中国拥有难以想象的产业链技术，全球接近 70% 的主要消费品的产能大概都在中国。在接下来的数年内，中国有机会出现大量的难以计数的世界级的消费品牌，但是前提是零售公司要接近，并掌控，甚至创造最优质的供应链。

今天，我们只是站在新零售的起点上。关于新零售的核心竞争力和终局，我把它拆成 3 个问题：

1.在通往新零售的长跑里，消费品公司的长期竞争力是什么？

2.当下中国的优质供应链在哪里？「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响？

3.全链条竞争时代来临，零售供应链如何升级？

长期来看，零售的核心竞争力，是拥有优质供给 。

消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期来看，其核心竞争力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」。

意思是，一个消费品牌，短期内销量能起来，靠的是流量；起量以后，要想办法把效率提高；提高效率的本质，则是看谁能控制或者创造最好的供应链。

什么叫控制优质产业链？以特斯拉为例。特斯拉的电池是东芝做的。它与东芝的合作方式是，单独合资建厂，生产要求特斯拉说了算。控制程度可见一斑。

另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技 (HK：02018)，它给苹果做声学元器件，有几条生产线专门供应苹果。

苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢？这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的，ERP系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。

除了控制供应链，那些能做大的公司还要能创造优质供给。

以新东方为例。中国巨大的培训行业里，新东方之所以能成为为数不多的大企业，我在那里工作 7 年，一个观察和总结是，它让许多原先不是老师的人做了老师，且大受欢迎。

它的做法是，用市场化的方式，再加一点精神感召，招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生，甚至北美留学生，然后通过系统化的培训，让这些原本人生轨迹不是当老师的人，成为新东方的全职老师。

这就是通过特定的方法，让原来不是供给的优质供给，变成了供给，也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时，壁垒也就形成了。更进一步说，只要你有优质供给，就不用发愁没需求。

早些年，我参与投资了许多 C2C 公司，也得出类似的结论：所有做双边供需关系对接的平台，本质上核心的竞争力是供给，而不是需求。

拿这个逻辑看零售品牌和市场，也是一样。在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平台还是做品牌，也不管你是卖产品还是卖服务，把所有时髦的东西放到一边，只要你做的是双边的零售生意，最后争的都是优质供给，最后本质上要解决的都是供应链的问题。

一方面，你要相信，中国的制造业里，许多优秀公司会寻求自我升级；另一方面，在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中，谁在前台贴近了它们，用销量和流量思路带它们一起升级，谁长期就能做成非常厉害的企业。

所有厉害的、做大了的零售公司，包括宜家和无印良品，在核心品类上，都是垄断供应链，这些供应链几乎只为他们生产，而且跟它们一起升级、进化。

小米也很典型。它在前端有流量，在中台有效率，在后端，小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。

全链条竞争时代来临，零售供应链如何升级？

既然供应链是重中之重，那么，当下中国的优质零售供应链在哪里？「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响？

我们可以将中国目前的供应链分成三类：

初级供应链

最容易受到挤压的生产供应链。换句话来说，这部分既没有很好的实现工业化，也没有很好的实现标准化，也没有实现很好的性价比，同时还受到劳动力成本上升等因素的压力。但是，正如中国有数量庞大的零售末端，初级供应链在中国至今分布甚广、生命力顽强。

中间供应链

可以理解为实现了标准化、工业化、机械化的中端供应链。它的产能有保证，管理也比较成熟。它们有机会升级，也可能在劳动力短缺、外贸订单缩减等压力因素之下产生迁移。

成熟供应链

新零售最理想的供应链能力：流转速度高，反应速度快，同时有一定的柔性基础。它们一般与超级品牌 (比如 Zara、优衣库）合作，通过生态链设计部门极致化的打磨测试，最终打造出用料足、定价便宜、强体验的高品质产品。

中国的零售供应链在过去十来年遇到的最直接的问题和两件事情有关，一个是需求，一个是劳动力。

举个需求倒逼零售供应链的例子。时间拉回到 10 年前。始于 2007 年的世界金融危机于 2008 年在中国的影响开始日趋明显。一个受到冲击比较大的行业是外贸，这迫使中国过去几十年积累的产业链开始寻找新的出路，所以愿意支持当时前景不明朗甚至不太被看好的电商卖家。那一年，中国的电商行业飞速发展。

