者更自由的选择权，降低了包装成本，但人力成本和生鲜损耗成本也会相应上升；此外，反标准化地做散菜还有另一重风险——无法有效做好供应链的品质和时效管控，采购成本、分拣成本和管理成本都会大幅提升，而且很不容易复制。如果以联营方式外包，品控更是问题。

总而言之，盒马放大蔬菜品类价值，主打盒马菜市业态，有创新靶向打偏之感，或是另一个要填的巨坑。

6、迅速搭建盒马直营的生鲜供应链网络

加速武汉（占地360亩，建设面积17万平方米，投资10亿元）、杭州（占地200亩，总建筑面积为12〜15万平方米，总投资7亿元）两大盒马供应链中心项目落地建设，同步启动北京、上海、广州、成都、西安等其他五座核心城市的盒马供应链中心项目选址、谈判和批复等前期工作。

用最大的决心、最快的速度、最高的投入，搭建一张覆盖全国核心城市的冷链供应链网络。

7、建立高标准的区域中央厨房生鲜加工基地

在选定的7座核心城市的供应链中心，对标蜀海供应链的运营经验和管理模式，上马荷兰进口的蔬果自动化分拣/清洗线，配套其他加工设备，做中国最好、最大的净菜流水线和生鲜中央厨房。

8、以供港标准（安全率99.999%），建立世界最好、最安全的水产供应链网络

强化盒马“安心大水产”消费印象标签，杜绝广州盒马抽检出氯霉素的负面安全事件再次发生。

对标广东汕头、阳江、顺德等地供港鲜活水产品养殖基地和供港水产品转运中心（如顺德国通物流城）的管理模式，参照《出口食用动物饲用饲料检验检疫管理办法》和香港《食物内除害剂残余规例》，在世界范围内优选符合盒马标准的水产养殖基地。

也可在国内条件成熟的区域建立盒马自营的水产养殖基地，如在武汉引进全球领先的三文鱼（正宗的大西洋鲑）养殖技术和活虾养殖技术。

无论合作供应商，还是自营基地，盒马都要以同一标准，搭建注册备案、基地认证、规范指导、产地抽检、收货查验、生态暂养（在盒马供应链中心建立高标准的暂养池，强制生态暂养时限，促进活鲜水产品自然代谢是非常重要的管控环节）、密封鱼箱、低温运输、电子安全锁等全程信息透明、跟踪溯源完整的安全监管大数据链条。

9、对标京东物流和海底捞的蜀海供应链，将盒马供应链业务划分为独立业务版块，团队独立，运营独立

除了为盒马（不排除服务阿里生鲜生态版块的其他零售平台）提供内部生鲜供应链业务协同外，鼓励参照SYSCO、蜀海供应链运营模式，坚定不移地开展B2B业务，主抓餐厅/酒店/生鲜食品连锁企业（50%）、生鲜商超/便利店/其他零售商（9%）、医院/养老院/体检中心/疗养院（9%）、幼儿园、中小学、大学等教育机构（9%）构、政府/国企/事业单位（9%）、航空公司/旅游休闲服务商(5%)、等关键类型客户。

相对2C业务，生鲜 2B业务更易开展，更易管控，也更易规模化，所以盒马供应链应该快速切入2B业务，而不必纠结商业概念的束缚。想想海底捞一个做火锅的，都能做财务公司和供应链公司，那盒马为什么就不能呢。

三、做好三级品类规划

盒马的品类规划，应从供应链倒逼的采购模式谈起。建议盒马分三级采购：

（一）国际采购

最能体现盒马采购优势的就是依托阿里强大平台资源的海外直采。盒马新零售被引爆的关键网红品类就是进口大海鲜。但因消费习惯和价格局限，进口大海鲜注定只是一种消费低频的产品，只能一时热，一招鲜。全球化经济浪潮下，全球性调配直采是生鲜零售业的惯例，在水果、冻鲜肉领域特别明显。

盒马有资格，也有条件搭建一张覆盖全球的全品类、全时段、全区域的生鲜供应链网络，同步形成一张全球范围下精选的优质海外生鲜直供基地网络。

国际采购过程中，除了价格和品质的双重导向外，盒马还应高度重视国家层面“一带一路”的政策机会，搭上阿里牵头建设世界电子贸易平台（eWTP）的顺风车，寻找更广阔的市场空间和更有价值的合作机会。

譬如2019年1月，盒马曾考察过非洲的卢旺达市场，发现牛肉、小龙虾、鳄梨、灯笼辣椒、树番茄，甚至土蜂蜜、咖啡等，都是高质量的特色农产品，不但质量安全有保障，而且价格极具竞争力。

以卢旺达牛肉为例，一方面可以充分利用其国土面积近三分之一是天然牧场的环境优势， 建立规模化的盒马海外养殖基地；另一方面，除了传统的冷鲜牛肉进口外，最具想象力的玩法，就是将卢旺达牛肉先进口到盒马的广东供应链加工中心，然后委托当地工厂，采用供港标准和传统工艺，直接加工成中非合璧的“汕头牛肉丸”这一爆款品牌产品，供给国内市场，甚至批量出口，形成一个颇有特色的闭环国际生鲜供应链。

（二）中央直采

水果、蔬菜、肉食、蛋奶、水产、干货、调料等盒马主营的生鲜品类，除了蔬菜、基本上80%都可以实现全国范围内的中央直采。而蔬菜这一非标品类，也至少50%可以实现中央直采，全国配送。其中，肉食、蛋奶及部分干货、调料、食用油等，行业集中度相对较高，建议直接寻求大品牌供应商合作，或集采、或买断，或联合品牌，甚至一部分产品，可以OEM的方式，调整配方，改变包装，为盒马独立品牌代工生产。

而水果、蔬菜、粮米、山货、水产等时令性、季节性产品，凡是有一定生产规模，物流运输有保障的，都可寻找独立区域品牌供应商/行业协会/专业合作社等企业或机构合作，进行中央直采，统一议价，统一包装，统一运输。

（三）区域采购

为保障供应链品质和风险防控，区域采购的数量不应该超过整体采购额度的20%。 采购对象一是50%左右非耐储运蔬菜或本地特色菜，可从销地批发市场或本地/郊区农场来补充；二是部分食在当季、吃在当地的时令性本地水果或地方特产。也可从销地批发市场或本地/郊区农场来补充。

区域采购可授权二级地方公司通过公开招标方式进行，但总部有审核权、监督权和奖惩权。区域经理对采购结果负责，主要参照三个系数：一是采购价格比照（历年，区域批发市场）预警系数，二是产品退货率和投诉率，三是产品压货率和毛利率。

四、坚持四个价格策略

（一）日日鲜高频低价策略

坚持“日日出清”的日日鲜零售理念，不卖隔夜肉、不卖隔夜菜、不卖隔夜奶、不卖隔夜餐的四大引流品类，一定要坚持做，要策略性地预留促销量，特定时间段人为制造流量小高峰。

同时还有三个细节要注意：

一是要用供应链强控制的技术手段和门店细密管理杜绝“标签门”漏洞，不能总是靠公关手段化解；

二是晚7点之后，采取每隔半小时降一次价的阶段降价策略，引导更诱人的消费心理，营造更可信的营销氛围。

三是日日鲜产品可分两大类：一类是会员全时享受的优惠价或新客消费第一次享受价格优惠；另一类则是晚上特定时间段的阶段低价，面对所有人开放。

（二）新产品尝鲜优惠策略

参照7-11、多点的新品更新节奏，每周甚至每天推出约100种新品进行主题促销。新产品的口感、品相、包装等层面都要给人新鲜感和品质感，不做不符合盒马定位和调性的廉价促销。

要用社交电商和游戏电商的思维，鼓励分享，鼓励转化，鼓励团购，鼓励互动，鼓励评价。总而言之，一切消费行为和社交互动都可转化成积分，参照拼多多、每日优鲜促销模式，大方赠予让人心动的折扣优惠券，天天赠，也应天天失效。

（三）会员制专享优惠策略

盒马鲜生的目标用户是25-35岁的围绕家庭的互联网用户，集中在女性。这个人群都是重度互联网消费者，对各种促销优惠券和积分换奖等传统的促销手段有很强的免疫力。

若要发展她们为会员，就必须走心，跨界参照海底捞的服务创新手段，坚持以人性和人情为本，为会员提供新奇、温暖、美好的服务体验和价值冲击。

譬如生日时送订制版的水果礼盒（时令新品）；譬如给孩子送特殊食品和鼓励贺卡(儿童营养品)；譬如给家里老人送时令蔬菜或地方特产（试吃品）；给男主人春送绿茶秋送红茶（体验装）；给女主人送绿植鲜花（积分兑换）等；此外，通过异业联盟的方式赠送旅游机票或主题乐园门票等，也是让会员感觉物超所值的好方法。

总而言之，附赠会员的优惠产品越“实”越好，不在真实的价格，而在贴心的价值。用户黏性加强和消费转化，润物细无声才是最高境界。

（四）泛会员差别价格策略

针对不同的城市商圈，不同的目标市场，不同的客户群体，不同的营业时段，不同的促销产品，采取差异化的价格策略，如团购特价、如节庆/周末特价，如教师/学生特价，如老人/儿童/女士特价，如旅游/特殊团体特价，如特定社区特价等。

总而言之，就是要坚守中国人情社会特有的定价心理——通过“便宜点”的优惠暗示，让每一个人、每个群体都觉得与众不同，都是因为被重视而受到了优待。

特别要注意的一点，就是平时无论店面摆放，还是促销海报，都不要把会员和非会员区分得太明显，不要太急功急利或给顾客以无形的压迫感。到店都是客，消费就是上帝，客户至上的第一要义，是先要让顾客舒服。

来源/耕新社

作者/段战江

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