在当前的环境和消费周期里，中国作为生产全球接近 70% 日用消费品的国家，所谓出口导向型、生产加工型企业再次面临挑战和挤压：外贸增长相对低迷，中国的劳动力成本上升较快。

这样一来，工厂的生存空间就被压缩得比较厉害，有的甚至只能自动消亡。和 10 年前一样，它们需要想尽办法找到出口，即能采购它们产品的这些经销通路和经销方法。

那些最便宜的微商和社交电商，是初级供应链的两大出口。

它们所触达的人群，一个非常重要的组成部分是用智能手机完成人生第一笔电商购物的用户。换句话说，他们之前很有可能不是 PC 的用户，也没在淘宝，天猫等电商平台上买过东西。

这群人可以类比的，是 2010 年前后电商刚开始触达到的人群。原则上你只需要用足够高的性价比，或者说足够低的价格，他们就会跟线下品质不够好的、还没有实现性价比产品的零售进行比较，然后顺利地转化为微商和社交电商的用户。这也是为什么靠便宜打开局面的社交电商和微商，能在短时间内获得爆发式的用户增长。

不过伴随着新零售的快速扩张、渗透和下沉，当质优价廉不再是个问题，或者说海量价格可承受的品牌产品被推到用户面前，这些最便宜的微商和社交电商可能面临的一个挑战，说白了，就是它们的供应链是否能够升级。

Q1： 等新零售全面覆盖后，这些起初被极低价格的微商和社交电商吸引的手机电商用户，会变成谁的用户？或者换句话说，当质优价廉不是个问题的时候，用户会买什么？

新零售是中间供应链主要的出口之一。像名创优品，以及前面提到的小米的米家有品，在起量之后，所占有的供应链就是中间这层有一定的标准化的质量标准和生产能力的供应链。中间供应链也因为与新零售的结合，开始有升级的可能，进一步拥有快速调整、快速设计、快速反馈等柔性能力。

这也是新零售在当下中国的特殊意义：一方面，那些拥有优质产能却面临新兴渠道所带来压力的供应链需要找到更多出口。另一方面，品牌对优质供应链的需求也会越来越大。两者互相成就。

此外，中间供应链还有一个非常典型的出口是外贸电商。

上一次金融危机发生的时候，尽管外贸受到影响，还是跑出了一小波外贸电商企业，其中包括兰亭集势，等等。在当下这个周期里，中国也会诞生比较多的出口电商公司。以峰瑞投的 Club Factory 和 Patpat 为例，它们都是基于中国有优质产能的供应链，做了直销通路，直销的对象是国外的中产阶级。

这些已经被训练了几十年的较好的中间供应链，在面临人变贵、人难招，甚至被迁移到其它人力成本更便宜国家比如东南亚的压力时，有极强的动力来配合新业态和新机会做一次升级，把自己变成优质的外贸生产商。

这也是我们今天留下的另一个开放性的问题：

Q2： 除了新零售和出口电商，这批既有生产能力，又有设计能力，同时具有较强数据化管理能力的供应端，它们的优质产能还能去哪里？

相应地，还有一个小问题：

Q3： 当下这个阶段，为了适应低价产品和新渠道、新通路而求生存的初级供应链，从中期看或者往长远的未来看，到底会被淘汰还是持续下去？

中国的一个好处是，时间总是过得很快，一年的发展和变化能抵其他国家好多年。现在，中国的零售经历了电商的洗礼，也经历了商业房地产的快速发展，以及线下零售业态的反思调整与重塑，正通向一个高度竞争且高度市场化的成熟市场。

不变的，是零售的逻辑——短期是流量或者销量，中期是效率，长期拼的是供应链。这件事本质上长出来的东西叫品牌。

新零售这场鏖战，时间会给我们答案。

本篇总结

1 消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期的核心竞争力则是拥有优质供给。办法是，你要么掌握优质供应链，要么创造优质供应链。

2 新零售在当下中国的特殊意义：一方面，那些拥有优质产能却面临新兴渠道所带来压力的供应链需要找到更多出口。另一方面，新零售的鏖战中，品牌对优质供应链的需求也会越来越大。两者互相成就。

来源/联商网

作者/李丰

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